Auf der Bühne des Zürcher Hallenstadions, wo zwei Tage zuvor noch die Sängerin Rihanna im knallbunten Bikini die Massen verzückt hatte, war an diesem Tag ein etwas ­stämmiger Herr in blauem Jackett und beigefarbener Cordhose der Star: Hans-Ulrich Meister. 1700 Mitarbeiter aus dem Geschäfts­bereich Schweiz hatte die Credit Suisse zur ganztägigen Managementkonferenz geladen – und der Chef gab sein Bestes, seine Leute auf die Zukunft einzuschwören.

Meister, ein Mann mit gutem Draht zu seiner Crew, war in seinem Element.­Sicher in den Fakten und Details, mit ­lockerem und doch bodenständigem Auftritt, den Hemdkragen offen, fand er den Zugang zu den Massen im Saal. Mit einigen wenigen knochenharten Statements eröffnete er die Konferenz, mit einer ­klaren Ansage, dass das Wehklagen über die Branchenkrise vorbei sei und es anzupacken gelte. Die Message dahinter: Mag sein, dass die CS ihren Mitarbeitern die strengsten Hausaufgaben aller Banken aufgibt, aber dafür wird man als erste die Nase vorn haben. Gegen so viel Tatendrang wirkte der englische Speech von CEO Brady Dougan, der den Marathon-Event am Nachmittag mit seinem Auftritt beglückte, eher nüchtern.

Das Schweizer Geschäft ist der Home-Turf von Meister. Seit seinem CS-Eintritt 2008 hat der gebürtige Glarner diese Division unter sich. Im Schweizer Geschäft hat er auch vorher den Grossteil seiner Karriere verbracht, bei der UBS, wo er 24 Jahre lang war. Doch sein Reich wurde zuletzt gewaltig ausgedehnt: ­Zusätzlich zu seinem angestammten ­Bereich ist der 52-Jährige seit August auch noch für die Paradesparte der Credit Suisse zuständig, das Private ­Banking. Als neuer CEO der Sparte hat er Walter Berchtold verdrängt, der mit dem eher repräsentativen Titel eines Chairman abgespeist wurde.

Seither ist Meister das neue Macht­zentrum der Bank – als Chef der wichtigsten beiden Bereiche ist er nunmehr für über zwei Drittel des gesamten Gewinns der Grossbank zuständig.

Für seine Familie und seine Hobbys wird er nun weniger Zeit haben. Er hat drei Kinder im Teenageralter, zwei Töchter und einen Sohn. Seine Frau Susanna ist mit eigener Firma in der Coachingbranche tätig. Eine seiner Leidenschaften ist die Musik: Er spielt Akkordeon und leitete einmal ein Orchester.

Von der Leistung des neuen Doppel-CEO hängt ab, wie die CS in der derzeitigen Branchenkrise über die Runden kommt. Die Last auf Meisters Schultern wiegt umso schwerer, weil der andere Hauptbereich, das Investment Banking, schwächelt und viele gar mit einer Abspaltung des Risikogeschäfts liebäugeln.

Klagen ist nicht Meisters Art. Man müsse die neue Realität ­akzeptieren, sagt er. «Unser Geschäft ­leidet nicht an einem zyklischen Einbruch – dies ist eine strukturelle Krise. Die ganz guten Zeiten kommen nicht mehr ­zurück.» Umso mehr sei Handeln angesagt.

Ideen, wie das Geschäft ertragsreicher oder effizienter zu gestalten wäre, wurden schon unter Vorgänger Berchtold diskutiert. 2011 verschärfte sich das Markt- und Regulierungsumfeld deutlich. Um die Bank für diese neue Welt fit zu machen, setzt der Verwaltungsrat unter dem neuen Prä­sidenten Urs Rohner nun mit ­Meister auf einen Machertyp. Redet man mit Meister über die Bank, fällt auf, wie oft er das gleiche Bild gebraucht: Man müsse in der Lage sein, «etwas runter­zubringen», «etwas auf den Boden zu bringen». Ein Plan sei schön und gut, aber auf die Umsetzung komme es an. Und er betont: «Erfolgreich sind wir nur, wenn die Leute mitziehen – bis tief hinein in die ­Organisation.»

Unter dem Namen «Future PB» – PB steht für Private Banking – verkündete er im September eine Wachstums­initiative. An den Details wird noch gearbeitet, doch in groben Zügen ist klar, wohin die Reise gehen soll. Ziel ist es, bis 2014 einen zusätzlichen Vorsteuergewinn von 800 Millionen Franken herauszuholen. Ein ehrgeiziges Vorhaben, soll doch damit der Gewinn um fast ein Viertel angehoben werden – im letzten Jahr erzielte die Bank in diesem Bereich einen Vorsteuergewinn von 3,4 Milliarden. Das Ziel soll durch Optimierung der Strukturen und durch weitere Investitionen in Wachstumsmärkte erreicht werden. Studien haben gezeigt, dass es wichtiger ist, in den richtigen Märkten dabei zu sein, als überall ein wenig mitzumischen. Insbesondere in Brasilien, Südostasien, China respektive Hongkong und Russland wird das Geschäft ausgebaut. Noch sind diese Märkte für 15 Prozent der ­Erträge zuständig, bis 2014 sollen es 25 Prozent sein.

Kostendruck. Anderseits sollen die Kosten innerhalb der gesamten Bank gesenkt werden, 2012 und 2013 um insgesamt zwei Milliarden. Das wird nicht ohne Personalabbau gehen. Jüngst kündigte die CS an, zusätzlich zum bereits bekanntgegebenen Abbau von 2000 Stellen in den nächsten zwei Jahren noch 1500 weitere Jobs zu streichen. Der Grossteil davon im Investment Banking, doch auch in der Schweiz stehen 500 Stellen zur Diskussion. In den vergangenen Wochen hat das Private Banking Management unter Meister zudem sämtliche 14 Onshore-Standorte ausserhalb der Schweiz, Hongkongs, Singapurs und anderer traditioneller Offshore-Buchungsplattformen unter die Lupe genommen. Diese schreiben gesamthaft gesehen im Moment einen moderaten Verlust. Dabei wurde analysiert, wo wie stark gewachsen wird und wie die Chancen für zukünftige Profitabilität stehen. Ausser an Polen hält man an allen Standorten fest. Nun wird es darum gehen, alle innert nützlicher Frist in die Gewinnzone zu führen.

Dazu kommt, dass weniger gut performende Plattformen auch unter dem Gesichtspunkt angeschaut werden müssen, ob sie für die Strategie der integrierten Bank wichtig sind. Japan etwa, wo das Private Banking sehr zäh läuft, ist als Markt für die Investment Banker von ­Bedeutung.

Die Zeit drängt – denn die Situation hat sich seit dem Antritt im August noch verschärft. Das Geschäft wird immer weniger profitabel. Die Brutto­marge ist im dritten Quartal weiter gesunken und hat mit 114 Basispunkten einen neuen Tiefstwert erreicht. Die Analysten gehen von weiterhin gedrückten Margen aus (siehe Grafik unter 'Downloads'). Zudem fliessen die Kunden­gelder nicht mehr so üppig wie früher: Der Netto-Neugeld-Zuwachs ist um ein Drittel rückläufig.

Dinge auf den Boden bringen. Dass er in der Tat Dinge «auf den Boden bringen» kann, hat Meister bereits bewiesen. Eine seiner Massnahmen nach dem Einstieg bei der CS war die Neuorganisation eines Teils des Schweizer Geschäfts. Das Segment der sogenannten Affluent-Kunden mit einem Vermögen von 250 000 bis einer Million Franken sollte neu in den rund 200 Filialen statt wie bisher an 60 zentralen Private-Banking-Standorten betreut werden. Trotz einigen internen Widerständen – einzelne Berater fürchteten, damit gehe die Exklusivität der Betreuung teilweise ­verloren – hat Meister sein Vorhaben umgesetzt. Für ihn ist die Nähe zum Kunden, die das Modell verspricht, entscheidend.

Bei solchen Übungen kommt ihm seine Glaubwürdigkeit zugute, denn Meister weiss, wovon er spricht: Er war selber einmal Niederlassungsleiter, weit draussen in der Region, in Dübendorf bei Zürich, und hat danach viele Jahre lang als Firmenkunden-Teamleiter bei Industrie- und Dienstleistungsunternehmen die Klinken geputzt. Daraus sind wertvolle Kundenkontakte entstanden, die zum Teil heute noch halten. Er weiss, was Unternehmer bewegt, und kann mit ihnen auf Augenhöhe reden. Seinen Abschluss hat er nicht an einer Eliteuni, sondern an der Höheren Wirtschafts- und Verwaltungsschule (HWV) in Zürich gemacht. Seine umgängliche Art macht ihn zum Sympathieträger – und davon gibt es in Bankerkreisen heute nicht viele. Meister ist unprätentiös, behält auch in turbulenten Situationen die Ruhe. «Er ist wie unser Vorarbeiter», beschreibt ihn einer, der im Hallenstadion dabei war, mit einem Bild aus der Bauwirtschaft. «Nicht einer dieser extraterrestrischen Manager, die schnell einfliegen, ein paar Floskeln absondern und wieder weg sind.» Für den Ex-Finma-Präsidenten Eugen Haltiner, bei der UBS Meisters Chef und Förderer, ist sein ehemaliger Kollege «ein handfester Praktiker, ein Kundenmann, der sein Geschäft ­versteht.»

Fit für höhere Aufgaben. Die Frage ist, ob sich Meister nicht sogar für höhere Aufgaben in der Bank aufdrängt. Brady Dougan, der CEO der CS, ist unter Druck gekommen. Er führte die Bank zwar gut durch die Finanzkrise hindurch, konnte den Schwung dann aber nicht mitnehmen. Jetzt sinken die Gewinne, und der Aktienkurs befindet sich im freien Fall – seit Anfang Jahr um über 40 Prozent (siehe Grafik unter 'Downloads'). Das ärgert viele Kaderleute der Bank, werden sie doch zu einem ganz erheblichen Teil in Aktien bezahlt.

Auch fragen sich viele, ob der Amerikaner, der 2009 ein Rekordpaket von 90 Millionen Franken einstrich, der Richtige sei, um die Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass der Gürtel nun enger geschnallt werden müsse. Über 30 Millionen hat auch Ex-Private-Banking-Chef Berchtold bekommen. Meister hingegen war nicht Teil des umstrittenen PIP-­Programms und geniesst daher auch in solchen Fragen mehr Glaubwürdigkeit. Sollte die Zeit von Dougan ablaufen, steht Meister als aussichtsreichster interner Kandidat bereit.

Gut möglich allerdings ist auch, dass der CEO-Posten für Meister doch eine Nummer zu gross wäre. Er ist zwar ein hervorragender Kundenbanker und ­Kostenmanager, doch gilt er nicht als konzeptioneller Denker. Zudem fehlt ihm im Gegensatz zu Dougan die internationale Erfahrung. Er war in seiner Karriere nur für ein Jahr im Ausland, zu Ausbildungszwecken in den USA, wo er fürs Wealth Management in New York tätig war. So wirkt er wenig polyglott. Dies­bezüglich hat er seit Antritt des CEO-Postens im Private Banking auch keine neuen Zeichen gesetzt: Seine Auslandtrips lassen sich an einer Hand abzählen.

Wie Meister bei den Ultrareichen in Asien auf Dauer ankommt, bleibt abzuwarten. Bei diesem wichtigen Kundensegment hat Vorgänger Berchtold mit ­seiner eleganten Erscheinung, braun gebrannt und weltgewandt, gepunktet. Zu den wenigen noch verbliebenen Aufgaben von Berchtold in seiner neuen Funktion als Chairman des Private Banking gehört es, das Kundensegment der superreichen Ultra High Net Worth Individuals weiterhin zu pflegen. Gut möglich aber auch, dass Meister, der gut Englisch spricht, einen Schweizer Akzent aber behalten hat, gerade darum auch im Ausland als authentischer Swiss Banker herüberkommt.

Wenig Support geniesst Meister bei den Investment Bankern in New York, dem Lager, aus dem Dougan stammt und das weit weg vom Hauptsitz in Zürich ein starkes Machtzentrum bildet.

Kein Strategiewechsel. Meisters Chancen, CEO der CS zu ­werden, würden steigen, wenn sich die Bank zu einem radikalen Strategie­wechsel entschliessen und das Investment Banking abspalten würde. Auch wenn es seinen Karrierechancen also nicht dienlich sein mag – Meister selber verteidigt das Modell der integrierten Bank vehement: «Die Zusammenarbeit der Vermögensverwaltung mit den anderen Bereichen, gerade auch dem Investment Banking, ist aus Kundensicht ein enormer Vorteil.»

Ein wichtiges Element dabei ist Solution Partners. Diese Einheit steht intern in der Kritik, weil sie teuer ist. Rund 90 Spezialisten – die meisten von ihnen ehemalige Investment Banker – bieten für anspruchsvolle Privatkunden Dienst­leistungen an der Schnittstelle zwischen Vermögensverwaltung und Kapitalmarkttransaktionen an. Für Meister sind es genau solche Dienstleistungen, durch die sich die CS von anderen Banken ­unterscheiden kann.

Dass Hans-Ulrich Meister den Ehrgeiz hat, nach ganz oben zu gelangen, daran zweifelt niemand, der ihn kennt. Trotz seiner jovialen Art gilt er als ausgesprochen ambitiös. Die enorme Zusatzlast seiner beiden CEO-Posten nimmt er angesichts des Machtzuwachses gerne in Kauf. Die Leitung des Private Banking bezeichnete Präsident Urs Rohner kürzlich in einem Bilanz-Interview als «24-Stunden-Job, sieben Tage die Woche – etwas vom Härtesten, was man machen kann». ­Diesen Knochenjob hat Meister zusätzlich zur schon sehr anspruchsvollen Aufgabe des Schweiz-Chefs.

Bewährungsprobe. Er wiegelt ab. Schon vorher sei ein bedeutender Teil des Private Banking bei ihm angesiedelt gewesen, wie das Schweizer Private Banking, das Privatkunden- und Retail-Geschäft und das Unternehmenskunden-Geschäft; da gebe es viele Überschneidungen. Hans-Ulrich Meister ist überzeugt, dass die Doppelfunktion sehr sinnvoll ist, weil er Entscheide rasch umsetzen kann.

Meister steht derzeit vor der wohl grössten Bewährungsprobe seiner Karriere. Für ihn ist es eine einmalige Chance, für die Bank aber auch ein Risiko: Indem sie ein Grossteil des Geschäfts auf die Schultern eines einzigen Managers legt, macht sie sich überdurchschnittlich von ­seinem Geschick abhängig. Ein Teil der Arbeitslast hat Meister allerdings verteilt, indem er enge Vertraute aus seinem Umfeld in neue Schlüsselpositionen platzierte. Auf den Posten des Chief Operating ­Officer Private Banking setzte er mit Rolf Bögli einen Mann, mit dem er schon zu UBS-Zeiten eng zusammengearbeitet hatte. Das Private Banking Schweiz führt neu mit Arthur Vayloyan ein eingefleischter Branchenprofi. Das Firmenkundengeschäft wird weiter vom erfahrenen Banker Barend Fruithof geführt, seit 2008 bei der CS, zuvor bei Raiffeisen und der Zürcher Kantonalbank tätig.

Ein grosses Rad drehen zu können – das sei stets das Ziel von Meister gewesen, sagen Leute, die ihn kennen. Mit dem Wechsel zur CS haben sich auch die Ambitionen erfüllt, Teil einer Konzernleitung zu sein. Dies war ihm bei der UBS verwehrt geblieben. Mit der Neustrukturierung des Geschäfts, das der damalige UBS-Chef Marcel Rohner angestossen hatte, konnte sich Meister nicht anfreunden. Meister war vorgesehen als Chef des neuen Bereichs Business Banking und Wealth Management Schweiz und hätte direkt an den neuen Private-Banking-Chef Raoul Weil rapportieren sollen.

Meister sagte ab: Ihm passte das Konstrukt nicht. UBS-Insider vermuten, Meister habe mit dem Titel CEO Schweiz in der Konzernleitung Einsitz nehmen wollen. Meister selber sagt dazu nur, es hätten damals unterschiedliche Vorstellungen darüber bestanden, wie das Geschäft zu organisieren sei.

Auszeit. Nach dem Weggang bei der UBS nahm Meister eine längere Auszeit, die unter anderem auch vertraglich bedingt war. Eine Klausel lautete, dass er zehn Monate lang nicht in den Dienst einer anderen Bank treten dürfe.

Kaum war diese Zeitspanne vorbei, lockte ihn die Konkurrenz. Die entscheidende Rolle bei seinem Wechsel zur CS spielte ausgerechnet der von Meister ­inzwischen überholte Walter Berchtold. Sie kennen sich aus Uitikon bei Zürich, wo beide wohnen. Berchtold hatte ­damals ein Problem: Ulrich Körner. Der damalige Schweiz-Chef ­Körner und Berchtold harmonierten ganz und gar nicht. Dem früheren McKinsey-Manager Körner lag das harte Front­geschäft nicht im Blut. Er trat eher als Zahlenmensch und Stratege auf. Bei den Kunden kam seine wenig nahbare Art schlecht an. Weil die beiden ­Bereichschefs eng zusammenarbeiten müssen, wurde die Lage immer unangenehmer.

Die Lösung, die Berchtold mit der ­Berufung von Meister vorschlug, fand beim Verwaltungsrat und bei CEO Brady Dougan Anklang. Körner verliess die Credit Suisse. Später fand er unter Oswald Grübel – ebenfalls ein Ex-CS-Mann – bei der UBS Unterschlupf, als Chief Operating Officer.

Hans-Ulrich Meister fand sich bei der Credit Suisse sehr schnell zurecht. Er brachte sich in allen Gremien ein. Auch bei der Privatbankentochter Clariden Leu, wo er zusammen mit Berchtold und dem CS-Chefjuristen Romeo Cerutti im Verwaltungsrat sitzt. Als Mitglied des Credit Committee ist er für die grossen Kreditentscheide zuständig. Dabei überzeugte er von Anfang an mit grosser Dossierkenntnis, sagt einer, der bei ­Clariden Leu eng mit ihm zusammenarbeitet. Im Gegensatz zur CS wurde seine Rolle bei Clariden Leu allerdings nicht aufge­wertet. Dort ist Meister ein ein­faches Verwaltungsratsmitglied, Vizepräsident unter dem unabhängigen Chairman Peter Eckert bleibt Walter Berchtold.

Bei Clariden Leu muss sich Meister auch mit der unangenehmen Frage befassen, was mit CEO Olivier Jaquet geschehen soll. Dieser war erst in diesem Frühling als neuer Hoffnungsträger bei Clariden Leu eingesetzt worden, machte aber inzwischen mit einer fragwürdigen steuerlichen Konstellation Negativschlagzeilen – er bezahlte Steuern im Fürstentum Liechtenstein, lebte aber in Männedorf ZH.

Die Erklärung der Bank: Aufgrund seiner früheren Funktion als Chef der Tochterfirma CS Trust sei es gesetzlich vorgeschrieben gewesen, dass Jaquet seinen Wohnsitz im Fürstentum Liechtenstein habe. Die CS hat dazu eine interne Untersuchung eingeleitet und klärt in Abstimmung mit den Steuerbehörden ab, ob alles mit rechten Dingen zugegangen ist. Je nach Ergebnis könnte es für Jaquet eng werden.

Ins Machtgefüge eingepasst. Auch ins Machtgefüge der CS hat sich Meister schnell eingefügt. Er konnte es gut mit dem Appenzeller Hans-Ulrich ­Doerig, der als Interimspräsident auf Walter Kielholz folgte. Er gilt auch als Vertrauter von Urs Rohner, obschon ­dieser durch seine öffentlichen Auftritte seinem Spartenchef die Rolle des «Mister Switzerland» inzwischen streitig macht. Auch Brady Dougan soll auf Meister ­grosse ­Stücke halten, doch Freunde sind sie nicht – dafür sind sich der extra­vertierte Schweizer und der spröde ­Amerikaner zu wesensfremd. Psychologisch schwierig dürfte in diesem Zusammenhang zudem sein, dass Hans-Ulrich Meister vielerorts bereits als möglicher Nachfolger für ­Dougan gilt.

Meister gilt als sportlich – und auch auf diesen Feld sehr ambitioniert, etwa wenn gerade ein Plauschfussballspiel ­ansteht: «Wenn ich einen Ball sehe, setzt bei mir was aus», vertraute er einem Kollegen an. Ob ihm auch für sein liebstes Hobby, das Skifahren im Bündnerland, angesichts seiner gebündelten Aufgaben noch Zeit bleibt, muss sich in den Winter­monaten zeigen. Etwas mehr Sport würde ihm guttun, sagen Freunde – er habe etwas zugenommen.

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