Es war ein Kurztrip der spassfreien Sorte. Normalerweise überlässt UBS-Chef Sergio Ermotti den Auftritt an Investorenkonferenzen seinem Finanzchef Tom Naratil. Doch Anfang Juni setzte sich der Chef selbst abends in das Flugzeug nach New York, um am nächsten Morgen im Nobelhotel «The Pierre» an der ­Investorentagung der Deutschen Bank teilzunehmen. Dort warteten nicht nur 600 Investoren, die mehr als 11 000 Milliarden Dollar verwalteten, wie der Veranstalter stolz verkündete. Ebenfalls auf der Rednerliste stand ein Bankchef, der seine Wochenenden am liebsten im nahen Greenwich vor den Toren der Finanzmetropole verbringt und deswegen einen deutlich kürzeren Weg ins Herz Manhattans hat: CS-Chef Brady Dougan.

Zeit für ein kurzes Gespräch blieb auch, doch zu sagen hatten sie sich nicht viel. Obwohl sie praktisch gleich alt sind – Ermotti ist im Mai 53 Jahre alt geworden, Dougan wird im August 54 – und 30 Jahre im Finanzgeschäft tätig sind, kennen sie sich kaum: Der CS-Chef verbrachte den Grossteil seiner Zeit für die Credit Suisse in New York, sein UBS-Gegenpart arbeitete 17 Jahre für Merrill Lynch vorwiegend in London, und Beziehungspflege mit Gegnern zählt kaum zur bevorzugten Freitzeitgestaltung ihrer Berufsgattung. Zwar ist beiden abzunehmen, dass sie die Rivalität nicht persönlich nehmen – dazu fehlt ihnen die Sozialisierung in der von Grabenkämpfen durchfurchten Heimatregion der beiden Grossbanken. Zudem haben sie schon zu viele Scharmützel in der hochtourigen Bankenwelt erlebt – und mit ihren wohl dreistelligen Millionenvermögen auch zu viel verdient. «Es ist gut, dass es zwei starke Banken in der Schweiz gibt», flötet Brady Dougan denn auch. «Die Credit ­Suisse ist sehr gut durch die Finanzkrise gekommen», schmeichelt Sergio Ermotti zurück.

Doch die Rivalität hat an Schärfe gewonnen, seit sich die UBS im Herbst vom grossflächigen Investment Banking verabschiedet hat und die Investoren nach Jahren des Gleichschritts wieder eine Wahl haben, wie die Präsentationen in New York schnell zeigen. «Eine einzigartige Franchise» sind die ersten Worte, mit denen Ermotti die Investoren begrüsst.Und auf der ersten Seite preist er seine Vermögensverwaltung als «konkurrenzlos positioniert in den grössten und  schnellstwachsenden Märkten der Welt». Das umstrittene Investment Banking? Nur noch ein Anhängsel. Dougan dagegen schwärmt von seiner «fokussierten Investment-Banking-Strategie mit ihrem hohen Marktanteil und ihren Hochertrags-Geschäften». Die Vermögensverwaltung kommt dann auch noch vor. Gerade sieben PowerPoint-Slides darf jeder auflegen. Dann geht es zurück nach Zürich in die Büros, die kaum hundert Meter Luftlinie voneinander entfernt liegen.

Amerikanismus

Mental ist die Distanz deutlich grös­ser. Hier der Tessiner, viersprachig, kosmopolitisch, aber in der Südschweiz verhaftet, der vierte UBS-Chef in vier Jahren, Gelegenheitsjogger und Manchmal-Weintrinker, nach nur sechs Monaten bei der UBS durch den Zwei-Milliarden-Verlust des Londoner Händlers Kweku Adoboli an die Spitze gelangt, mit einem eher skeptischen Blick auf seine Branche: 20 000 Arbeitsplätze, so seine Schätzung, würden in der Schweiz in den nächsten Jahren im Finanzgeschäft verloren gehen.

Dort der asketische Amerikaner, fanatischer Jogger, Abstinenzler und Coke-Zero-Trinker, stetig um den Globus kreisend, mit Wohnung in Erlenbach und Lebensmittelpunkt New York, von wo er mit seinen Schlüsselleuten die Bank operativ zu grossen Teilen führt. Er hat die Bank fast vorbildlich durch die Krise gesteuert und ist heute mit sechs Jahren Amtszeit an der Spitze der dienstälteste Chef einer europäischen Grossbank. Seine Branche sieht er – ganz amerikanisch – deutlich optimistischer als sein Gegenspieler: Das Schlimmste, so seine stete Botschaft, liege längst hinter uns. 20 000 Arbeitsplätze weg – derlei Verlautbarungen sind nicht sein Ding.

Statuskämpfe 

Das Duell ist nicht nur ein Kampf der Kulturen, es ist auch ein Kampf um den Status des Pioniers in der globalen Finanzszene. Dougan hat nicht nur die Finanzkrise gemeistert, sondern auch, so behauptet er es seit Jahren, die Credit ­Suisse als erste Grossbank der Welt in das verschärfte neue regulatorische Umfeld geführt. Dass er die Bank neu aufgestellt hat und dabei konsistente Profite bei tieferem Risiko erwirtschaften konnte, ist für ihn Beweis, dass sein Modell funktioniert.

Doch dann verkündete Ermotti im letzten Herbst den radikalen Abbau des Investment Bankings, der Kurs zog um 20 Prozent an, und die Börse handelt die UBS heute mit dem Vierzehnfachen ihres Jahresgewinns, während die CS wegen ihres Investment-Banking-Malus beim Neunfachen stockt. «Die Credit Suisse muss nachziehen», forderte im Herbst selbst der frühere Nationalbank-Chef Jean-Pierre Roth, als Verwaltungsrat der CS-nahen Grosskonzerne Swiss Re und Nestlé bislang nicht als Kritiker der zweiten Schweizer Grossbank aufgefallen.

Gehässiger Ton 

Seitdem haben die Gehässigkeiten zwischen den Grossbanken zugenommen. Das zeigt sich nicht nur an den Aussagen mehrerer Konzern­leitungsmitglieder beider Häuser, die ­BILANZ für diesen Artikel sprechen konnte. In beiden Banken ist die Stimmung gegenüber dem Rivalen auch auf tieferer Stufe gereizt wie selten. Die UBS sei von der Finma zum Abbau ihres Investment Bankings gezwungen worden, raunen hochrangige CS-Manager. Die CS werde von der amerikanischen Investment-Banking-Clique gesteuert und trete deshalb die Aktionärsinteressen mit ­Füssen, schallt es aus der UBS zurück. In der derzeitigen Paradedisziplin aller Grossbanken, dem Kostensenken, rede die UBS bisher nur, bei der Umsetzung hake es aber, während die CS bereits über zwei Milliarden Franken eingespart habe, tönt es aus der CS. Die UBS mache Ernst mit der Industrialisierung der Bankprozesse, während die CS diesen Trend verschlafe, hallt es aus der UBS zurück. Die Führungsstruktur der UBS sei aufgebläht, flüstert die CS.

Die Struktur der CS sei unverständlich, erwidert die UBS. Die CS habe sich aus der Schweiz abgemeldet, sie habe ja nicht mal mehr einen eigenen Chef im Heimmarkt, schiesst die UBS. Wer Vermögensverwaltung und Retail­geschäft im Heimmarkt nicht zusammenlege, verspiele viele Synergien, heisst es aus der CS. Und schliesslich: Bei der UBS sei die neue Führung noch mit Elan unterwegs, bei der CS stehe Brady Dougan am Ende des Zyklus und habe mit seinen amerikanischen Kumpanen die Bank gekapert.

Überlagert werden die kleinen und grossen Gemeinheiten von dem derzeit alles beherrschenden Thema: dem Steuerstreit mit den USA. Die UBS kann sich als einzige Bank der Schweiz sicher fühlen – mit ihrer Zahlung von 780 Millionen Dollar im Jahr 2009 ist die Angelegenheit für sie abgehakt. Für die CS-Führung dagegen ist das Gezerre derzeit das wichtigste Thema, denn für die Amerikaner ist die Anklagedrohung gegen die zweite Schweizer Grossbank die grösste Trumpfkarte im Machtspiel mit der Schweiz.

Akribisch haben die Amerikaner in den letzten vier Jahren genug ­Material gesammelt, da sind sich Anwälte auf beiden Seiten des Atlantiks einig, um wohl auch die CS anklagen zu können. Dougan widmet diesem Thema derzeit extrem viel Zeit, sehr stark involviert ist auch VR-Präsident Urs Rohner, der als früherer General Counsel der Bank schon vor seiner heutigen Rolle sehr stark involviert war.

Die Gefechtslage ist unübersichtlich. Laut eigenen Angaben hat die Credit ­Suisse selbst keinen Einblick in die von den USA vorgeschlagene Abmachung. «Wir kennen die Details des Deals nicht», betont Dougan. Als gesichert gilt jedoch: Von der Gesamtbusse von sieben bis zehn Milliarden Dollar, die zu oft von bisher zuverlässigen Kreisen kolportiert wird, als dass sie völlig falsch sein könnte, müsste die CS den grössten Anteil zahlen. Die Amerikaner sollen 30 Prozent auf die unversteuerten US-Gelder aus der Zeit vor 2008 und 40 Prozent auf die Gelder danach fordern. Das wäre eine dramatische Tariferhöhung – die UBS zahlte auf ihre 21 Milliarden unversteuerter US-Gelder nicht einmal vier Prozent.

Bussgeld-Spekulation 

Die CS selbst hat die Zahlen der von ihr verwalteten fragwürdigen US-Gelder nie bekanntgegeben. Die Schätzungen liegen bei etwa der Hälfte der UBS, also gegen zehn Milliarden Dollar. Bei der UBS raunt man dann auch, die CS müsse mehr als zwei Milliarden Dollar zahlen – zurückgestellt hat sie gerade 295 Millionen Franken. Auch wenn es für die CS selber noch ein Stochern im Nebel ist – mehr als eine Milliarde Busse wird intern als wenig plausibel angesehen.

Dass UBS-Schweiz-Chef Lukas Gähwiler, zuvor selbst zwanzig Jahre bei der CS, in der «SonntagsZeitung» jüngst mit seinen rekordhohen Neugeldzuflüssen prahlte, nahmen ihm die CS-Oberen übel. Die UBS habe doch dem Finanzplatz den ganzen Schlamassel erst ein­gebrockt – und jetzt versuche sie von der Ungewissheit bei der Konkurrenz zu ­profitieren.

So sauber sei die CS gar nicht gewesen, schiesst die UBS zurück. Sie lieferte ihre «Leaver Lists», also die Listen mit den Schliessungsinstruktionen ihrer US-Steuerpflichtigen, insgesamt Daten von fast 25 000 Kunden, an die Schweizer Behörden, die sie an die USA weitergaben. Die UBS weiss genau, ob und wann welche Kunden nach ihrer ­Einigung mit den US-Behörden zur CS wechselten. Zwar sollen die fragwürdigen Beträge recht klein sein – die Rede ist von 30 Millionen Franken unversteuerter US-Vermögen, welche die CS von der UBS übernommen habe, obwohl die offizielle Firmenpolitik seit 2008 das grenzüberschreitende Geschäft mit US-Steuerpflichtigen untersagte. In den Verhandlungen mit den Amerikanern könnten solche Kunden aber schwer wiegen. Ein Mitglied der UBS-Konzernleitung soll die Finma explizit vor den explosiven Kundenbeziehungen der anderen Banken gewarnt haben, ­darunter auch jenen der CS. Harmonie ist anders.

Für den Investor ist jedoch abseits aller Scharmützel die Frage entscheidend: Welche Bank hat grösseres Potenzial? «Die Wahl ist derzeit wirklich schwierig», betont Oswald Grübel, der als einziger Manager beide Häuser geleitet hat. «Wer mehr aufs Wealth Management setzt, ist bei der UBS richtig, wer ans Investment Banking glaubt, setzt auf die CS. Beide sind im Vergleich zur Konkurrenz gut unterwegs.»

Unbestritten ist: Die UBS ist die kapitalstärkere Bank, und das schätzen die Investoren heute besonders. 10,1 Prozent beträgt die Eigenkapitalquote nach den harten Basel-III-Vorschriften, welche die beiden Schweizer als einzige Grossbanken der Welt heute schon voll verwenden. Bis Ende nächsten Jahres soll der Wert bei den geforderten 13 Prozent liegen, womit die UBS als erste Bank der Welt und fünf Jahre vor dem geforderten Einführungsdatum die neuen Vorgaben erfüllt hätte. Die CS hat nach ihrem Zusammenstoss mit der Nationalbank im letzten Sommer ein Bündel von Massnahmen ergriffen, doch erst wenn alle umgesetzt sind, wird der Wert 9,8 Prozent erreichen. Aber auch sie will die neuen Kapitalvorschriften lange vor 2019 erfüllen. Die UBS kann hier allerdings noch auf eine Sonderkonjunktur hoffen: Der Stabilitätsfonds der Nationalbank, in den 2008 ein Grossteil der toxischen Wertpapiere eingelagert wurden, bietet die Chance, schneller als geplant zu einer Sonderausschüttung zu kommen. Das komplizierte Geschäft mit der Nationalbank enthält einen Kredit, und wenn dieser zurückgezahlt ist, hat die UBS die ­Option, das Kapital in 2,6 Milliarden frisches Eigenkapital zu wandeln. Morgan-Stanley-Analyst Huw van Steenis erwartet diese Kapitalzufuhr früher als bisher angenommen, in der ersten Hälfte des nächsten Jahres. «Wir haben das nicht eingeplant, aber in einem freundlichen Marktumfeld könnte das möglich sein», betont Finanzchef Tom Naratil.

Unbestritten vorn ist die UBS auch im Wealth Management. Hier spielt der Grös­seneffekt: Durch die Grossbankenfusion vor 15 Jahren hat sie noch immer einen Vorteil, der sie global unerreichbar macht. 1800 Milliarden verwaltet sie, die CS bringt es als Nummer zwei weltweit auf 880 Milliarden. In Asien ist sie dreimal so gross wie der Rivale, in den Emerging Markets zweimal so gross. Zwar ist die Bank von den Höchstständen 2007, als der Bereich mehr als sechs Milliarden Gewinn erzielte, weit entfernt. Dazu waren die Abflüsse zu massiv. 300 Milliarden sind durch die Marktkor­rektur, aber doch 200 Millarden durch Kundenabflüsse verdampft. Davon sind etwa 100 Milliarden zurückgekommen. Ermotti hat seinem Spartenchef Jürg Zeltner das Ziel vorgegeben, auch die restlichen 100 Milliarden Franken zurückzuholen. Zeltner will allerdings nicht den Fehler der Boomjahre wiederholen, als die Bank wild Volumen bolzte, was auch zu den verbotenen Akquisepraktiken auf amerikanischem Boden führte. Die Vermögensverwaltung der Bank schafft es seit vier Jahren konstant, operativ mehr als zwei Milliarden Gewinn zu erwirtschaften, trotz der radikalen Umbrüche in diesem Geschäft. «Das Wachstum muss profitabel sein», erläutert Zeltner.

Geldsammler 

Bei der Nummer zwei stottert der Motor in diesem Geschäft etwas. «200 Milliarden neues Geld haben wir seit der Finanzkrise hinzugewonnen», betont Dougan zwar stolz. Doch der flotte Zustrom hat sich zuletzt abgeschwächt und war im ersten Quartal 2013 mit rund 12 Milliarden Franken nur halb so gross wie bei der UBS mit 24 Milliarden Franken.

Der Vorsteuergewinn im Private Banking war deshalb bei der CS im ersten Quartal rückläufig, das Kosten-Ertrags-Verhältnis hat sich verschlechtert. Das Geschäft leidet bei beiden Banken unter den niedrigen Zinsen und der Vorsicht der Kunden, die Bargeld horten, doch die UBS kann das durch ihre stärkere Marktstellung in Wachstumsmärkten besser ausgleichen.

Die CS bleibt deshalb an der Kostenfront stärker gefordert. Man habe seit 2011 eine Reihe von Massnahmen ergriffen, um die Effizienz zu steigern, so die Integration der Privatbankentochter Clariden Leu, die organisatorische Zusammenführung des Privatkundengeschäfts in der Schweiz sowie die Integration des Asset Managements. Dadurch seien Doppelspurigkeiten eliminiert worden, was zu weiteren Kosteneinsparungen führen werde. «Es braucht allerdings Zeit, bis all diese Massnahmen implementiert sind und sich nachhaltig niederschlagen», sagt Spartenchef Hans-Ulrich Meister.

Dass der 53-Jährige, der 2008 nach 25 Jahren bei der UBS zur CS gewechselt war, heute Schweiz-Chef und Co-CEO Wealth Management in Personalunion ist, begründet er ebenfalls mit Effizienzgewinnen. Das Wealth Management sei in der Schweiz ohnehin der bedeutendste Teil des Geschäfts. Mit der Kombination der Führung sei daher keine Doppelrolle geschaffen, sondern es seien unnötige Doppelspurigkeiten eliminiert worden.

Die UBS sieht darin jedoch einen Rückzug. In den letzten Monaten will sie mehr als fünf Prozent im Schweizer Markt zugelegt haben. Genaue Zahlen gibt es dazu jedoch nicht. Dass mit der Beförderung Meisters, der nun auch fürs Private Banking in der Welt umherjetten muss, die Präsenz in der Schweiz leiden muss, liegt auf der Hand.

Es war Dougan, der den bodenständigen Meister vor fünf Jahren geholt hat, und dieser bearbeitete den Markt mit viel Elan. Mit der Wahl des Schweizers Urs Rohner zum Präsidenten schwächte sich Meisters Rolle des «Mr. Switzerland» jedoch ab. Rohner kündigte zwar im Januar im «Blick» an, Politik und Wirtschaft stärker zusammenbringen zu wollen, doch davon ist bisher nur wenig zu sehen – der US-Streit scheint den Präsidenten zu stark zu absorbieren. «Im Heimmarkt gibt es nur noch Raiffeisen-Chef Pierin Vincenz und unseren Schweiz-Chef Lukas Gähwiler», behauptet ein hochrangiger UBS-Manager. «Die CS ist nicht mehr wirklich präsent.» Stark ist sie hier aber noch immer im Mergers-&-Acquisitions-Geschäft, in dem der erfahrene Marco Illy den UBS-Kollegen weit voraus ist, und auch das Firmenkunden-Geschäft unter Barend Fruithof läuft sehr gut. Doch in der Fläche liegt die UBS mit ihren 300 Filialen deutlich vor dem Rivalen mit 180 Filialen, und der Umbau des Filialnetzes hat das Geschäft noch weiter vitalisiert.

«Wir haben dort die Zahl der Kontoeröffnungen um bis zu 25 Prozent gesteigert», betont Schweiz-Chef Gähwiler.
Dass die UBS zudem mit den USA in der Vermögensverwaltung einen zweiten Heimmarkt hat, sieht sie als grossen strategischen Vorteil. «Wer der global führende Vermögensverwalter sein will, braucht eine starke Stellung in den USA», unterstreicht Spartenchef Bob McCann. Sein Kontakt zu Wealth-Management-Chef Zeltner ist sehr eng: «Wir sprechen mehrmals die Woche miteinander.» Die globale Anlagestrategie etwa für die gesamte Bank wird von McCanns Anlagechef Alex Friedman festgelegt. Der grosse Unterschied: Die 7000 Kundenberater werden über Provision bezahlt, was das Kosten-Ertrags-Verhältnis auf 85 Prozent hochtreibt, gegenüber 65 Prozent beim Wealth Management. «Das Broker-Modell ist vollkommen anders, deshalb sind wir daran nicht interessiert», betont Dougan.

Seine Stärke bleibt das Investment Banking. Hier liegt die CS noch immer vorn – die Erträge lagen im letzten Jahr bei über zwölf Milliarden Dollar, bei der UBS waren es gut sieben Milliarden. Doch im Vergleich zu den grossen Rivalen ist auch die CS nur ein Nischenplayer. Die Marktführer haben es zudem deutlich weniger eilig mit der Einführung der harten Basel-III-Vorschriften, was ihre Vorteile vor allem im kapitalintensiven Zinsengeschäft erhöht. Die CS konzentriert sich deshalb auf weniger Geschäftsfelder mit hohem Ertrag und tieferem Kapitaleinsatz. Damit will Dougan das schaffen, was bisher noch keinem gelungen ist: ein nicht volatiles Investment Banking, das nur noch 50 Prozent des Kapitals beansprucht.

Beschränkungen

Bei der UBS soll das Investment Banking nur noch 30 Prozent des Kapitals benötigen, und das macht die Aufgabe für den neuen Chef Andrea Orcel noch schwieriger, hochkarätige Leute anzuziehen. Die ständigen Schreckensmeldungen der letzten Jahre haben den Ruf ramponiert, und dass die Löhne die tiefsten der Branche sind, ist nicht wirklich hilfreich. Gleichzeitig muss sich der neue Chef fast vor zu guten Zahlen in Acht nehmen. Denn das starke erste Quartal liess gleich wieder die Frage aufkommen, ob die UBS es mit dem Abbau ernst meine. «Wie geplant reduzieren wir Bereiche, in denen das Geschäft kapital­intensiv und komplex ist», unterstreicht Orcel. «Aber wir sind entschlossen, ein führender Anbieter in jenen Bereichen zu sein, die für unsere Kunden zentral sind. Wir stehen nach wie vor voll hinter der ­Investmentbank. Das gilt auch für Fixed-Income-Bereiche, in denen wir entschieden haben, uns dem Wettbewerb zu stellen.»

Die UBS nur als Ankündigungsweltmeister zu bezeichnen, wie es die CS-Oberen hinter vorgehaltener Hand gern tun, greift zu kurz. Ermotti weiss, dass er nur an einem gemessen wird: an der konsequenten Umsetzung seines Umbauplans. Konzernleitungsmitglieder berichten, dass Ermotti die internen Vorgaben sogar ehrgeiziger formuliert hat als die nach aussen kommunizierten Ziele. Offiziell soll der Umbau Ende 2015 abgeschlossen sein. «Das Erreichen unserer Ziele und die konsequente schnelle Umsetzung unserer Strategie werden unsere Glaubwürdigkeit weiter erhöhen», sagt der UBS-Chef nur. Derzeit läuft es gut. «Die UBS liegt ihrem Plan 12 bis 15 Monate voraus», betont Morgan-Stanley-Analyst Huw van Steenis. Besonders der Abbau der Fixed-Income-Geschäfte läuft über Plan – da helfen die guten Märkte. Auch Ermottis Herzensanliegen, die Industrialisierung der Bankprozesse, liegt auf Kurs. Die Abteilung von Eros Fregonas hat mehr als 170 Projekte identifziert, um die Fertigungstiefe zu reduzieren.

Ziel ist es, das gebundene Kapital so früh wie möglich freizusetzen. «Wir wollen schnellstmöglich den Aktionären wieder eine gute Ausschüttung bieten», betont Ermotti. Morgan Stanley prognostiziert für 2015 eine Dividendenrendite von zehn Prozent – den klar höchsten Wert in Europa. Die CS wird auf fünf Prozent taxiert.

Dass Dougan dann noch CS-Chef ist, gilt derzeit wieder als wahrscheinlicher als vor zwei Jahren. CS-Mitarbeiter schildern ihn als hochmotiviert, seit er sich im Herbst erfolgreich gegen eine Stutzung des Investment Bankings stemmte und die Konzernleitung nach seinem Gusto umbaute. «Die neue Struktur mit zwei Bereichen und zwei Co-CEOs ist viel effizienter», betont Dougan. Mit der Ernennung seines Landsmanns Robert Shafir als Co-CEO Wealth Management hat er seine Macht gestärkt. Der langjährige Private-Banking-Chef Walter Berchtold, den Rohner als Schweizer Gegengewicht in der Konzernleitung platzieren wollte, soll vor allem wegen der zu starken Amerikanisierung die Bank verlassen haben. Viele Mitarbeiter stören sich auch am wenig präsenten Konzernleitungsmitglied Pamela Thomas-Graham. Die New Yorkerin ist für Kommunikation und den Markenauftritt zuständig und soll unter Dougans persönlichem Schutz stehen.

Dass manche Amerikaner jedoch irgendwann genug haben von Europa und der Reiserei, zeigt der abrupte Abgang des ABB-Chefs Joseph Hogan. Zwar gilt Dougan als sehr pflichtbewusst. Doch anders als unter Rohners Vor-Vorgänger Walter Kielholz fehlt es intern an Kandidaten, denen die Führung des komplexen amerikanisch-schweizerischen Gebildes zugetraut wird.

Rohner soll schon extern nach einem Nachfolger gesucht haben, mit ernüchternden Resultaten. Dass er selbst einmal CEO werden wollte, erleichtert die Sache nicht, doch man darf davon ausgehen, dass er dem Risiko widersteht, sich selbst ins Spiel zu bringen. Dass Dougans Nachfolger kein Amerikaner sein soll, erschwert die Angelegenheit. Fachlich ist der Bankchef über jeden Zweifel erhaben – er gilt als einer der besten Banker seiner Generation.

Krisentest fehlt 

Ermotti steht dagegen noch am Anfang. In der Konzernleitung hat er seine Macht konsolidiert, mit Investment-Banking-Chef Orcel hat er einen exzellenten Kapitalmarktkenner und einflussreichen Sparringspartner. Sein Präsident Axel Weber punktet vor allem bei den Investoren. Mit Zeltner und Gähwiler steht die nächste Generation bereit.

So ist die Crux für beide Grossbanken das Investment Banking. Der Markt nimmt der CS nicht ab, dass sie etwas schaffen kann, was es bisher nicht gab: ein nicht volatiles Investment Banking. Und die UBS hat einen eingebauten Konflikt, wenn sie das Investment Banking klein halten, aber im heiss umkämpften Markt konkurrenzfähig sein will. Beide Schweizer Grossbanken können sich durch ihre starke Stellung in der Vermögensverwaltung die Redimensionierung ihres Investment-Banking-Geschäfts leisten, aber die UBS eben ein bisschen mehr. Das ist ihr grosser Vorteil, und mit Ermotti, obwohl von Haus aus Investment Banker, hat sie erstmals einen Chef, der diese Gewichtsverlagerung auch konsequent umsetzt. Dougan braucht für seinen Erfolg den Bullenmarkt, Ermotti kann auch einen langen Abwärtstrend verkraften. BILANZ sieht deshalb die UBS leicht vorn.

Doch Ermottis Problem ist noch immer die Reputation seiner Bank. «Nach dem Adoboli-Fall hatten wir genug und sagten: ‹That’s it›», sagt David Herro, Chief Investment Officer des amerikanischen Vermögensverwalters Harris Associates, einst grosser UBS-Aktionär, der heute 4,5 Prozent an der CS hält. Dass die UBS bei den Libor-Manipulationen die Höchststrafe bezahlen musste, hat das Ansehen weiter beschädigt, auch wenn die UBS Signale bekam, dass sie aufgrund der relativ milden Strafe im US-Steuerdeal hier härter angefasst worden sei. Dougan hingegen kann grosse Glaubwürdigkeit beanspruchen, weil die Bank unter seiner Leitung alle Klippen umschiffte. «Er ist sehr solid und macht einen grossartigen Job», betont Investor Herro. Ermotti hat dagegen noch keine grosse Krise meistern müssen. «Die grosse Bewährung als CEO steht ihm noch bevor», sagt ein früheres Konzernleitungsmitglied.

Das Reputationsproblem bekämpft er mit Worten. Anfang Mai nahm er beim St. Galler ISC-Symposium an einer Podiumsdiskussion teil. Die Debatte plätscherte dahin, doch dann stand ein Student auf und warf den Banken moralisches Versagen vor – insbesondere der UBS. Da brach es aus Ermotti heraus: «Wir haben Fehler gemacht. Aber dass wir jedes Mal, wenn wir den Mund öffnen, als arrogant beschimpft werden, ist nicht länger hinnehmbar. Der Grossteil der Menschen in der Finanzindustrie ist ehrlich.»

Das war dann doch zu viel der Emotionalität für Urs Rohner. Der muss sich anders als Ermotti noch mit den aggressiven US-Behörden herumschlagen, da sind keine lauten Töne gefragt. Er sass daneben und schwieg. 

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