Ja, auch bei Coop gibt es Boni. 3000 Kadermitarbeitende erhalten eine Erfolgs­beteiligung. Der Rest der Belegschaft bekommt jährlich eine Geschenkkarte. Dafür wendet der Detailhändler 20 Millionen Franken auf – für jeden der 48  000 Mitarbeiter also rund 400 Franken. Coop macht Gewinn.

Die UBS schüttete für 2008 2,1 Milliarden an Boni aus – pro Mitarbeiter im Schnitt rund 27  000 Franken. UBS-Chef Marcel Rohner musste für 2008 19,7 Milliarden Franken Verlust bekanntgeben.

Auch relativ gesehen gibt es Unterschiede zwischen den Banken und dem Rest der Wirtschaft. Betrugen bei der UBS die variablen Lohnkomponenten im Jahr 2007 49 Prozent und im Krisenjahr 2008 immer noch 13 Prozent, so waren es beim Nahrungsmittelkonzern Nestlé unter 10 Prozent, bei der Baufirma Implenia 1,3 Prozent. Die Migros unter der Leitung von Herbert Bolliger bezahlt gar keine ­Boni. Der Faktor zwischen dem höchsten und dem tiefsten Lohn bei der UBS liegt bei 215; bei Coop erhalten Geschäftsleitungsmitglieder nur 13-mal so viel, wie der Mindestlohn des Angestellten an der Kasse beträgt (siehe Tabellen ab Seite 26).

Wie konnte es zu diesen grossen ­Unterschieden in den Lohnsystemen der Schweizer Wirtschaft kommen? Schliesslich starteten sämtliche Unternehmen vom selben Punkt aus, damals vor ungefähr 30 Jahren, als Leistungslöhne das zuvor vorherrschende System von fixen, mit dem Alter automatisch steigenden Salären abzulösen begannen.

FEHLER IM SYSTEM. Ein Blick zurück zeigt, dass die Banken in Fragen der variablen Vergütungen von Anfang an die treibende Kraft waren. Aus­gelöst wurde dies allerdings von der schieren Not­wendigkeit. Denn im letzten Drittel des 20.  Jahrhunderts musste sich die Schweizer Wirtschaft im Eiltempo einer neuen Entwicklung anpassen: dem Wandel von der Industriegesellschaft zur Dienst­leistungsgesellschaft. Die Banken als Hauptver­treter des tertiären Sektors waren gefordert.

In den USA und vielen Ländern Europas war die Ausrichtung auf den Dienstleistungsbereich der Wirtschaft stark ­vorangeschritten. In der Schweiz jedoch waren wegen der traditionell braven Gewerkschaften die Nominallöhne tief geblieben, wodurch sich Zweige halten konnten, die eigentlich schon lange nicht mehr wettbewerbsfähig waren.

Der Ölschock von 1973 katapultierte die Schweiz in die Realität. Die Schweiz mit ­ihrer veralteten Struktur musste der weltweit prägenden Tertiarisierung nachrennen. Voraussetzung für den Aufholprozess war, sich auch vom bisherigen starren Lohnsystem zu verabschieden. Viele neue Mit­arbeiter mussten her – und zwar schnell.

LOCKMITTEL BONUS. Von den Personal­abteilungen der ­Unternehmen bis hin zu den Medien wurden die plötzlich inflationär auftauchenden Konzepte der variablen Entlöhnung als neue Heilslehre verkündet. «Die Flexibilisierung der Arbeitswelt hat man unter dem Titel ­Leistungslohn verkauft», sagt Hansjörg Siegenthaler, emeritierter Professor für Wirtschaftsgeschichte der Universität Zürich. Klar war: Den variablen Löhnen sollte die Zukunft gehören. Sie förderten die ­Leistung, weil sie diese direkt belohnten, und seien daher auch gerechter, lauteten die Hauptargumente.

Doch man legte damit auch die Basis für zukünftige ­Probleme, denn zwei Schwachstellen der Leistungslöhne wurden zunächst nicht gesehen. Erstens ist die individuelle Leistung in einem komplexen System gar nicht genau messbar. «In grossen Organisationen ist die Zuordnung von Leistung an Einzelpersonen eine Illusion»,­ so Siegenthaler. Und zweitens fördert die Ausrichtung auf die Provisionen die Gier auf Kosten des Gesamtunternehmens. «Geld zu machen ohne emotionale Bindung an ein fassbares Produkt», sagt ­Michael Kramarsch, Managing Director und Salärexperte beim Unternehmensberater Towers Perrin, «hat schon einen bestimmten Menschenschlag angezogen.» Für die Banken bedeutete schnelles Wachstum damals auch den Aufbruch in jene neuen Gefilde, in denen die höchsten Renditen lockten. Und diese waren im Bereich Investment Banking zu holen, dem Geschäft mit Firmenfinanzierungen, mit der Beratung bei Fusionen und Zukäufen sowie dem Aktienhandel. Banken wie UBS und Credit Suisse bauten aus dem Nichts riesige Organisationen auf. Sie kauften Firmen, die CS in den achtziger Jahren die amerikanische First Boston, die UBS in den neunziger Jahren die englische Warburg. Doch sie kauften vor allem auch Mitarbeiter.

VERHÄNGNISVOLLE SPIRALE. Im Gerangel um die wenigen Leute im wachsenden Markt wurden die Boni zum ­primären Lockmittel. Ihre Höhe nahm stetig zu. Um die wachsenden Saläre zu bezahlen, mussten immer höhere Gewinne her. Die Bankenchefs versuchten, sich gegenseitig mit ihren Renditezielen zu übertrumpfen, bald wurde eine Eigenkapitalrendite von über 20 Prozent zur Zielgrösse. Dass solch enorm hohe Renditen nur mit enorm hohem Risiko zu er­zielen waren, wurde verdrängt. Der Prozess der Renditesteigerungen setzte eine Spirale in Gang, welche die Investoren immer anspruchsvoller machte. Immer schneller sollte der Erfolg kommen – von der Jahresberichterstattung gingen die Firmen zu Quartalsberichten über.

Derweil tickten die Uhren im Industriebereich langsamer. Die Payback-Periode einer Investition in der Industrie lag noch in den fünfziger und sechziger Jahren bei rund zwölf Jahren. So lange waren Investoren in der Regel bereit abzuwarten, bis sich die Vorstösse auch finanziell auszahlten. In den siebziger Jahren sank die Payback-­Periode auf rund vier Jahre, blieb aber im Vergleich zur Finanzindustrie hoch.

Während der Bankensektor wachsen musste, hatte die Industrie zu schrumpfen und tat dies auch. Zehntausende Arbeitsplätze sind seit den siebziger Jahren ­gestrichen worden. Dies drückte auf die Löhne – in der Industrie musste im Gegensatz zum Banking lange nicht um ­Mitarbeiter gekämpft werden.

Erst mit der Wiederbelebung der Industrie, die sich vor allem nach dem Jahr 2000 abzeichnete, wurden gute Leute knapp. Prompt setzte auch im verarbeitenden Gewerbe die Diskussion um variable Lohnkomponenten verstärkt ein: «In den letzten Jahren ist ein Trend festzustellen, ausser Lohnerhöhungen vermehrt auch flexible Lohnanteile auszubezahlen – angesichts des Mangels an Ingenieuren und guten Fachspezialisten spürt auch die Industrie einen stärkeren Konkurrenzkampf um gute Leute», so Ruedi Christen, Sprecher von Swissmem, dem Verband der Schweizer Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie.

Noch vor einem Jahr fehlten über 2000 Ingenieure, und auch heute sind es trotz Krise noch mehrere hundert. Dennoch: «Bei uns in der Realwirtschaft hat es nie eine solche Bonusdiskussion wie in der Finanzbranche gegeben», sagt Christen.

Im Finanzsektor waren es die dem weltweiten Wettbewerb am stärksten ausgesetzten Grossbanken, die den Salärpegel immer weiter nach oben trieben. Dies auch darum, weil sie in direkter Konkurrenz zu den Wall-Street-Banken standen und weil die Löhne im Investment Banking generell höher sind als in anderen Bereichen des Bankgeschäfts.

1000 UBS-SALÄRMILLIONÄRE. Derweil blieb ein Grossteil der vor allem auf die Schweiz ausgerichteten Institute lange bei bescheidenen Bonussystemen. Die Zürcher Kantonalbank (ZKB) etwa kennt Bonuszahlungen erst seit 1996. Im Jahr 2007 machten Boni allerdings bereits ein Viertel aller Personalkosten aus. Andere klassische Retail- und Hypothekenbanken haben deutlich geringere Anteile an ­variablen Vergütungen. Bei Raiffeisen ­entspricht der durchschnittliche Bonus 15 Prozent des Basissalärs, bei der Migros Bank liegt der variable Anteil der Boni an der gesamten Lohnsumme unter fünf Prozent. Die Boni der Migros Bank bewegen sich dabei maximal im fünfstelligen Bereich, das heisst, kein Bonus hat jemals 100  000 Franken erreicht. Bei der UBS indes fingen die Boni oftmals erst bei diesem Betrag an – in den Boomjahren verdienten rund 1000 Mitarbeiter der Bank über eine Million.

Mit dem Zusammenbruch des Finanzsystems werden die Leistungslöhne einer Remedur unterzogen. «Wir stehen vor einer Zeitenwende», sagt Salärexperte Michael Kramarsch.

Wie schon zu Beginn der Ära der variablen Löhne geht der Antrieb der Veränderungen von der Finanzbranche aus. Dabei werden nicht nur die Vergütungen in der Finanzindustrie generell zurückgehen, sondern auch die Art ihrer Festsetzung wird sich ändern: «Nach einem Jahrzehnt des Wieviel kommt jetzt das Zeitalter des Wie», so Kramarsch.

Vorschläge liegen viele auf dem Tisch, und einige davon umfassen dramatische Richtungswechsel. Wie jener von US-Präsident Barack Obama, der die Lohn­obergrenze für die Chefs jener Firmen, die Staatshilfe bekommen, bei 500  000 Dollar festsetzen will. Ähnliche Vorstösse sind auch in der Schweiz auf dem Tisch. So soll der Fixlohn von UBS-Präsident Peter Kurer – immerhin beachtliche zwei Millionen Franken – nach Ansicht verschiedener Politiker halbiert werden.

«Die Festsetzung von Lohngrenzen wird zur Nagelprobe für die Leistungsgesellschaft werden», prophezeit Historiker Siegenthaler. Nach den bisherigen Glaubenssätzen des Leistungssystems müsste man den Betroffenen jetzt eigentlich das Doppelte bieten, um Gewähr zu haben, die Besten zu bekommen. Er geht ­davon aus, dass sich nun zeigen wird, dass diese ­Annahme stets Augenwischerei war. «Es wird sehr gute Leute geben, die sagen: Geld hin oder her – es ist spannend, diese Aufgabe zu erfüllen.»

Ins gleiche Horn stösst auch Ulrich Thielemann, Vizedirektor des Instituts für Wirtschaftsethik an der Universität St.  Gal­len. Die primäre Motivation im Beruf sei im Prinzip der Wunsch, eine gute Arbeit zu machen und stolz darauf zu sein. Die hohen Boni hätten viele Mitarbeiter dazu gebracht, entgegen ihren eigentlichen Überzeugungen der reinen Geldvermehrung zu huldigen, ohne Rücksicht auf das, was es für die Firma oder für andere bedeutet. «Die Bonussysteme liefen darauf hinaus, den Leuten ihre Integrität und Professionalität abzukaufen», sagt ­Ulrich Thielemann.

Ein anderer Glaubenssatz der Leistungslohnlehre hat sich ebenfalls relativiert. Variable Entlöhnung erlaube es, die Kosten besser zu managen, wird argumentiert. Etwa von CS-Präsident Walter Kielholz, der in einem Interview mit dem Schweizer Fernsehen Ende Januar sagte, man brauche variable Lohnanteile wegen der Ertragsschwan­kungen: «Nur mittels variabler Vergütung können wir die ­Kostenbasis flexibel genug steuern», betonte Kielholz. Doch warum reduziert die Bank dann nach dem Mehrmilliardenverlust für 2008 die Boni nur um rund die Hälfte? Einzelne Spartenleiter der Bank, etwa ­Private-Banking-Chef Walter Berchtold, sacken unverändert Millionen-Boni ein.

EIGEN- VOR GEMEINNUTZ. Ohne den massiven Druck der Öffentlichkeit wären die Bonuskürzungen wohl noch spärlicher ausgefallen. Die UBS hat für 2008 die Boni zwar um acht Milliarden reduziert, aber noch 2007 – ein Jahr, das mit einem Verlust von über fünf Milliarden Franken endete – wurden zehn Milliarden an Boni ausge­schüt­tet. Der Finanzchef der Stadt New York hat kürzlich bekanntgegeben, dass im ­Krisenjahr 2008, in dem die Verluste an der Wall Street in die Hunderte von Milliarden gingen, über 18 Milliarden Dollar an Boni in die Taschen der Banker flossen, gleich viel wie im Boomjahr 2004. «Das illustriert genau jene Haltung, die für die aktuelle Krise verantwortlich ist: eine auf Eigennutz und kurzfristige Gewinne ausgerichtete Kultur – auf Kosten von allen anderen», kommentierte Obama.

Jahrelang hatten die Chefs gelernt, sich zu ducken, wenn die Mitarbeiter grossspurig aufkreuzten und damit drohten, zur Konkurrenz abzuwandern, wenn sie nicht mehr Geld bekämen. Noch immer lassen sich die Chefs von ihren Mitarbeitern einschüchtern – der Bonusreigen in Krisenzeiten entlarvt viele Chefs als Banker ­ohne Rückgrat.

Das Argument, arbeitsrechtlich sei man oft zur Bezahlung gezwungen, überzeugt nicht, wie Beispiele zeigen. Grossinvestor Warren Buffett hat sich in der Vergangenheit erfolgreich gegen die vertragliche ­Millionenforderung eines seiner Bankchefs gewehrt. Als Grossinvestor der Bank Salomon Brothers lehnte er die Saläransprüche des gescheiterten Chefs John Gutfreund ab. Der Bankchef, der 55 Millionen Dollar ­beanspruchte, ging vor Gericht und bekam keinen Cent. 1995 wurden seine Forderungen in letzter Instanz abgewiesen.

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