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Die Probleme auf der Dauerbaustelle Novartis

Führungstandem: Joe Jimenez (l.) und Jörg Reinhardt sind gefordert.

Seit drei Jahren formen Jörg Reinhardt und Joe Jimenez Novartis um. Aber nicht alles läuft rund. Stattdessen zwingen immer neue Probleme das Führungstandem zu weiteren Anpassungen.

Von Holger Alich
26.07.2016

Von seinem Büro im vierten Stock des Gebäudes an der Fabrikstrasse 18 in Basel aus hat Novartis-Chef Joe Jimenez einen schönen Blick auf den firmeneigenen Campus. 7500 Mitarbeiter aus über 100 Nationen forschen und arbeiten hier. Damit sie sich wohlfühlen, hat der Konzern mit der grossen Kelle angerührt. Rund 2,2 Milliarden Franken investierte Novartis in ihre Stadt in der Stadt. Das Fitnesscenter bietet sportliche Abwechslung, wer Hunger hat, steuert eines der zehn Cafés und Restaurants an. Aus­ser zum Schlafen muss eigentlich niemand das Gelände verlassen.

Die grossen Bauarbeiten am ­Novartis Campus sind abgeschlossen. Dagegen gehen die Umbauarbeiten an der Konzernstruktur munter weiter. Rund 20 Jahre nach der Fusion aus Sandoz und Ciba-Geigy und drei Jahre nachdem Jörg Reinhardt die Führung im Verwaltungsrat übernommen hat, ist die Konzernstruktur weiterhin im Fluss.

Konzernstruktur weiterhin im Fluss

Beispiel Alcon: Die einst hochgelobte Augenheiltochter zählte nach dem Grossumbau 2014 noch zum Kerngeschäft. Jetzt sagt Konzernchef Joe Jimenez: «Alcon ist ein grossartiges Geschäft, aber man kann sich natürlich die Frage stellen, ob wir auf lange Sicht der beste Eigen­tümer dafür sind.»

Längst zur Disposition steht das ­milliardenschwere Aktienpaket am Rivalen Roche. Ob Novartis tatsächlich den Verkaufsprozess eingeleitet hat, darauf will Jimenez nicht eingehen. Aber er denkt schon laut über eine mögliche ­Verwendung des Verkaufserlöses nach: «Wenn es eine Zukaufsmöglichkeit gäbe, die uns auf ein neues Gewinnniveau höbe, wäre dies sicher eine intelligente Mittelverwendung.»

Parallel treibt er mit dem Segen seines Präsidenten Reinhardt die Zentralisierung der Verwaltung, der Produktion und auch der Entwicklung über die Sparten hinweg voran. Allein vergangenes Jahr brachte das Einsparungen von 3,2 Milliarden Dollar, vor allem im Einkauf.

Mitarbeiter verlieren Orientierung

Bei langjährigen Mitarbeitern, die schon die Fusion aus Sandoz und Ciba-Geigy miterlebt haben, macht sich Frust breit; es seien zu viele Veränderungen auf ­einmal, ist zu hören, viele wüssten nicht mehr, wohin der Konzern wolle. «Die Zeit der Strukturanpassungen ist bei Novartis noch nicht vorbei», meint dagegen Markus Manns, Fondsmanager bei Union Investment, die zu den 50 wichtigsten Aktionären des Konzerns zählt.

Joe Jimenez verteidigt die Umbau­hektik: «Mit den Änderungen an der Konzernstruktur reagieren wir auf externe Faktoren. So wird die Alterung der Bevölkerung zu steigendem Preisdruck führen», erklärt er. «Daher zentralisieren wir Bereiche, um die Kosten deutlich zu senken.» Laut Novartis habe der Konzern trotz milliardenschweren Einsparungen bisher in der Schweiz netto keine Stellen abgebaut.

Neue Probleme

Die Dauer-Umbauarbeiten sind das Ergebnis von neuen Problemen, die den Konzern in naher Zukunft nicht zur Ruhe kommen lassen. «Uns bremsen die Probleme beim Herzmittel Entresto, bei Alcon und die Sorge vor Preisdruck im wichtigen US-Pharmamarkt», analysiert ein Top-Kader.

Analysten anerkennen zwar, dass der Konzern den Wegfall des Patentschutzes für das Leukämiemittel Glivec gut verdaut hat. Im ersten Halbjahr blieb der Pharma-Umsatz stabil. Mit Blick auf künftige Pharma-Umsätze macht Analysten aber eine Lücke im Krebsgeschäft Sorgen – bei der Immunonkologie. Hierbei wird das Immunsystem befähigt, den Krebs anzugreifen. Doch hier hat Novartis bisher noch keine eigenen Produkte am Markt – im Unterschied zu Roche.

Dabei fing vor drei Jahren alles so gut an: Als Reinhardt von Bayer zu Novartis zurückkehrte und die Leitung des Verwaltungsrates von Daniel Vasella übernahm, erntete er mit seinem Umbauplan zunächst grossen Applaus. Reinhardt warf Vasellas Strategie einer «fokussierten Diversifikation» in die Tonne; statt in fünf ist Novartis nur noch in den drei ­Divisionen Pharma, Generika (Sandoz) und Augenheilkunde (Alcon) aktiv. Die Börse jubelte, zeitweise war Novartis der wertvollste Pharmakonzern der Welt.

Umbau wird immer hektischer

Nun ist vom Umbaubonus nicht mehr viel übrig. Die Aktie hat den Grossteil der Kursgewinne, die der Plan auslöste, ­wieder abgegeben.

Immer hektischer wurden dagegen die Umbauarbeiten. Im Mai wurde über­raschend die Kerndivision Pharma in zwei Geschäftseinheiten aufgeteilt. Die eine umfasst das wichtige Krebsgeschäft, wo Novartis hinter Roche weltweit die Nummer zwei ist. Bereiche wie Neurologie, Herz-Kreislauf-Erkrankungen oder Immunologie wurden in die Einheit «Novartis Pharmaceuticals» gepackt. Trotz der Aufteilung weisen beide Einheiten aber keine eigenen Zahlen aus. «Der Sinn dieser Neuorganisation ist erklärungs­bedürftig, er leuchtet mir nicht direkt ein», bemängelt Fondsmanager Manns.

Alle operative Einheiten haben neue Chefs

Laut Novartis-Kreisen war diese Aufteilung indes nicht der Auslöser dafür, dass der frühere Pharmachef David ­Epstein nach rund 20 Jahren im Dienst von Novartis seinen Vorstandsposten aufgab. Der Wechselgrund sei primär privat, genauer gesagt: Epsteins neue Ehefrau, die lieber in den USA statt der Schweiz leben wollte, heisst es.

Die andauernden Umbauarbeiten spiegeln sich aber auch sonst in der Konzernführung. Von den elf Mitgliedern, die bei Reinhardts Amtsantritt vor drei Jahren dort aktiv waren, sind nur noch drei übrig: CEO Jimenez, Finanzchef Harry Kirsch und Rechtsvorstand Felix Ehrat. Alle operativen Einheiten haben neue Chefs. Für die neue Einheit «Pharmaceuticals» hat Novartis zum Beispiel Paul Hudson von AstraZeneca abgeworben.

Trotz der jüngsten Rückschläge scheint das Verhältnis zwischen Präsident Reinhardt und CEO Jimenez jedoch weiter ­intakt. «Beide ergänzen sich gut», erklärt ein langjähriger Novartis-Manager. «Reinhardt ist Wissenschaftler, er kümmert sich vor allem um die Bereiche Forschung und Entwicklung», so ein Insider. «Im Unterschied zu Vasella ist er kein Executive Chairman und lässt seinem CEO mehr Freiraum», beschreibt ein Manager das Arbeitsverhältnis der beiden Top-Leute.

Keinerlei Anzeichen von Amtsmüdigkeit

Auf dem Campus fragen sich dennoch nicht wenige, wie lange Reinhardt noch am CEO festhalten wird; nachdem viele wichtige Schlüsselressorts im Vorstand wie die Leitung des Pharma­geschäfts neu besetzt worden sind, könnte Jimenez’ Stuhl bei einem erneuten Rückschlag ­wackeln, wird gemunkelt. Zumal er bereits seit 2010 im Amt ist.

Wer mit dem Novartis-Chef spricht, kann indes keinerlei Anzeichen von Amtsmüdigkeit erkennen. Stattdessen wirkt er wild entschlossen, die Augenheiltochter Alcon wieder auf den Wachstumspfad zu führen. Im ersten Halbjahr ging aber der Umsatz weiter um zwei Prozent auf knapp drei Milliarden Dollar zurück, der Vorsteuergewinn brach gar um fast 60 Prozent ein.

Nestlé hatte Alcon 1977 für ganze 280 Millionen Dollar gekauft und die internationale Expansion mit Erfolg voran­getrieben. Daher wollte der damalige Nestlé-CEO Peter Brabeck zunächst von einem Verkauf nichts wissen, was Novartis-Chef Daniel Vasella ziemlich wütend gemacht haben soll. Ab 2008 erwarb Vasella schliesslich schrittweise die Aktienmehrheit und kaufte auch die Minder­heits­aktionäre aus. Insgesamt bezahlte Novartis für Alcon beinahe 52 Milliarden Dollar – die teuerste Übernahme in der ­Konzerngeschichte.

Beim Kostensparen zu weit ­gegangen

Heute ist Alcon ein Sanierungsfall. «Wir haben die Innovationen vernachlässigt und sind beim Kostensparen zu weit ­gegangen», räumte Jimenez Anfang des Jahres ein. So wurden beliebte Schulungsprogramme für Ärzte gestrichen. Gespart wurde auch bei Innovationen für neue Augenpharmazeutika. Sogar bei der Versorgung mit Nachschub für Ärzte hakte es. Anfang des Jahres zog Jimenez die Reissleine: Er schasste Alcon-Chef Jeff George und holte mit Michael Ball einen Sanierer, der den Generika­hersteller Hospira zu neuer Grösse ­geführt hatte.

Die Augenheiltochter wurde zudem filetiert: Das darbende Geschäft mit ophthalmologischen Pharmazeutika wurde der Pharma­sparte zugeschlagen; die reiferen Produkte bekam Sandoz. Bei Alcon selbst verbleiben noch die Geräte für die Augenchirurgie und die Kontaktlinsen, beide Bereiche sind zusammen rund sechs Milliarden Dollar Umsatz schwer. 200 Millionen Dollar will Jimenez in diese Rumpf-Alcon investieren. Spätestens Ende des Jahres soll Spartenchef Ball dann wieder steigende Umsätze zeigen.

Und danach? «Ich rechne damit, dass Novartis den verbliebenen Teil Alcons verkaufen wird, denn diese Medtech-Sparte passt nicht mehr so richtig zum Kerngeschäft Pharma», sagt Manns. ­Jimenez’ Gedankenspiele, ob Novartis auf Dauer der richtige Eigentümer sei, sind sicherlich nicht geeignet, die Verkaufsspekulationen zu dämpfen.

8 Milliarden Dollar Goodwill

Damit richtet sich der Blick auf die 18 Milliarden Dollar Goodwill, mit denen Alcon bei Novartis in der Bilanz steht. Hier gibt sich Jimenez entspannt: «Der Wert von Alcon ist höher als zum Zeitpunkt des Kaufs, daher spielt das Thema Wertberichtigung bei der Zukunftsplanung von Alcon überhaupt keine Rolle.»

2010 konsolidierte Novartis Alcon zum ersten Mal vollständig, damals wies die neue Tochter ein operatives Ergebnis von 323 Millionen Dollar aus. 2015 waren es 794 Millionen. Im ersten Halbjahr 2016 lag der operative Gewinn nur noch bei mageren 38 Millionen. Ohne Erfolge bei der Sanierung könnte die Werthaltigkeit des Goodwills in Frage stehen.

Problemfall statt Hoffnungsträger

Probleme gibt es aber auch im Pharma­geschäft. Da ist zum einen Entresto, das neue Medikament gegen Herzschwäche. Statt als Hoffnungsträger startete das Mittel als Problemfall. Novartis setzt ­darauf, mit Entresto eine neue Standard­therapie gefunden zu haben. Die Sterberate solle im Vergleich mit den herkömmlichen Therapien um 20 Prozent geringer sein, so das Versprechen.

Doch vom Blockbuster-Status ist Entresto weit entfernt. Im ersten Quartal ­erzielte Novartis mit dem Hoffnungsträger ganze 17 Millionen Dollar Umsatz, im zweiten Quartal waren es 32 Millionen. 200 Millionen Dollar sollen es im Gesamtjahr werden.

Ärzte zögern

«Das Pharmageschäft wird riskanter. Die Zulassung allein ist noch keine ­Garantie für sprudelnde Umsätze», sagt Olaf Tölke, Leiter Unternehmensanalyse bei der Ratingagentur Scope. «Auch in den USA werden Leistungsträger kostenbewusster. Und Ärzte zögern, auf eine neuartige Medikamentenklasse umzusteigen, das zeigt der Fall Entresto.» Bis vor kurzem mussten Ärzte extra beantragen, Entresto verschreiben zu dürfen.

Das hat sich immerhin geändert: Denn Kardiologen in Europa und den USA haben neue Behandlungsleitlinien vor­gelegt, die in bestimmten Fällen den Einsatz von Novartis’ neuem Hoffnungsträger empfehlen. Sollten die Verkaufszahlen jetzt dennoch nicht anziehen, kommt Joe Jimenez in neue Erklärungsnot.

Objekt weiterer Bauarbeiten könnte die neue Einheit Onkologie werden. Im Geschäft mit Krebsmedikamenten hatten Reinhardt und Jimenez vor zwei Jahren mit der Übernahme der Onkologiesparte von GlaxoSmithKline im Wert von 16 Milliarden Dollar einen Schritt nach vorn gemacht. Damit konsolidierten sie Novartis’ zweiten Platz in diesem Wachstumsmarkt. Platzhirsch ist Roche mit über 25 Milliarden Dollar Umsatz.

Revolution in der Onkologie

Doch diese Rangliste bildet die Gegenwart ab – nicht die Zukunft. Und im Kampf gegen Krebs findet derzeit eine Revolution statt: die Immuntherapie. Hier lief Novartis aber bisher hinterher.

Bei der Immuntherapie sorgen vereinfacht gesagt spezielle Antikörper dafür, dass Krebszellen ihre Tarnung verlieren, die sie vor dem körpereigenen Immunsystem schützt. Sogenannte Checkpoint-­Inhibitoren ermöglichen, dass das Immunsystem die Krebszellen erkennt und angreift. Die echte Heilung von Krebs ist damit in greifbare Nähe gerückt.

Im März 2011 erhielt der US-Pharmariese Bristol-Myers Squibb für sein Hautkrebsmittel Yervoy erstmals die Zulassung für einen Wirkstoff, der auf diesem neuen Ansatz beruht. Merck & Co. rettete mit ihrem Hautkrebsmittel Keytruda dem 91-jährigen Ex-US-Präsidenten Jimmy Carter das Leben. Und im Mai hat Roche für ihr Immunpräparat Tecentriq die US-Zulassung zur Behandlung von Blasenkrebs bekommen – als Erste.

Novartis hat noch kein Immunprodukt

Novartis dagegen hat noch kein Immunprodukt auf dem Markt. «Die erste Runde ist gelaufen, hier ist Novartis nicht vorn dabei», urteilt Fondsmanager Markus Manns. Die Immunonkologie gilt dabei als eine der Top-Wachstumsstorys im Pharmageschäft. Die Experten von Global Data schätzen, dass die neue ­Wirkstoffgattung bis Ende des Jahrzehnts die Umsatzschwelle von 14 Milliarden Dollar überschritten haben wird; 2024 sollen es bereits 34 Milliarden ­Dollar sein.

Hat Novartis einen wichtigen Zukunftsmarkt verschlafen? Konzernchef Jimenez widerspricht: «Im frühen Entwicklungsstadium haben wir eine der stärksten Pipelines in der Immunonkologie.» Insgesamt zwölf Immunwirkstoffe der zweiten Generation habe Novartis derzeit in der Entwicklung. «Das ist das Ergebnis davon, dass wir Lizenzen und einige kleinere Unternehmen in den vergangenen 18 Monaten gekauft haben», erklärt Jimenez.

2014 kaufte Novartis zum Beispiel zu einem nicht genannten Preis das amerikanische Biotech-Unternehmen Costim, um die eigene Immunonkologie zu stärken. Aber: Es dürften noch mindestens drei bis vier Jahre vergehen, bis Novartis einen der neuen Wirkstoffe auf den Markt ­bringen wird.

Zug noch nicht angefahren

Jimenez will dann bei der zweiten Welle im Immunonkologie-Markt vorn dabei sein. Dabei werden die neuartigen Immunwirkstoffe miteinander oder mit klassischen Krebsmedikamenten kombiniert. Damit soll die Wirksamkeit erhöht werden, denn bisher sprechen nur 20 Prozent der Patienten auf die neue Behandlungsmethode an, kommt sie allein zum Einsatz.

«Bei der Immunonkologie ist für Novartis der Zug sicher noch nicht ­ab­gefahren», meint Michael Nawrath, Pharma-Analyst der Zürcher Kantonalbank. Denn die Forschung an den Kombinationstherapien kommt branchenweit erst richtig in Fahrt.

Jimenez offen für grösseren Deal

Novartis könnte auch durch Zukäufe ­weiter aufholen. Wie es Sanofi versucht: Die Franzosen pokern darum, für über neun Milliarden Dollar das US-Unternehmen Medivation zu übernehmen. ­Jimenez zeigt sich bei Zukäufen in der Immunonkologie aber überraschend zurückhaltend: «Ich kann mir hier weitere Zukäufe vorstellen, zwingend notwendig ist eine Transaktion aber nicht.»

Stattdessen erwägt er Zukäufe in den andern Geschäftsfeldern: «Es gibt neben der Immunonkologie eine ganze Reihe anderer Gebiete, in denen Zukäufe vorstellbar sind, etwa die Immunologie oder auch das Generikageschäft.» Auch grössere Deals seien möglich: «Eine Übernahme im Wert von mehr als fünf Milliarden Dollar schliesse ich nicht aus, doch in diesem Fall muss ihre strategische und finanzielle Logik sofort sichtbar sein.»

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