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CEO-Abgänge: Die Kunst des Gehens

Thomas Limberger, Philipp Hildebrand, Valentin Chapero, Claude Béglé, Marcel Ospel (v.l.)

Ackermann, Béglé, Grübel, Hildebrand: Abgänge mit Nebengeräuschen sind häufig geworden, mit üblen Folgen für die Reputation. Die häufigsten Fehler – und goldene Regeln für die perfekte Stabübergabe.

Von Karin Kofler und Andreas Güntert
13.06.2012

Martin Senn sollte sich schon mal auf Sturmwarnung einstellen. Der Konzernchef der Zurich Insurance Group hat seit wenigen Tagen einen neuen VR-Präsidenten: den Schweizer Josef Ackermann. Der langjährige Chef der Deutschen Bank hat viele Grabenkämpfe hinter sich; ein ausgesprochenes Machtstreben prägt seine Karriere. Kaum einer kann sich vorstellen, dass der Sarganserländer bei der Zurich plötzlich altersmilde und zurückhaltend wird. Im Gegenteil: Ackermann dürfte davon getrieben sein, etwas gutzumachen: seinen missglückten Abgang bei der Deutschen Bank. Dort wurde ihm an der letzten GV zwar nochmals warmer Applaus zuteil. Doch jeder im Saal wusste: Der Mann tritt mit Blessuren ab. «Die Ackermann-Ära geht nicht schön zu Ende. Selten hat die deutsche Industrie solch einen Stabwechsel erlebt», schrieb die «Zeit».

Peak End. Das grosse Rumpeln zum Amtsende, schräge Töne beim Abgang – Josef Ackermann ist nicht der einzige CEO, der einen schlechten Corporate-­Finish hinlegte. Fast schon notorisch kommt es in der Schlussrunde, die die Manager gerne als gloriosen Sprint vor der Haupttribüne gestalten möchten, zu Buhrufen. Weil sie lange nicht loslassen konnten, zum Schluss mit unverschämten Bezügen auffallen oder ein Führungschaos hinterlassen.

Dabei wäre gerade die Endphase der optimale Anlass, um dem eigenen Wirken eine gute Schlusskurve zu verpassen.

Der Wirtschaftsnobelpreisträger Daniel Kahneman hat die «Peak-End-Regel» geprägt: Dass Beobachtern sehr oft die letzten Ereignisse dominant in Erinnerung bleiben und vorhergehende Fakten verwischen, im besten Falle sogar aufhübschen können. «Wie jemand sich in der letzten Zeit an der Macht verhält, hat grossen Einfluss darauf, wie man sich an ihn erinnert», schreibt Managementprofessor Robert Sutton von der Stanford-Universität im Manager-Leibblatt «Harvard Business Review». Aber oftmals wird der angestrebte finale Fackellauf zum wenig ruhmvollen Gestolpere. Ackermann etwa machte nach seinen zehn erfolgreichen Jahren als Vorstandschef der Deutschen Bank keine «bella figura» beim Kreuzen des Zielbandes.  Schon die Nachfolgeplanung trug alles andere als eine professionelle Handschrift. Ackermann mischte sich selbst ein, indem er den heutigen UBS-Präsidenten Axel Weber portierte. Der Aufsichtsrat desavouierte ihn jedoch mit der Wahl von Jürgen Fitschen und Anshu Jain. Dann schlug er sich selbst für den Aufsichtsrat der Deutschen Bank vor und verletzte damit elementare Corporate-Governance-Regeln.

Und schliesslich machte er seine Nachfolger Fitschen und Jain schlecht, sorgte für eine Stabübergabe mit dicker Luft.

Ein Ab- und Übergang mit Stil aber sollte höchste Wichtigkeit haben, sagt Michael Hirt. Der Wiener Managementberater und Autor legt im Herbst sein «CEO-Handbuch» vor, in dem ein Kapitel dem Thema «gekonnter Abgang» gewidmet ist. Je ruhiger, desto besser, sagt Hirt: «Ein guter Abgang vermittelt Ordnung, Kontinuität und Zuverlässigkeit – das sind wichtige Signale für Mitarbeiter, Kunden und die Börse.»

Hoher Zeitdruck. Naturgemäss sorgen holprige Abgänge für mehr Gesprächsstoff als ordentlich orchestrierte Machtwechsel. Die jüngere Geschichte ist reich an missglückten Stabübergaben. Diverse Topmanager mit vormals tadellosem Ruf mussten jüngst unwürdig aus den Arenen abtreten, in denen sie grosse Siege errungen hatten: Philipp Hildebrand (Nationalbank), Claude Béglé (Post), Marcel Ospel (UBS), Oswald Grübel (UBS). Ein Abgang als Tiefpunkt. «Das tut wahnsinnig weh», weiss Bernhard Bauhofer. Seine Firma Sparring Partners berät Firmen und Manager im Reputationsmanagement. Sein Fazit: «Die Art des Abgangs eines CEO ist ein Spiegelbild der Unternehmenskultur.»

Der perfekte Rückzug eines Konzernchefs, die ideale Stabübergabe – das ist eine hohe Kunst, die nur wenige Führungskräfte und Firmen beherrschen. Und die unter immer grösserem Zeitdruck vollbracht werden muss. Das ­Verfalldatum der Topmanager zeigt seit Jahren nach unten. Jedes sechste börsenkotierte Schweizer Unternehmen wechselte 2011 den Chef. Im Schnitt verweilen die Konzernchefs der weltweit grössten Unternehmen heute 6,4 Jahre auf ihrem Posten. 2002 lag der Wert bei über 8 Jahren.

Michael Hirt geht bei Konzernen davon aus, dass der Nachfolgeprozess quasi ständig traktandiert ist: «Das Thema muss für CEO und VR-Präsident laufend auf der Agenda sein. Es darf kein Überraschungsthema werden.» In einer gut geführten Firma pflegten CEO und VR-Präsident auch dazu einen pausenlosen Dialog: «Wenn ihn eine Seite einleiten muss, ist schon etwas schiefgelaufen.» In global tätigen Grosskonzernen ist das ein Prozess, der mitunter Jahre dauern und zu einem eigentlichen Vortraben einer ganzen  Anzahl von Papabili führt. Der Buchautor: «Bei einer internen Nachfolge können solche systematischen Prozesse in Grossfirmen drei bis fünf Jahre dauern, man identifiziert bis zu 15 Top-Performer, verfolgt sie genau und prüft, wie sie sich auf ihren Posten bewähren.» Zwar könne der Prozess bei einer internen Lösung kürzer sein, «aber alles unter sechs Monaten Übergangszeit vom alten zum neuen CEO ist schlecht geplant».

Überforderter Verwaltungsrat. Das sind verständliche und eigentlich gut umsetzbare Anleitungen. Trotzdem zeigen sich die Kontrollgremien mit Führungswechseln immer wieder überfordert, sowohl was geplante, aber auch ungeplante Demissionen betrifft. «Das Thema ist zu wenig präsent auf der Agenda der Verwaltungsräte», weiss Carlos Ammann, Schweiz-Verantwortlicher von Booz & Company, dem Beratungsunternehmen, das jährlich die «Global CEO-Succession»-Studie erhebt. Der Grund dafür liegt meistens im Machtgefüge zwischen Konzernleitung und VR. Wird ein Konzern von einem dominanten, starken CEO geführt, ist es für den VR ungleich schwerer, eine mögliche Nachfolge im Sinne einer umsichtigen Planung aufs Tapet zu bringen. «Die Personalisierung an der Spitze der Konzerne hat dazu geführt, dass sich die Machtballung vielerorts auf die Seite der Geschäftsleitung geschlagen hat», sagt Monika Roth, Advokatin (Kanzlei Roth Schwarz Roth), Professorin an der Hochschule Luzern und Mitglied des VR der Ethos Services. Novartis wird so mit Daniel Vasella gleichgesetzt, Nestlé mit Peter Brabeck.

Will der VR seiner Aufsichts- und Planungspflicht in Sachen Nachfolge nachkommen, muss er sich in solchen Konstellationen nicht selten erst mal gegen den Widerstand des amtierenden CEO durchsetzen. «Wer sagt einem Joe Ackermann schon, was er zu tun hat?», fragt Roth lakonisch. Dabei wären die Pflichten eigentlich klar, so die Advokatin. «Der VR muss die Geschäftsleitung bestellen. Der aktuelle CEO hat dafür zu sorgen, dass mögliche Nachfolger für ihn in der Pipeline sind.» Streng juristisch könne ein VR für eine offensichtlich versäumte Nachfolgeplanung sogar haften. Doch dazu kam es noch nie.

Bitte keinen Pomp. Souverän genug, die Diskussion über ihre eigene Nachfolge zuzulassen, sind nur wenige CEO. Der Übergang von James Schiro zu Martin Senn bei der Zurich wird ebenso als positives Beispiel genannt wie der CEO-Wechsel Ende 2011 bei IBM von Sam Palmisano zu Virginia Rometty. Das Timing stimmte, der Wechsel verlief geräuschlos, erfolgreich, ohne Rockstar-Pomp.

«Ein CEO soll keinen Ho-Chi-Minh-Kult pflegen, sondern sein Ego in die zweite Reihe stellen», sagt Buchautor ­Michael Hirt, «Top-Führungsleute können das.» Für ihn hat ein guter Abgang drei Ingredienzen: «Das Timing ist perfekt, der scheidende Manager hinterlässt ein geordnetes Haus und sorgt für eine gute Nachrede.» An diesem Punkt scheitern viele Manager. Etwa Oswald Grübel: Der Spitzenbanker wirkte nach dem Skandal um den 2,3-Milliarden-Dollar-Verlust des UBS-Händlers Kweku Adoboli in England noch souverän, zeigte mit seinem Rücktritt, dass er die Verantwortung übernimmt. In jüngster Zeit aber hat er mit Aussagen zur Euro-Franken-Debatte oder mit flotten Sprüchen über seinen Nachfolger Ermotti für Irritationen gesorgt. «Nachtreten oder die Nachfolger kritisieren ist eine Todsünde beim Abgang», sagt Bernhard Bauhofer. Ungeschickt auch das Verhalten von Ex-Swiss-Chef André Dosé. Nach seinem erzwungenen Rücktritt im März 2004 schrieb er ein Buch, das ihn als uneinsichtiges Opfer zeigte und nicht als konsequenten Wirtschaftskapitän. Auch Ruth Metzler goss ihren Frust nach ihrer Bundesrat-Abwahl in Buchform – und schadete sich selber.

«Nach einem unschönen Abgang braucht es eine Cooling-off-Periode, deshalb sollte ein Manager erst einmal auf Ruhe setzen», rät Kommunikationsberater Aloys Hirzel von Hirzel.Neef.Schmid.Konsulenten. Gelingt das, liegt auch ein Comeback drin. Beispiel Jens Alder: Der ehemalige Swisscom-Chef trat im Januar 2006 nach einem Streit mit dem Bundesrat über die Swisscom-Strategie zurück. Später landete er bei der dänischen TDC und war nicht mehr im Fokus. Heute sitzt Alder u.a. im VR von NZZ und Sanitas und hält lukrative Beratungsmandate.

Auch Inga Beale kriegte die Kurve. Mitte 2007 verlor sie im Kampf um die Converium-Unabhängigkeit ihren CEO-Posten. Beale musste ausharren, bis ihr Vertrag Ende 2007 ablief. Sie machte sich unverdrossen auf die letzte Meile: «Ich ging weiter jeden Tag ins Büro, obschon ich merkte, dass meine Bedeutung im Unternehmen kleiner wurde, meine Meinung unwichtiger. Doch ich konnte es mir nicht leisten, dass Fehler passieren, während ich noch in Charge war.» Peak-End-Philosophie in Reinkultur. Nach Converium wechselte die Versicherungsmanagerin zur damaligen Zurich Financial Services, wo sie vor einem Jahr das Handtuch warf. Heute ist Beale CEO von Canopius, einer kleinen, privat ge­haltenen Londoner Versicherungs- und Rückversicherungsgruppe.

Bei der Zurich nimmt Josef Ackermann nun einen Platz ein, der bisher von wenig Geltungsgetriebenen besetzt war.  Der Heimkehrer wird das anders wollen. Frei nach der «Zeit», die Ackermann so von Deutschland in die Schweiz verabschiedete: «The Joe must go on.»

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