Bei Frank Beeck (44) liegen Glück und Verderbnis exakt fünf Etagen auseinander. Lässt der Vögele-Chef seinen Blick über den nahen Zürichsee schweifen, ist er ganz froh, dass sein Büro nicht im Parterre, sondern in einer höheren Etage liegt. Hier, hoch oben, werde er das ­Wasser nicht so schnell bis zum Hals stehen haben. Sagts – und strahlt übers ganze Gesicht.

Aufgeräumt rutscht er auf seinem Stuhl, Hemdenknopf an Hals und Handgelenk offen («eine Marotte»), und gibt den Daueroptimisten. Dabei ist der Wasserstand beim Modehaus aus Pfäffikon SZ dramatisch hoch. Jede relevante Zahl – Börsenwert, Umsatz, Ebitda, Markt­anteile – zeigt nach unten. Die einzige Ziffer, die zulegt, ist jene des Lagerbestands. Der Wert der unverkauften Ware steht mit über 200 Millionen Franken in den Büchern.

Bereits sind Investment Banker und Private-Equity-Experten unterwegs. Sie präsentieren Pläne, wie Vögele aufgeteilt, verkauft oder fusioniert werden kann. «Alles ist offen», sagt ein Aktionär. Als mögliche Käufer werden Namen wie C&A oder ­Migros herumgeboten.

Derlei Gerüchte kümmern Beeck wenig. Er hat ein ganz anderes Problem: seine Glaubwürdigkeit. Auch er gehörte zur Führungsmannschaft von André ­Maeder, dem CEO, der letzten September mangels Erfolg fristlos verabschiedet wurde. Auch Beeck vertrat unter Maeder jene flamboyante Marketingstrategie, die Charles Vögele an den Abgrund führte. Mit Hollywood-Grössen wie Penélope Cruz und Til Schweiger wollte die Maeder-Crew den angestaubten Bekleidungsfilialisten zum heissen Lifestyleanbieter ­ummodulieren und gegen Zara und H&M antreten lassen. Ein irrer Plan, der nach zwei Jahren mit einem Wechsel an der Konzernspitze und einer Rundum­erneuerung im Verwaltungsrat endete.

Abgekühlte Begeisterung. Einer blieb: Frank Beeck. Redet der Hesse, der auf Gran Canaria aufwuchs, von der jüngeren Vögele-Vergangenheit, tut er dies mit Vorliebe in der dritten Person Singular. «Man» habe in der Vergangenheit Fehler gemacht. «Man» habe die Versprechen nicht eingehalten, habe beim Blick in die Kundenkartei nur «Gott im Himmel» ­gestöhnt. Dabei war er als Chief Sales ­Officer selber wichtiger Teil dieser Vergangenheit. Beeck stiess im Sommer 2010 zur Maeder-Truppe. Anfänglich war der Verkaufschef angetan von der Verjüngungsstrategie, erinnert sich ein Weggefährte.

Richtig ist aber auch, dass Beeck ab 2011 immer kritischer wurde und in der Geschäftsleitung Fragen zur Umsetzung stellte. Versprochen war Trendmode – ­geliefert wurde Bekleidung. Beeck sei im Topkader der Einzige gewesen, der offen Maeders Glamour-Kurs hinterfragt habe, sagt ein Mitarbeiter. Beecks Kommentar: «Das Sortiment entsprach nicht dem, was wir in der Werbung versprachen.»

Dem Zweifel folgt der Schnitt: Der Vertrag mit Markenbotschafterin Penélope Cruz wird aufgelöst, am 12. Juni werden die Werbeplakate in den 817 Charles-Vögele-Filialen abgehängt.

Vom Biedersinn zum Glamour: Das war die Vergangenheit. Nun setzt Beeck zur nächsten Spitzkehre an. Der Chef, der heute orange Hosen trägt und – wie Vorgänger Maeder – ein Pochettli im ­Jacket, blättert begeistert in angegilbten Charles-Vögele-­Werbeprospekten, die «Mode-Gazetten» hiessen und in den ­glorreichen neunziger Jahren auflagen. «Hosen-König» sei Vögele einst gewesen, schwärmt der Chef, da will er wieder hin. Frank Beeck setzt nicht mehr auf Stars wie ­Penélope, sondern – wie in einem ­internen Positionspapier zu lesen ist – auf Anna, Marlies und Kathrin und den Claim «So bin ich». Es sind reale Vögele-Kunden, die man in den letzten Jahren zu Tausenden vor den Kopf gestos­sen hat. Ihre Vorbilder sind Lady Diana und ­Sandra Studer. Beeck: «Zielgruppe ist heute vierzig plus, der Schwerpunkt bei den Fünfzigern.»

Kundin Kathrin, die als «Consumer Prototyp 2» gilt, ist so definiert: «50 Jahre, verheiratet, früher Sekretärin, seit der Geburt der drei Kinder ist sie Hausfrau – womit sie auch zufrieden ist.»

Ob Kathrin mit dem Vögele-Sortiment zufrieden ist, wird sich weisen. In der Branche gibt es Zweifler. Franz Schmid-Preissler, Strategieberater aus München, ist einer: «Mir ist kein Fall bekannt, dass ein Textiler sein Image zuerst in die eine, dann wieder in die andere Richtung drehen und dabei erfolgreich sein konnte.»

Zank im Verwaltungsrat. Andere wiederum, sogar Schweizer Konkurrenten, glauben, dass mit solidem Handwerk, klarer Zielgruppe, stringenter Positionierung und passendem Sortiment ein Turnaround hinzukriegen ist. Das Lob des Konkurrenten: «Vögele hat seit 20 Jahren hervorragende Beschaffungs­kanäle in Fernost.» Beeck, der hierzulande als einstiger Schweiz-Chef des spanischen Labels Mango bekannt ist, wird die Aufgabe zugetraut. Wenn ihm die Zeit für einen ­Turnaround bleibt. Sein Nachteil: Beeck arbeitet zwar seit 18 Jahren in der Modebranche, aber eine Firma hat er noch nie geführt, schon gar nicht eine börsenkotierte.

Hier kommt Hans Ziegler ins Spiel. Der Mann, dem das schmeichelhafte Etikett «Sanierer der Nation» anhängt, ist seit ein paar Monaten VR-Präsident von Vögele. Auch er sass schon zu Maeders Zeiten im Steuerungsteam, auch er hatte für Maeder und seine Strategie gestimmt.

Tempi passati. Ziegler hat unlängst bewiesen, dass er sich nicht nur aufs Zählen, sondern auch auf Infights versteht. Lange stand er als Vize im Schatten von VR-Präsident Alain Caparros, einer europäischen Detailhandelsgrösse, der die milliardenschwere Rewe-Gruppe lenkt. Das sollte sich ändern. Fast an jeder Sitzung gerieten der Präsident ­(Caparros) und sein Vize (Ziegler) übers Kreuz. Mal stritten sie über Kompetenzen von VR und Präsidium, mal über die Aufgabenteilung mit der Geschäftsleitung, dann über VR-Honorare. «Gezankt wurde über Details, doch es ging um die Macht», sagt ein Involvierter.

Mit der Entlassung von Maeder letzten September stellte der genervte und frustrierte Caparros sein Präsidium zur Verfügung. Wochen später gab er mit den übrigen VR-Mitgliedern Peter Littmann, dem ehemaligen Chef von Hugo Boss, und Jan Berger, Retailexperte aus den Niederlanden, seinen Verzicht auf die Wiederwahl bekannt. Nur einer blieb im VR zurück: Hans Ziegler.

Der Machtwechsel ging nur mit dem Plazet der Grossaktionäre ­Migros (25 Prozent), Classic Fund (9) und Sterling Value (6) über die Bühne. Insbesondere Migros-Finanzchef Jörg Zulauf und Sterling-Manager Massimo Pedrazzini sollen auf eine Tabula rasa im Verwaltungsrat gedrängt und auf Ziegler gesetzt haben. Immerhin war es Sterling, der Investmentfonds von Tito Tettamanti, der an der Vögele-GV 2008 Ziegler zur Wahl in den VR vorgeschlagen hatte.

An kurzer Leine. Vom Eklat an der Konzernspitze drang nichts nach aussen. Ziegler behauptet noch heute eisern, einen Machtkampf mit Caparros habe es gar nicht gegeben (siehe Interview).

Nun steht Ziegler, der bei OC Oerlikon mithalf, Tausende von Arbeitsplätzen zu retten, bei Charles Vögele in der Pflicht. Modetrends und Distribution sind zwar nicht sein Kerngeschäft, dafür bringt er Expertise im Financing mit. Und da hat er fürs Erste geliefert: Ein Bankenkonsortium, angeführt von der UBS, verlängerte die Kreditlimite von 250 Millionen Franken bis September 2015.

«Wir führen Charles Vögele in eine ­erfolgreiche Zukunft», hatte es aus dem Geschäftsbericht 2010 gedröhnt. Doch statt des angekündigten moderaten Umsatzwachstums gab es einen Einbruch von 15 Prozent, statt der angestrebten Ebitda-Marge von 10 Prozent ein Minus von 2 Prozent. Während die Zahlen der alten Crew südwärts zeigten, bewegten sich die ­Honorare in die andere Richtung: Maeder kassierte 2011 über 2 (2010: 1,295) Millionen Franken. Der VR hatte sich die Honorare bereits 2009 um 40 Prozent ­erhöht. Obendrein durften Zusatzarbeiten im VR zu einem Tagessatz von 3500 Franken verrechnet werden. Ziegler, der davon profitierte, hat abgepolstert: «Für 2012 gibt es eine neue einheitliche Regelung für die pauschale Entschädigung der einzelnen Mitglieder. Einen Tagessatz ­beinhaltet die neue Regelung nicht mehr.»

Das ungleiche Duo Beeck/Ziegler hat einen beschwerlichen Weg vor sich. Ziegler weiss, dass Beeck zwar viel von Mode, aber weniger vom Sanieren einer Firma versteht. Deshalb führt er ihn an der kurzen Leine. Wöchentlich erhält der Präsident einen Zahlenkranz zu den einzelnen Länderorganisationen, die zum Teil schwer in den roten Zahlen stecken. ­Investitionen über zwei Millionen müssen ihm und dem Verwaltungsrat zur ­Bewilligung vorgelegt werden; schliesslich hat Ziegler «30 Top-Risiken» definiert, deren möglicher Einfluss auf die Rendite gemessen wird. Zudem ist er an «jours fixes» mit seinem CEO im Gespräch.

Die Investoren drängen. Grossaktionär Migros würde sich lieber heute als morgen verabschieden – wenn nur die Aktie mehr hergeben würde. Diese ist ­innert zwölf Monaten von 70 auf 14 Franken eingebrochen. Eine Übernahme durch den Handelskonzern kommt nicht in Frage, denn der Migros fehlt es schlicht an Know-how, um die Modefirma erfolgreich zu führen. Zudem haben Herbert Bolligers Migros-Manager grössten Respekt vor Vögeles Ausland­geschäft, wo zwei Drittel des Umsatzes generiert werden. Exklusive Standorte wären bei einem Takeover auch nicht zu holen, denn Vögele besitzt bloss 15 Liegenschaften, beim grossen Rest ist man eingemietet. Es ist erstaunlich und zeugt von fehlendem Vertrauen in die Marke: Das bescheidene Immobilienportfolio hat einen Wert von 130 Millionen Franken, doch die Firma wird von der Börse ­gerade mal mit 127 Millionen bewertet.

Migros-intern läuft dieses Investment als sogenanntes «Zulauf-Projekt», als Steckenpferd des Finanzchefs, und nicht als strategischer Fit mit Potenzial.

Die Aktionäre müssen sich gedulden: Eine rasche Genesung ist von der Nummer fünf im Schweizer Modemarkt nicht zu erwarten. Was alles noch schwieriger macht: Letztes Jahr brach der Heimmarkt Schweiz ein, traditionell die Ertragsstütze des Konzerns. Die Ebitda-Marge, die 2010 noch 19,3 Prozent betrug, liegt heute bei 8,4 Prozent. «Besorgniserregend», meint Patrick Hasenböhler, Analyst bei Sarasin. Jon Cox von Kepler ­Capital Markets schätzt gar, dass der ­Vorjahresumsatz kaum zu halten ist.

Dabei ist allen Branchenkennern klar: Charles Vögele kann nicht mit einem Sparprogramm oder mit Cashflow-Optimierung gesunden; es braucht nachhaltiges Umsatzwachstum, mehr Verkauf pro Quadratmeter. Das ist schwer genug: Denn der Trend ging in die entgegen­gesetzte Richtung. Nicht gerade umsatzfördernd ist zudem, dass ein Teil der ­Produkte im Heimmarkt neben dem Franken- auch das Euro-Preisschild trägt. Ein Wechselkurs von 1.50 Franken aber animiert nicht zum Zugreifen, sondern eher zum Einkaufstourismus im Ausland.

Mehr Mittelpreisiges. Eine weitere Herausforderung ist die Produktsteuerung, denn die wild zusammengekaufte Modemarke ist heterogen aufgestellt und trifft in Holland, der Slowakei oder der Schweiz auf unterschiedlichste Mitwettbewerber, zudem spitzt sich der Konkurrenzkampf in Deutschland – dem zweitwichtigsten Vögele-Markt – weiter zu. Nun drängt der Textil­discounter Primark aus Irland, der Bikinis ab fünf Euro ­anbietet, in den ohnehin gesättigten Markt. «Das Länderportfolio muss auf den Prüfstand», fordert ein Investor, doch er weiss auch um das Dilemma: Kippt eine der zehn Ländergesellschaften, sinkt die Marktmacht beim Einkauf.

Einiges vespricht sich Beeck, der einst Chefeinkäufer beim Modehaus Peek & Cloppenburg war, von einer neuen Markenarchitektur. Derzeit werden die teuren Labels Casa Blanca, Kingfield und ­Biaggini gekippt. Überzählig wird so wohl das letzte Aushängeschild, Til Schweiger, der sich um die Kollektion von Biaggini Violett kümmert. Gleichzeitig wird das mittelpreisige Segment massiv ausgebaut. «Preisführerschaft kann nicht unser Weg sein, aber ein attraktives Preis-Leistungs-Verhältnis», meint der Chef.

Dieser orientiert sich an Gerry Weber, einer hochrentablen Damenmodefirma aus Halle bei Bielefeld, die im Sauseschritt weltweit expandiert. Gerry Weber ist beste Mittelklasse: weder modisch ­innovativ noch ausgesprochen chic oder billig. Vögele sieht Beeck «ähnlich wie Gerry Weber, aber in einem tieferen Preissegment».

Und wenn er nachts im Geschäfts­bericht des deutschen Konkurrenten blättert, bleibt dem Vögele-Chef Zeit zum Träumen: Gerry Weber legte voriges Jahr beim Umsatz um 13 Prozent zu, und die Ebitda-Rendite liegt bei 16 Prozent. «Da will ich hin», sagt Frank Beeck – und redet nun plötzlich in der ersten Person Singular.

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