BILANZ: Herr Dormann, Merck will Schering übernehmen. Ist das sinnvoll?

Jürgen Dorman: Ich kann die Idee Mercks, sich durch die Schering-Übernahme im Therapiegebiet Krebs zu verstärken, nachvollziehen. Ob die Addition der Aktivitäten aber eine Grössenordnung ergibt, die im Weltmarkt eine Rolle spielt, das beurteile ich mit einer gewissen Zurückhaltung.

Kommt die Idee nicht zu spät? In der Schweiz oder den USA, haben sich die Pharmakonzerne längst zusammengeschlossen.

Und die Deutschen sind derweil am Weltmarkt stark zurückgefallen. Um weiter vorne mitzuspielen, hätten sie mehr in Forschung und Vertrieb investieren müssen. Doch leider bestand in der Vergangenheit die Antwort deutscher Firmen auf die Herausforderungen des Marktes oft darin, etwas zu zögerlich darauf zu reagieren. Vor 20 Jahren zählten Bayer und Hoechst zu den fünf weltweit grössten Herstellern innovativer Medikamente. Heute sind deutsche Konzerne erst ab Platz 15 zu finden. Doch das Beispiel Merck zeigt, dass die Notwendigkeit zur Konsolidierung nun auch in Deutschland mit Realismus betrachtet wird.

Sie selbst haben 1998 versucht, das Pharmageschäft von Bayer und Hoechst zu fusionieren. Woran ist das gescheitert?

Dieser nationale Zusammenschluss wäre sicher eine gute Lösung gewesen. Doch Bayer fühlte sich damals mit seiner patentierten Produktpalette stark genug, den Weg alleine zu gehen. Bei Hoechst orientierten wir uns dann über die Grenze hinweg und fusionierten 1999 mit der französischen Rhône-Poulenc zu Aventis. Wir haben diese Initiative ergriffen, weil wir die mittelfristige Entwicklung des Weltmarktes sowie die Chancen und Risiken des Pharmageschäfts anders eingeschätzt haben.

Lauter verpasste Gelegenheiten.

Ich habe zumindest versucht, eine nationale Lösung zu erreichen.

Stattdessen haben die Franzosen ein paar Jahre später einen nationalen Champion geschaffen. Seit 2004 gehört Aventis zum Pariser Pharmakonzern Sanofi.

Wir hatten damals nicht genügend neue Medikamente in der Entwicklung, und in dieser Phase hat uns Sanofi angegriffen. Sanofi konnte Aventis aber nur übernehmen, weil der Konzern mit Total und L’Oréal zwei Grossaktionäre hatte, die über ein doppeltes Stimmrecht in der Hauptversammlung sowie beste Kontakte zur französischen Regierung verfügten. Die Fusion ist ein Erfolg. Sanofi-Aventis ist das drittgrösste Pharmaunternehmen der Welt und ein europäischer Champion.

Wie wird es in der Pharmaindustrie weitergehen?

Die Konzentration geht weiter. Die ersten zehn Konzerne sind gut aufgestellt, aber ab Rang zehn beginnt der Kampf um die Plätze. Serono sowie die deutsche Altana Pharma stehen zum Verkauf. Die holländische Akzo bringt, etwas spät, ihre Pharmasparte an die Börse. Wir werden sehen, wer sich da durchsetzt. Bei Konzernen, die nichts tun, kann man damit rechnen, dass bei ihnen Finanzinvestoren die Konsolidierung besorgen.

Als erfahrener Experte müssen Sie es wissen: Was macht eine Fusion erfolgreich?

Es kommt darauf an, eine klare Strategie zu haben und die Ressourcen richtig zu verteilen. Entscheidend sind auch gute und innovative Produkte. Hinzu kommen nationale Aspekte: Eine Fusion über Grenzen hinweg wie bei Aventis ist schwieriger. Dagegen wäre eine Fusion Bayer-Hoechst womöglich einfacher gewesen.

Wäre es da nicht spannend für Sie, alle deutschen Firmen an einen Tisch zu bitten und einen grossen Pharmakonzern zu schmieden?

Hallo, hallo, ich habe schon genug Gerüchte zu dementieren. Ich bin hier bei ABB und damit sehr happy. Und wir brauchen auch nicht wirklich nationale Champions, sondern europäische.

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