Die fünf Männer trafen sich alle zwei ­Wochen und berieten über das, was sie für die Führung der Grossbank für wichtig hielten: das Spesenreglement, die Weltkonjunktur, die Rechtsrisiken. «Group Executive Committee» nannte sich dieser innerste Zirkel der Macht, über den der frühere Chef Marcel Rohner die UBS lenkte. Dabei waren der Finanzchef, der oberste Jurist, der Risikochef und der Leiter der Corporate Centers. Interessant ist jedoch vor allem, wer nicht dabei war: die Leiter der operativen Geschäftseinheiten, also die Chefs von Investment Banking, Wealth Management und Asset Management. Die durften gerade alle sechs Wochen dazustossen, wenn sich die gesamte Konzernleitung traf. So sah es also aus, wenn Technokraten eine Bank leiteten.

Heute führt mit Oswald Jürgen Grübel ein «finanzieller Triebtäter» (ein früherer CS-Konzernleitungskollege) die UBS, und das hat die Führungsetage schnell zu spüren bekommen. Das Exekutivkomitee hat der 66-Jährige de facto abgeschafft, indem er dem Technokratenclub einen Vertrauten vor die Nase setzte, seinen langjährigen CS-Mitstreiter Ulrich Körner.

Jetzt findet wieder alle zwei Wochen eine Konzernleitungssitzung statt – und die ist eine Pflichtveranstaltung für die operativen Chefs. Dort geht es nicht ums Reden, sondern um Taten. «Ich führe keine Debattierclubs», hat Grübel schon als CS-Chef dekretiert. Wer die verabschiedeten Massnahmen nicht konsequent umsetzt, hat einen schweren Stand. Jerker ­Johansson, als Chef des Investment Banking mehr Verwalter als Entscheider, hat Grübel bereits verabschiedet. Es wird nicht der letzte Abgang gewesen sein.

Gut hundert Tage ist Oswald Grübel jetzt im Amt, doch die Aussenwelt hat davon bisher nur wenig mitbekommen. Interviews zum Geschäftsverlauf gibt er nicht, auch die Analystengemeinde hat ihn noch nicht zu sehen bekommen, der erste Investorentag unter seiner Führung ist erst im November angesetzt. «Er redet lieber wenig und liefert dafür viel», sagt Helvea-Analyst Peter Thorne. Doch intern ist seine Macht gestiegen. Der neue Präsident Kaspar Villiger qualifizierte die Parlamentarier gleich in seinem ersten ­Interview als Laien, was zwar ehrlich war, ihm aber einen klassischen Fehlstart ­bescherte bei seiner einzigen Mission: Goodwill in Bundesbern zu schaffen. Grübel musste deshalb am 9.  Juni extra in die Hauptstadt fahren, um die Parlamentarier zu besänftigen. Der bisherige starke Mann, Vizepräsident Sergio Marchionne, hat seinen Rückzug für nächstes Jahr angekün­digt, und der zweite Taktgeber, Shell-Chef Peter Voser, ist voll mit dem Umbau des weltgrössten Konzerns beschäftigt.

Grübel hat damit eine Machtfülle, wie er sie bei der CS nie hatte und sie selbst der langjährige Lenker Marcel Ospel in seinen besten Tagen kaum erreichte. Dieser pflegte eine Zuneigung zum Barden Udo Jürgens und liess ihn bei privaten Geburtagsfeiern aufspielen. Von Oswald Grübel sind derartige Vorlieben nicht ­bekannt, doch wer ihn in diesen Tagen ­erlebt, trifft auf einen energiegeladenen, zuversichtlichen Mann, der die Rückkehr ans Grossbanken-Steuer sichtlich geniesst – ganz im Sinne von Udo Jürgens: «Mit 66 Jahren, da fängt das Leben an.»

One Bank. Das sah direkt nach seinem Amtsantritt am 26.  Februar noch anders aus. Da herrschten zwei Gemütszustände vor: Schock und Überraschung. Schockiert war Grübel, als er erstmals die fatalen Handelspositionen der UBS in allen Details studierte, und er soll ernsthaft gezweifelt haben, ob seine Rückkehr die richtige Entscheidung war. Doch Grübel handelte schnell. Er machte den bisherigen Co-Chef der Anleihensparte, Carsten Kengeter, zum Co-Chef der Investmentbank und holte mit dem Inder Rajeev Misra einen Anleihenexperten aus dem hoch gelobten Team des Deutsche-Bank-Starhändlers Anshu Jain. Die Problem­sparte wird sicher auch im zweiten Quartal noch für heftige Abschreiber sorgen. «Aber wir können das jetzt managen», betont ein hochrangiger UBS-Manager.

Die grosse Überraschung betraf die Organisation: Auch Grübel hatte geglaubt, die UBS sei eine integriert ­geführte Bank. Weil sie als erste Grossbank die «One Bank» zur Strategie erklärt und die Autonomie der Unternehmenseinheiten abgeschafft hatte, musste sich Grübel bei der CS anhören, dass er das Erfolgsmodell des grösseren Rivalen kopiere. Dass die UBS in den guten Jahren ihre zusätzliche Marktkapitalisierung durch das integrierte Modell auf 25 Prozent bezifferte, wirft im Nachhinein die Frage auf: Wie viel wären es gewesen, wenn die Bank wirklich integriert gewesen wäre? Denn die Realität war: Nach den vollmundigen Ankündigungen zur One Bank im Jahr 2003 geschah kaum etwas.

Bereiche wie Informationstechnologie, Personal, Einkauf oder Rechtswesen wurden nicht zentral geführt, sondern den einzelnen Regionen überlassen. Die grosse Autonomie zeigt sich schon an den Standorten. In Städten wie London oder Hongkong verteilt sich die UBS auf fünf Gebäude quer über die Stadt; in Tokio oder Paris sind es drei. Als Grübel bei der CS das integrierte Modell einführte, wurden die Mitarbeiter an einem Standort zusammengezogen. «Dann brauchen Sie bald die Hälfte nicht mehr», meint ein langjähriger CS-Manager zur heutigen Lage. Von 77  000 auf 67  000 soll die Mitarbeiterzahl der UBS durch den Umbau schrumpfen. Für Grübel ist klar: Die UBS hat von der integrierten Bank nur geredet. Er hat sie schon einmal gebaut – und macht es jetzt noch mal. Das Ziel: bis Ende nächsten Jahres vier Milliarden Franken einsparen und dabei effizienter werden.

Glücksfall. Dabei ist die Ernennung von Ulrich Körner ein Glücksfall. Auf den ersten Blick scheinen die beiden nicht zueinander zu passen: Der 46-jährige Körner ist kein Händlertyp und hat auch wenig Front­erfahrung. Die Stationen des Deutschen, der mittlerweile – anders als Grübel – auch den Schweizer Pass hat, entsprechen eher dem klassischen Karriere­weg: Zuoz, St.  Gallen, McKinsey, dann 1998 Einstieg bei der CS.

Doch Grübel lernte Körner in einer speziellen Phase schätzen: Als er im Sommer 2002 Co-Chef der CS wurde, übernahm er auch die Verantwortung für die «Winterthur», deren Verluste die gesamte Gruppe in Schieflage gebracht hatten. Grübel musste sich mit einem Geschäft abgeben, das ihn nie gross interessiert hatte, denn es galt als langweilig und schlecht bezahlt. Sein Finanzchef war damals Ulrich Körner, und in diesen schwierigen Zeiten, die von der Krisenstimmung her mit der heutigen UBS-Situa­tion zu vergleichen sind, gewann der akribische Zahlenmensch Körner den Respekt Grübels. Anschliessend machte ihn dieser zum Schweiz-Chef, und in dieser Funktion, so Körner vor zwei Jahren, «dreht sich meine ganze Aufgabe um die One Bank». Als Grübel Ende 2006 seinen Ausstieg signalisierte, stand Körner auf der Nachfolgeliste unter den ersten drei Kandidaten. Das Rennen machte Brady Dougan, und das förderte die Harmonie zwischen den beiden Männern nicht. Dougan wollte Körner letztes Jahr auf den Chefposten der Abteilung IT/Operations abschieben, eine Funktion, die er schon einmal gehabt hatte und die ihn nicht interessierte. Er ging lieber.

Dass er es nicht unter Absingen schmutziger Lieder tat, liegt wohl vor allem in seiner Erziehung begründet. Und da auch Grübel mit seinen alten Kollegen aus der CS-Konzernleitung keinen Kontakt mehr pflegt – die einzige Ausnahme ist der neue Vizepräsident Urs Rohner, mit dem ihn die Formel-1-Leidenschaft verbindet –, sind die Loyalitäten des ­neuen UBS-Führungsduos gegenüber dem alten Arbeit­geber überschaubar. «Die werben uns doch auch Leute ab», kommt die scharfe Replik aus dem Führungszirkel auf die Frage, ob man die CS noch mit Samthandschuhen anfasse. Gerade gab die CS die Verpflichtung der beiden UBS-Derivatespezialisten Ken Pang und Min Park in Hongkong bekannt.

Vertrauensverlust. Da ihm sein Vertrauter Körner den Rücken freihält bei allen spassfreien Angelegenheiten, kann sich Grübel auf das operative Geschäft konzentrieren. Und da sieht die Situation noch immer bedrohlich aus. Der Vertrauensverlust ist enorm und frisst sich ins Kerngeschäft, beispielweise ins Geschäft mit den Schweizer Hypotheken. Etwa ein Fünftel der Verträge, so berichten Marktkenner, werde nicht verlängert. Die UBS geht jetzt mit Dumpingpreisen in den Markt, verärgert so Kantonalbanken und Raiffeisenbanken – und schadet der eigenen Rentabilität.

Geleitet wird das Schweiz-Geschäft seit Februar von Francesco Morra. Auch auf Druck aus den Medien installierte Marcel Rohner zwei Wochen vor seinem Abgang den schweizerisch-italienischen Doppelbürger, der nach 13 Jahren Boston Consulting Group vor vier Jahren zur UBS stiess. Ihm wurde auch das heimische Private Banking zugeschlagen, während das Offshore-Geschäft, die Geldmine der Bank, unter die Leitung des bisherigen Deutschland-Chefs Jürg Zeltner gestellt wurde. Die Logik der Aufteilung ist nicht ersichtlich, die Abstimmung zwischen den 42-Jährigen läuft harzig, und beide zeichnen sich nicht durch grosse Marktnähe aus – ein Menu kaum nach Grübels Gusto. Es würde nicht erstaunen, wenn er das gesamte Geschäft wieder unter eine einheitliche Leitung stellen würde. Den Plan für den Umbau des Wealth Management will er im Juli dem Verwaltungsrat präsentieren.

Ein weiterer Wechsel scheint auch bei der institutionellen Vermögensverwaltung nur eine Frage der Zeit zu sein. Hier hält sich mit dem 58-jährigen John Fraser das mit sieben Jahren dienstälteste Mitglied der Konzernleitung, doch dem darbenden Bereich hat der Australier wenig Impulse verleihen können. Einen Verkauf der Sparte scheint Grübel derzeit jedoch nicht zu planen, denn noch schätzt er die Produktinnovation, die aus diesem Gebiet kommen könnte. Das amerikanische Wealth Management dagegen, die frühere PaineWebber, stiesse er wie die brasilianische Pactual schnell ab, wenn der Preis stimmen würde. Doch das tut er nicht, und deswegen wurde der Bereich intern zum Finanzinvestment deklariert. So nannte Grübel auch die «Winterthur», bis er sie zu einem Höchstpreis verkaufte.

Grosses Handicap. Hauptsorgenkind bleibt jedoch das Invesment Banking. Das Gebilde, das die Bank mühsam über all die Jahre aufgebaut hat, zerbröselt. Ganze Teams bewerben sich bei der Konkurrenz, in der bisher schlimmsten Woche gingen 60 Kündigungen von Topleuten ein. In den einschlägigen Finanzblättern in London und New York vergeht kaum ein Tag, an dem nicht eine weitere Kündigung bekannt wird. Ob Deutsche Bank, Morgan Stanley, Barclays oder Merrill Lynch: Sie alle bedienen sich. «Die UBS blutet aus», betont ein CS-Topmanager.

Das grösste Handicap ist die Staats­beteiligung. Solange der Bund mitreden kann, ist die Angst vor Lohndeckelungen gross. War die Stützung durch den Staat in den dramatischen Oktobertagen ein Vorteil, so ist sie jetzt ein Nachteil. Der Aderlass gefährdet die noch immer starken Teile des Investment Banking: Im Aktiengeschäft etwa liegt die UBS unter den Top fünf weltweit, im Devisengeschäft ist sie die Nummer zwei. «Wir brauchen den Staat nicht mehr», ist aus der Führungs­etage unisono zu hören. Zudem gibt es genügend Interessenten für die hochattraktive Wandelanleihe. «Sie zu platzieren, kostet uns fünf Minuten», sagt ein hochrangiger UBS-Manager.

Doch Grübel ist überzeugt, dass all ­diese Probleme zu lösen sind, auch wenn er die Bank in diesem Jahr nur mit viel Glück in die schwarzen Zahlen führen können wird (siehe «Ein weiteres Jahr der Entbehrungen» auf Seite 32). Bei der CS hat die Sanierung fast drei Jahre gedauert. Oswald Jürgen Grübel hat sich ein Ziel gesetzt: Diesmal will er schneller sein.

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