Es war Mittwoch, der 14. September, kurz nach 16 Uhr, als für UBS-Chef Oswald Grübel die schwärzesten Tage seines Bankerlebens begannen. Der Anruf kam aus London, am Telefon war Investment-Banking-Chef Carsten Kengeter, der seine 17 000 Mitarbeiter gern als das «ultimativ beste Team im Investment Banking» pries. Doch nicht jeder Mitarbeiter war ultimativ gut. Einer von ihnen, von dem Kengeter berichtete und von dem Grübel noch nie etwas gehört hatte, war das genaue Gegenteil: der 31-jährige Aktienhändler Kweku Adoboli, seit fünf Jahren UBS-Angestellter.

Es folgten vier Tage im Tunnel für Grübel, Kengeter und sein Team. Der Händler aus Ghana wurde noch in der Nacht verhaftet, die UBS bezifferte am nächsten Morgen den Verlust auf zwei Milliarden Dollar und bewies in ihrer nicht einmal sechszeiligen Pressemitteilung, dass in Krisenzeiten auch Rechtschreibung und Grammatik auf der Strecke bleiben: Die Handelsgeschäfte seien nicht «authorisiert» gewesen, es sei möglich, dass die UBS im dritten Quartal einen Verlust bekannt «gegeben» werde.

Der Sturm brach mit der logischen Wucht los, die einem Wiederholungstäter entgegenschlägt, und da spielte es auch keine Rolle, dass dieses Mal Betrug statt Missmanagment die Ursache des Fiaskos war. «Grübel am Ende!», titelte der «Blick», während der Bankchef und seine Händler ganz andere Sorgen hatten. Das UBS-Team sicherte die Positionen unter Hochdruck, und die Bank konnte so am Sonntag abschliessend die Höhe des Verlusts beziffern: 2,3 Milliarden Dollar. «Verantwortung ist nicht teilbar», so lautete stets die Maxime Oswald Grübels. So stellte sich der gezeichnete Bankchef vor die Kameras der «Tagesschau» und gab eine Art Abschluss-Statement zu dem Fall: «Die Verantwortung trägt der CEO, also ich.»

Doch abgeschlossen ist der Fall damit noch lange nicht. Denn am nächsten Tag packte Grübel seine Koffer und flog nach Singapur, in die Heimat des grössten Einzelaktionärs der UBS, des Staatsfonds GIC, der ihm gleich nach Bekanntwerden des Debakels seine Unterstützung ausgesprochen hatte. Im Stadtstaat hatte der Verwaltungsrat schon lange seine Sitzung vom 21. und 22. September geplant, doch statt eines entspannten Treffens mit der Konzernleitung wegen der geglückten Sanierung sollte es auch hier vor allem um den Milliardenverlust und seine Folgen gehen. Denn das Debakel lässt alle schlecht aussehen, auch die elf Mitglieder des Kontrollgremiums, die allerdings noch viel weiter von dem Drama entfernt waren als die Konzernleitung: von Präsident Kaspar Villiger, von dem nach der gelungenen Sanierung schon kolportiert wurde, er wolle sein Amt vor dem vereinbarten Zeitpunkt im Mai 2013 seinem designierten Nachfolger Axel Weber übergeben, bis zum Leiter des Risiko-Ausschusses David Sidwell, für den das Motto gilt: Gemerkt hat er nichts, dafür darf er die Untersuchung leiten.

Doch auch wenn der Umbau des ­Investment Banking das wichtigste Traktandum des Verwaltungsrates im schwülen Stadtstaat ist – einen Komplettausstieg aus dem risikoreichen Geschäft wird es nicht geben. Am Konzept einer integrierten Investmentbank werde festgehalten, verkündete Präsident Villiger direkt nach dem Debakel. Ähnlich tönt es bei der Credit Suisse, der zweiten Schweizer Grossbank, die mit ihrem Konzept der integrierten Bank ebenfalls auf ein starkes Investment Banking baut. Am bisherigen Modell werde nicht gerüttelt, die Abspaltung des Investment Banking sei kein Thema, verkündet VR-Präsident Urs Rohner im Interview.

Kurse im freien Fall. Beide Grossbanken klammern sich damit an ein Modell, das bei der Zielgruppe, die ihnen angeblich so am Herzen liegt, längst durchfällt: den Aktio­nären. Der Kurs beider Grossbanken befindet sich schon seit über einem Jahr im freien Fall, UBS und vor allem die CS haben mit Kurseinbussen von 34 beziehungsweise 43 Prozent seit Jahresbeginn überdurchschnittlich verloren. Klar ist: Das einst von Ex-UBS-Lenker Marcel Ospel, dem Vater des integrierten Modells, gepredigte Konzept, nach dem die integrierte Bank an der Börse einen Mehrwert von 20 Prozent bringe, überzeugt nicht mehr. Ospel betonte stets, man müsse die Strategie ändern, wenn die Börse das integrierte Bankmodell abstrafe.

Das ist heute der Fall: Vontobel bewertet die Einzelteile der UBS auf 51 Milliarden Franken, an der Börse wird die Bank aber nur mit 36 Milliarden bewertet – ein Abschlag von fast 30 Prozent. Bei der CS beträgt der Discount knapp 15 Prozent. Dass die Börse von reinen Vermögensverwaltern viel mehr hält, belegen die Kurs-­Gewinn-Verhältnisse. Der reine Geldverwalter Julius Bär wird mit dem Zwölffachen des Jahres­gewinns gehandelt, bei UBS und CS ist es nicht einmal das Siebenfache.

Doch nicht nur die Kursfantasie spricht für eine Abspaltung. Auch die Regulatoren wären glücklich, denn ohne das globale Kapitalmarktgeschäft wären die Grossbanken nicht mehr «too big to fail». Die Private Banker müssten nicht mehr die Produkte aus der Investmentbank verkaufen und wären damit von den ständigen Interessenskonflikten befreit. Zudem würde das Reputationsrisiko des Investment Banking nicht mehr ihre Kundschaft belasten, und die internen Grabenkämpfe zwischen millionendotierten Investment Bankern und der sich arm fühlenden Restbelegschaft wären Geschichte. Und schliesslich böte ein Abstossen des Geschäfts auch neue Freiheiten: Bei beiden Banken liegen heute zwei Drittel des Eigenkapitals in den Investmentbanken. Dieses Geld lies­se sich zweifellos besser verwenden.

Dennoch halten beide Grossbanken an ihren Investmentbanken fest. Warum? Besonders die CS weist jedes Jahr akribisch die zusätzlichen Einnahmemilliarden durch das integrierte System gesondert aus. Selbst hochrangige Private Banker innerhalb der Bank schmunzeln angesichts dieser angeblichen Beweise, zumal die jüngsten Abschläge an der Börse diese angeblichen Synergien längst ausgemerzt haben. Überzeugender ist das Argument, viele neue Kunden gerade in Asien suchten heutzutage auch nach Finanzierungen und nach Begleitung bei einem Börsengang und deshalb brauche es ein kundenorientiertes Investment Banking. Doch all diese Dienstleistungen lassen sich heute auf hohem Niveau einkaufen. Zudem wollen die umworbenen Neureichen gar nicht alle Leistungen von einem Anbieter und verfügen über mehrere Bankverbindungen, weshalb etwa Wegelin-Partner Konrad Hummler diese Begründung für abwegig hält. Doch selbst wenn man sie teilt: Braucht man dann eine Investmentbank mit 20 000 Mitarbeitern, die sich im Wettbewerb wähnt mit den Wall-Street-Grössen Goldman Sachs oder Morgan Stanley? Reichen dann nicht 5000 Mitarbeiter?

Bezahl-Kultur. Die wahren Gründe liegen tiefer: in der Kultur und der Bezahlung, die diese Kultur mit sich bringt. Spitzenlöhne im Finanzgeschäft zahlen vor allem jene Banken, die entweder Investmentbanken sind wie Goldman Sachs oder ein starkes Investment Banking haben wie UBS, CS oder die Deutsche Bank. Die Löhne von Chefs der eher im Retail-, Firmen- oder Privatkundengeschäft tätigen Banken wie BNP Paribas liegen dagegen deutlich tiefer. So hat etwas BNP-Chef Baudouin Prot im vergangenen Jahr nur 2,7 Millionen Euro verdient, bei einem Gewinn von fast acht Milliarden Euro. CS-Chef Brady Dougan bezog dagegen als bestbezahlter Bankchef Europas 12,8 Millionen Franken, obwohl der CS-Gewinn nur bei rund fünf Milliarden Franken lag. Schlüssel für die ungleiche Verteilung ist die sogenannte Peer Group, welche die Bank bei ihren Lohnvergleichen festlegt. Bei der CS etwa besteht sie aus zehn Banken, darunter den Instituten mit den weltweit höchsten Löhnen wie Goldman Sachs oder Morgan Stanley. Eine Bank ohne Investment Banking müsste ihr Lohngefüge einer neuen Vergleichsgruppe anpassen – und das liesse die Löhne in der Konzernleitung und im Verwaltungsrat um mindestens die Hälfte einbrechen.

Diese Bezahlkultur ist eng verwoben mit der Mentalität, die sich in den letzten drei Jahrzehnten in den beiden Grossbanken gebildet hat. Der langjährige CS-Präsident Rainer E. Gut hatte mit dem Kauf des Wall-Street-Hauses First Boston in den achtziger Jahren den Aufbruch der Schweizer Banken ins Investment Banking lanciert und dabei aber stets auf eine strikte Trennung der Bereiche gepocht, damit die Lohnexzesse der Wall Street nicht auf die Gesamtbank übergreifen würden. Diese Trennung hob Marcel Ospel, die prägende Figur der UBS, Ende der neunziger Jahre auf, und die Investment Banker gaben in beiden Konzernleitungen den Ton an. Seitdem gilt: Unsere Liga ist die Wall Street.

Zaghafte Umkehr. Eine Radikalumkehr ist da kaum möglich. Aber zumindest bei der UBS wird jetzt das Steuer stärker herumgerissen als bei der CS. Bankchef Oswald Grübel musste den kostspieligen Aufbau im kapitalintensiven Zinsenbereich (Fixed Income) wieder rückgängig machen und will die risikogewichteten Aktiven der Investmentbank vor allem in diesem Bereich drastisch reduzieren. Am Ende wird wohl eine Mitarbeiterzahl von etwa 10 000 stehen. Die Wahl seines Nachfolgers wird deshalb Symbolcharakter haben. Der bisherige Favorit Carsten Kengeter ist nach dem Londoner Debakel wohl aus dem Rennen, dafür sind die Chancen des Wealth-Management-Chefs Jürg Zeltner gestiegen. Seine Berufung brächte die neuen Prioritäten klar zum Ausdruck. Zudem hat Zeltner im Vergleich zum hoch gehandelten – und erfahreneren – Sergio Ermotti einen richtigen Job: Er leitet ein Geschäft, während der international versierte Tessiner keine eigene Ergebnisverantwortung hat.

Bei der Credit Suisse sind dagegen weniger Änderungen zu erwarten. Dabei wäre der Moment für die strategische Radikalumkehr günstig, denn mit Urs Rohner hat die Bank einen neuen und noch jungen Präsidenten, von dem intern wie extern erwartet wird, dass er eigene Zeichen setzt. Doch wer eine «neue CS» erwartet, wird enttäuscht: Wenn Rohner seine Pläne für die Bank skizziert, dann unterscheiden sie sich wenig von jenen anderer Banklenker in diesen trüben Tagen. Angesagt sind Effizienzsteigerung, Anpassung an die strengeren Kapitalvorschriften, Abbau unrentabler Aktivitäten. Rohner verordnete seinem CEO Dougan in einer Strategieübung die Aufgabe, alle 50 Geschäftsbereiche auf den Prüfstand zu stellen. Noch vor Jahresende will die CS Ergebnisse verkünden. Intern befürchtet man, dass die Bank nochmals Jobs abbauen wird, in der Grös­senordnung von 2000 bis 5000 Stellen. Bereits im Frühling wurde der Abbau von 2000 Stellen bekanntgegeben.

Das Problem des neuen Präsidenten ist, dass zu viele der heutigen CS-Schlüsselfiguren für Rigidität und das Festhalten am Bestehenden stehen. Als Nichtbanker ohne breite Seilschaft in der Bank gibt es für ihn innenpolitisch viele Rücksichtnahmen, die er nicht missachten darf. Das engt seinen Spielraum ein.

Da ist zunächst Vorvorgänger Walter Kielholz, Präsident bis 2008 und auch heute als einfaches Verwaltungsratsmitglied noch der starke Mann im Gremium. Kielholz ist der Ziehvater von Rohner. Nicht nur holte er diesen persönlich zur Bank, er verschob den ehemaligen Chefjuristen auch in den Verwaltungsrat und machte sich für seine Wahl zum Präsidenten stark.

Kielholz aber steht wie kein anderer für die heute gültige Strategie, die er 2004 einführte, als er das Signal zum Neuaufbruch gab. Zusammen mit dem damaligen Chef Oswald Grübel formulierte Kielholz sein Modell der «One Bank», in welcher die gezielt geförderte Zusammenarbeit der drei Sparten einen Mehrwert bringen sollte. Vorbild war die UBS, die ein ähnliches Modell hatte; die CS sollte es weit radikaler umsetzen.

Seither gilt die Kielholz-Doktrin als sakrosankt. Als das Modell der integrierten Bank in der Finanzkrise erstmals öffentlich unter Beschuss kam, machte Kielholz im Frühling 2008 in einem «NZZ»-Artikel unmissverständlich klar: Auch in der Krise werde am Modell nicht gerüttelt. «Bei der Diskussion über das Pro und Kontra des Investment Banking wird derzeit sehr simplifizierend argumentiert», wischte er Kritik vom Tisch.

Es gilt generell als schwierig für den Neuen, das Ruder herumzureissen, wenn der Alte noch im Unternehmen ist. Um den Tabubruch zu wagen, müsste Rohner eine Art symbolischen Vatermord begehen. Ein wichtiges Signal könnte an der Generalversammlung vom nächsten Jahr gesetzt werden, denn 2012 läuft die Amtszeit von Kielholz aus. Aus dem Umfeld des Ex-Präsidenten verlautet jedoch, er werde sich wohl noch einmal aufstellen lassen.

Wohin mit dem Geld? Dazu kommen Sachzwänge, die sich für die CS auf die Schnelle kaum lösen lassen. Schliesst man Geschäftsfelder, muss man nicht nur Mitarbeiter abbauen, sondern auch die von ihnen gemanagten Positionen. Will man etwa keine Hypotheken-gesicherten Wertpapiere mehr halten, muss eine andere Bank bestehende Positionen kaufen; je nach Zeitdruck ist dies nur mit Verlust möglich. Während der Finanzkrise entstand ein Grossteil der Verluste von 18 Milliarden Franken bei der CS durch den Abbau unerwünschter Positionen. Schliesst man die ganze Investmentbank auf einen Schlag, wie dies einige Politiker fordern, würden die Verluste durchs Dach schiessen.

Kommt erschwerend hinzu: CEO Dougan ist kein Anhänger eines Abbaus. Nicht nur verkörpert der Amerikaner als langjähriger Spartenleiter des Investment Banking wie kaum ein anderer den umstrittenen Bereich. Der CEO steht auch für den Wachstumskurs, hat er doch nach der Finanzkrise gezielt im Investment Banking ausgebaut, um Chancen zu nützen. Ein Abbau dürfte ihm näher gehen als Rohner, kennt er in der Bank doch viele Leute persönlich. Mit 20 700 Mitarbeitern ist das Investment Banking noch immer fast so gross wie das Private Banking. Dougan, zurzeit auf Tauchstation, setzt auf taktische Zuversicht. «Ich bin optimistischer als die Mehrheit», sagte er kürzlich der «Neuen Luzerner Zeitung». Im Klartext: Bloss keine radikalen Schritte.

Rohner schaut zu, nimmt aber seinem CEO nicht die Chance, sich zu blamieren. Wie viele Bundesräte es gebe, fragte «Das Magazin» im Mai den Amerikaner. «Acht?», fragte Dougan zurück. Rohner, damals gerade zwei Wochen als neuer Präsident der Grossbank im Amt und selbst ein akribischer Polierer eigener Aussagen, sah das Interview vor der Veröffentlichung. Er liess es geschehen.

Seither gilt Brady Dougan als Chef eines Schweizer Grosskonzerns, der sein Gastland nie verstehen wird – und nie verstehen will.

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