Einmal im Monat tauscht Beat Hess das geräumige Chefbüro im Zürcher Norden mit einem nüchternen Amtszimmer im Sozialamt Regensdorf. In der Agg­lomerationsgemeinde, in der auch seine Tochter als Zahnärztin praktiziert, gibt er dann zwei Stunden lang gratis Rechtsberatung für Leute, die sich keinen Anwalt leisten können und sich im Dschungel von Gesetzen und Verordnungen nicht zurechtfinden.

Dann hilft er dem Sozialhilfeempfänger, dessen Telekomanschluss gekappt wurde; er ruft beim Steueramt an für den Büezer, der ein Problem mit seiner Steuerrechnung hat; in einer Gerichtsverhandlung um Alimentenzahlung hat er für eine alleinerziehende Mutter auch schon mal das Plä­doyer gehalten. «Nach 40 Jahren in der Corporate World ist es der Versuch, etwas zurückzugeben», sagt Hess. «Das hilft, die Bodenhaftung nicht zu verlieren.»

Seit Herbst freilich ist Hess nicht mehr dazu gekommen. Seither muss Peter Doerr aushelfen. Der ehemalige, inzwischen pensionierte Corporate Counsel von Holcim hat das Pro-bono-Amt von Hess übernommen. Denn der wird woanders dringender gebraucht. Seit Mai ist Hess VR-Präsident des weltgrössten Zement­herstellers LafargeHolcim.

Grabenkämpfe auf beiden Seiten

Der einstige Holcim-Präsident Rolf Soiron hatte die Fusion der schweizerischen Holcim mit der französischen Lafarge quasi im Alleingang eingefädelt, doch seine wichtigsten Entscheidungen mussten später umgestossen werden: Der ursprüngliche VR-Präsident Wolfgang Reitzle wurde von seinen Kollegen aus dem Board gedrängt, nachdem er seinen Gestaltungsspielraum ungenutzt gelassen hatte.

Von einem «verlorenen Jahr» spricht man ganz offen in der Teppich­etage am Hauptsitz im Zürcher Norden. Der vorgesehene CEO Bruno Lafont musste ausgetauscht werden, weil sich die Zweifel an seiner Eignung für das Amt mehrten. Auch Finanzchef Thomas Aebischer musste gehen. Sogar das Umtauschverhältnis der Aktien zwischen Lafarge und Holcim wurde korrigiert.

Lange Zeit lieferten sich die französische und die Schweizer Seite Grabenkämpfe, jede fühlte sich von der jeweils anderen übernommen. Die Folge: Der Zusam­menschluss kam lange Zeit nicht in die 
Gänge. Vom Aktienkurs von 100 Franken, den Grossaktionär Thomas Schmidheiny bei Vollzug der Fusion im Sommer 2015 versprochen hatte, ist man meilenweit entfernt (derzeit dümpelt der Kurs um 56 Franken).

Verschiedene Kulturen im Board

Die erste Aufgabe des Veterans Beat Hess: Ruhe ins Board bringen. Streng 
paritätisch aus Vertretern der ehemaligen Holcim und der ehemaligen Lafarge ist es besetzt, ebenso wie anfangs die Konzernleitung, um das Ganze als «Merger of Equals» verkaufen zu können. Eben dieses Lagerdenken musste Hess den 13 anderen Mitgliedern austreiben.

Zumal verschiedene Kulturen aufeinanderprallen: die konsensorientierten, dezentral und langfristig denkenden Schweizer um Grossaktionär Stephan Schmidheiny (11,9 Prozent der Aktien) einerseits, die hierarchisch und zentralistisch denkenden Franzosen um den Grossaktionär Paul Desmarais (9,8 Prozent) anderseits sowie der ergebnisorientierte, eher kurzfristig agierende Grossaktionär Nassef Sawiris (5 Prozent).

Hess baut Brücken und spricht Machtwort

Diese Mélange sorgte anfangs für Spannungen. «Heute ist der Verwaltungsrat auf einer Linie», sagt Hess, und man hört ein bisschen Stolz in seiner Stimme. Aus dem Board wird das bestätigt: «Beat Hess ist ein Integrator; er versucht, die Leute in die gleiche Richtung zu bringen», sagt ein Mitglied. «Das ist ihm gelungen.»

Während sein Vorgänger zum Monologisieren neigte, hört Hess zu, baut Brücken, macht Kompromisse, kann, wenn nötig, aber auch ein Machtwort sprechen. Und: «Er behandelt alle Board Members gleich, egal wie viel Aktien sie vertreten», konstatiert Peter Doerr, sein ehemaliger Verwaltungsratssekretär. «Es hilft, wenn man das schon mehrmals gemacht hat», sagt Hess dazu: Er gestaltete sowohl den Merger von Asea und BBC zu ABB als auch von Royal Dutch und Shell auf oberster Konzern­ebene mit.

So drängt er bei LafargeHolcim auf Speed, wie er es bei der ABB-Fusion von Percy Barnevik gelernt hatte. Die Sitzungen führt Hess straff, strukturiert, nüchtern und emotionslos; er kommuniziert offen die Erwartungen und kniet sich deutlich mehr rein als sein Vorgänger Reitzle. Unter Hess gibt es nun sechs jährliche VR-Sitzungen statt bisher vier; eine davon jeweils in einer Fabrik. «Man muss bei 35 Grad und 100 Prozent Luftfeuchtigkeit durch ein Zementwerk gehen und mit den Arbeitern sprechen, um als VR funktionieren zu können», erklärt Hess.

Grossaktionäre drängen auf Rendite

Die drei Grossaktionäre in Schach zu halten, ist dabei eine besondere Herausforderung. Es gelingt nicht immer. Von sich selbst sagt Hess, er sei kein Freund von Aktienrückkäufen, zu kurzfristig sei ihm dieses Denken. Doch genau ein solches Rückkaufprogramm hat das Board angekündigt und eine Dividendenerhöhung noch dazu. Ein «routine­mäs­siges Vorgehen», sagt Hess: «Wir haben viel Cash durch den Verkauf von Geschäftseinheiten. Eine noch massivere Schuldenreduktion oder namhafte Neuinvestitionen drängen sich derzeit nicht auf.»

Doch ist es ein offenes Geheimnis auf der Teppichetage des Hauptsitzes, dass sich Hess hier dem Druck von Schmidheiny und Sawiris beugen musste: Die Grossaktionäre drängen auf Rendite, nachdem sie schon bei den Vorgänger­gesellschaften jahrelang kurzgehalten worden sind. Und mit dem Aktienrückkauf sollte Short Sellern gezeigt werden, dass der Konzern jederzeit selber in den Markt eingreifen kann. Fraglich ist jedoch, ob LafargeHolcim sich solche Aktionärsgeschenke derzeit überhaupt leisten kann: Die Bewertungsagentur Moody’s setzte den Konzern prompt auf die Watchlist.

Nahe am Geschäft wollen die Grossaktionäre sein und scheuen sich bisweilen nicht, ihre Vorstellungen direkt CEO Eric Olsen anzutragen, statt den Weg über 
das Board zu gehen – kaum vereinbar mit jener Good Corporate Governance, auf die der Jurist Hess so viel Wert legt.

Der CEO als Flaschenhals

Der Franko-Amerikaner Olsen gilt als entschlossen, als Optimist, als zielstrebig und als guter Kommunikator: «Er kann die Unternehmensvision sehr gut herunterbrechen auf Pläne und Ziele, sodass 100'000 Mitarbeiter wissen, in welche Richtung sie gehen sollen», sagt jemand aus dem Kader. Olsen scheut sich nicht vor Detailarbeit, er kennt jede Zahl im Unternehmen.

Doch das bedeutet auch, dass zu viele Dossiers über sein Pult laufen: Intern gilt der CEO als Flaschenhals. Das Tagesgeschäft, sagt Hess, habe das Board vollumfänglich an Olsen delegiert. De facto freilich spielt der Präsident eine sehr aktive Rolle. Denn natürlich hätte man sich für eine solch schwierige Fusion einen erfahreneren CEO gewünscht als Olsen, der eigentlich als Afrika-Chef vorgesehen war.

Einen CEO-Posten hatte er zuvor nie bekleidet, er kam unverhofft zum Spitzenamt, als die französische Seite einen Ersatz bestimmen musste für Bruno Lafont, den die Schweizer abgelehnt hatten. Insgesamt ergänzt sich das Duo Hess/Olsen. Der 67-jährige Hess steuert jene Erfahrung bei, die dem 52-jährigen Olsen fehlt. Der Präsident 
begleitet den CEO – Aufgabenteilung hin, Good Corporate Governance her – im Tagesgeschäft aussergewöhnlich eng, auch das Wort «Mentor» fällt.

Unruhe in der Konzernleitung

Während Hess Ruhe in den VR gebracht hat, ist ihm das in der Konzernleitung noch nicht gelungen. Nicht weniger als fünf Personen wurden seit Ankündigung der Fusion ausgewechselt, etwa im September Asien-Chef Ian Thackwray und Nordamerika-Chef Alain Bourgui­gnon – aus Performance-Gründen, wie es intern heisst.

Für Unruhe sorgt aber vor allem ein Konstrukt, das sich die Unternehmensberatung McKinsey ausgedacht hat: In zwei sogenannten Whitebooks entwarfen die Consultants das Drehbuch der Fusion. Im ersten Buch, das für den Gesamtkonzern und dessen Strategie 
gilt, wurden zwei regionenübergreifende Funktionen in der Konzernleitung festgeschrieben: eine für Innovation und Wachstum unter dem Franzosen Gérard Kuperfarb, eine für die Kostenkontrolle und das Finden von Synergien unter dem Schweizer Urs Bleisch.

Doch das Konstrukt hat einen Geburtsfehler: Weder Bleisch noch Kuperfarb haben ein 
Weisungsrecht für die Länderchefs, sie können bestenfalls Empfehlungen aussprechen. «Das verebbt einfach», sagt ein Topkader einer Landesorganisation. Dass Bleisch intern die Länderchefs als «Hindernisse» bezeichnet haben soll, half seiner Akzeptanz auch nicht.

Zu viele Stabsstellen

Die Kostenentwicklung ist Hess besonders wichtig: Bei ABB hatte er erlebt, wie schnell die Ausgaben aus dem Ruder laufen, wenn man sie nicht ständig im Blick hat. Besonders die zahlreichen Stabsstellen sind ihm ein Dorn im Auge, vor allem im Corporate Center in Holderbank sowie am ehemaligen Lafarge-Hauptsitz in Paris. «Wenn wir die Kosten reduzieren wollen, müssen wir erst mal wissen, wo sie anfallen», sagt er.

Mit einem global standardisierten Raster soll Bleisch daher Vergleichbarkeit herstellen. Aus Kostengründen werden zudem traditionell lokal angesiedelte Kompetenzen in die Zentrale verlagert: der Einkauf etwa, das Cash Management, die IT oder die Themen Versicherungen, Risk Management und Compliance. Das führte bei den bis anhin sehr unabhängig agierenden Landesfürsten zum Teil zu grossem Unmut. «Viele Leute verwechseln das mit einem Eingriff in die dezentrale Organisation. Das ist es nicht. Es ist der Versuch, Prozesse zu optimieren», sagt Hess.

«Empowerment of the CEO»

Zuletzt haben die Länderchefs wieder Oberwasser bekommen. Unter dem Schlagwort «Empowerment of the CEO» wird seit September das zweite Whitebook von McKinsey umgesetzt. Es stärkt die einzelnen Märkte, während weiter oben, bei den Regionen, entschlackt wird.

Auch der Abbau von 250 Stellen am Hauptsitz ist in diesem Zusammenhang zu sehen. So sitzen nun etwa die Teams, die die Performance von Fabriken optimieren sollten, nicht mehr in der Zentrale, sondern vor Ort. Doch die zwei 
gegenläufigen Bewegungen – Zentralisierung und Dezentralisierung – «führen zu einem riesigen Chaos», heisst es aus der Chefetage einer Landesorganisation.

Unterschiedliche Abgangsentschädigungen

Cost Cutting ist das grosse Thema unter Olsen. 100 Millionen mehr gespart als versprochen hat er, nun sitzt der CEO deutlich fester im Sattel als noch vor einem Jahr. In der Belegschaft macht er sich damit freilich nicht nur Freunde. Für Missmut sorgte etwa die Tatsache, dass die bei Holcim Schweiz entlassenen Mitarbeiter knapp gehalten werden. Sie bekommen schlechtere Abgangsentschädigungen als jene in der Firmenzentrale – und vor allem deutlich schlechtere als jene von Lafarge: Im arbeitnehmerfreundlichen Frankreich muss der Konzern bis zu fünf Jahres­saläre ausschütten.

Und trotz Spardruck wurden zu viel Beraterleistungen gebucht. Die nicht abgerufenen Stunden hat man am Schluss im Konzern herumgeboten nach dem Motto: Wer will noch mal, wer hat noch nicht? Inzwischen sind die McKinsey-Berater wieder abgezogen, dafür arbeitet derzeit BCG an Preisstrategien.

Visionen vom neuen Vertriebsnetz

Manche Kader werfen Olsen vor, dass er mit seinem Kostensenkungsprogramm primär die Investoren befriedigen wolle, kurzfristig agiere und kaum Visionen habe. Dabei hat Olsen diese durchaus: So soll der Vertrieb in Asien neu strukturiert werden mit einer direkten Belieferung des Einzelhandels – häufig kleine Heimwerkerläden mit nicht mehr als 20 bis 50 
Säcken Zement auf Lager. «Wie bei einem Consumer-Produkt, nicht viel anders als beim Shampoo», stellt sich Olsen das neue Vertriebsnetz vor.

Bei Infrastrukturprojekten will er ganze Servicepakete verkaufen statt nur Puder – etwa beim Merdeka-Hochhaus in Kuala Lumpur, nach der Fertigstellung 2019 das drittgrösste Gebäude der Welt, den Zement 118 Stockwerke hochpumpen. Und er will in die Bauchemie expandieren mit neuen Produkten wie Isolationsschaum – ein Markt, der von Sika in Baar beherrscht wird.

Bescheidene Ziele und viel Kleinarbeit

Das Problem: In der notorisch langsamen Baubranche dauert es Jahre, bis sich Innovationen durchsetzen, auch aus regulatorischen Gründen. «Das ist ein langfristiges Thema; es wird nicht jedes Jahr ein neues Produkt geben wie beim iPhone», sagt Olsen. So sind seine Ziele bescheiden: Fünf bis zehn Prozent des Umsatzes will er mit Produkten erzielen, die es vor drei Jahren noch nicht gab.

Daneben erwartet Olsen viel Kleinarbeit, soll die Fusion endlich zum versprochenen Erfolg werden. Er muss die Integration in den zwölf Märkten vollenden, in denen sowohl Lafarge als auch Holcim präsent sind. Er muss die Kosten weiter herunterfahren, die versprochenen Synergien von einer Milliarde Franken liefern, die Investitionen von drei auf unter zwei Milliarden Franken senken. Und vor allem muss er nach den letzten zwei ordentlichen Quartalen nun den Track Record aufbauen, um verlässlich die Prognosen erfüllen zu können.

Donald Trump hilft

Damit die Rechnung der Fusion aufgeht, müssen die LafargeHolcim-Fabriken zu mehr als 80 Prozent ausgelastet sein. Derzeit liegt man bei knapp 70 Prozent. Der Markt könnte helfen: Die Schwellenländer, in denen der Konzern besonders stark ist, kommen langsam aus der Krise. Auch der zuletzt steigende Ölpreis hilft, weil den Petro-Exporteuren mehr Geld für Investitionen zur Verfügung steht: «Höhere Ölpreise bedeuten in vielen Ländern höhere Infrastrukturausgaben», rechnet Olsen vor.

Und vom Infrastrukturprogramm von US-Präsident 
Donald Trump will man ebenfalls profitieren: Olsen erwartet eine spürbare Umsatzsteigerung – auch weil die Produkte für den bereits jetzt boomenden US-Markt vor Ort und von amerikanischen Arbeitern hergestellt werden.

Markenfrage muss geklärt werden

Auch Beat Hess hat noch Hausauf­gaben zu erledigen: Die Portfolioberei­nigung etwa wird andauern; Geschäftsbereiche mit einem Umsatz von 1,5 Milliarden sollen 2017 verkauft werden. Und der Konzern muss sich die Frage stellen, ob er weiterhin in 90 Ländern präsent sein will, zumal zahlreiche Märkte nicht einmal ihre Kapitalkosten erwirtschaften.

Auch die Markenfrage muss geklärt werden: Noch werden in den zwölf sich überlappenden Märkten die Produkte sowohl unter dem Lafarge- wie unter dem Holcim-Brand vertrieben. Entweder läuft in Zukunft alles unter Holcim, oder es wird eine neue Marke geschaffen. Lafarge beizubehalten, ist keine Option, weil dann die Branding Fees im steuerungünstigen Paris deklariert werden müssten. Die neue Marke dürfte auch gleich der neue Konzernname sein. Das Thema wird derzeit im Board diskutiert. «Die Entscheidung muss 2017 fallen», so die Meinung von Hess.

Überdimensionierte Board wird verkleinert

Dann wird auch das mit 14 Mitgliedern überdimensionierte Board verkleinert werden. Mehrere Mitglieder werden bei der Generalversammlung Anfang Mai nicht mehr zur Wiederwahl antreten. Die Zeiten der Opfersymmetrie sind dann vorbei. Und allen Beteiligten ist klar, dass aus wirtschaftlichen Gründen der ehemalige Lafarge-Hauptsitz in Paris mit derzeit 250 Angestellten langfristig aufgegeben werden muss. Eine Bestandesgarantie für ihn gibt es im Fusionsvertrag nicht. Aus Kostengründen auf unbestimmte Zeit vertagt ist dagegen der Umzug an einen neuen Konzernsitz, weg vom 
Norden Zürichs an einen repräsentati­veren Ort.

Gut möglich, dass Beat Hess diesen Schritt im Amt gar nicht mehr miterlebt. Zwar gibt es für den Verwaltungsrat keine Altersguillotine in den Statuten. Doch: «Mein Zeithorizont ist altershalber beschränkt», sagt Hess selber. Mit seinen 67 Jahren gibt er sich noch zwei, drei Jahre an der Spitze des Konzerns. Dann will er kürzertreten. Und er will wieder zurückkehren ins nüchterne Gemeindezimmer des Sozialamts Regensdorf. Alimente statt Aktionäre, Steuerschuld statt Synergien, Mietzins statt Matrix sind dann wieder seine Welt. «Ich freue mich da­rauf», sagt Hess.

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