Es war um fünf vor sechs am Montagmorgen Anfang September, als die Herren ihre Füllfedern zückten. Frisch war keiner mehr nach diesem nächtlichen Verhandlungsmarathon, manch einer hatte vor Aufregung feuchte Hände. Bis um vier Uhr in der Früh hatten sie in den Räumen der Zürcher Anwaltskanzlei Homburger um letzte juristische Formulierungen eines Milliardendeals gerungen. Nach einer Pause, die einige dazu nutzten, zu Hause eine Dusche zu nehmen, versammelten sich alle zur Vertragsunterzeichnung im Hotel Widder in der Zürcher Altstadt: Vertreter der UBS mit CEO Peter Wuffli, die Spitze der Bank Bär mit Verwaltungsratspräsident Raymond J. Bär und CEO Walter Knabenhans, Anwälte von Homburger als Rechtsvertreter der UBS, die Kollegen von Lenz & Staehelin auf Seiten der Bank Julius Bär sowie Investment-Banker von Goldman Sachs, drei Dutzend Akteure insgesamt. Kaum war die Tinte trocken, floss der Champagner.

Als die Glocke der nahe gelegenen St.-Peters-Kirche sechsmal geschlagen hatte, durfte es die Welt erfahren: «Julius Bär wird grösster reiner Vermögensverwalter der Schweiz», lief es als Eilmeldung über den Ticker der Nachrichtenagenturen. Die Bank Julius Bär, lautete die heisse Neuigkeit vor Börsenbeginn, kauft der UBS die Privatbanken Ehinger & Armand von Ernst, Ferrier Lullin und Banco di Lugano sowie die Fondsgesellschaft GAM ab, und das für 5,6 Milliarden Franken. Und Raymond J. Bär, eigentlich bekennender Shoppingmuffel, meldete für einmal frühmorgens seiner Ehefrau übers Telefon: «Ich habe soeben eingekauft.»

Endlich durfte er reden. Den ganzen Sommer lang stand der Präsident der Bank Bär, wie die anderen Verhandlungspartner auch, in der Pflicht höchster Geheimhaltung. Ausser seiner Cousine Béatrice Speiser-Bär, die wie er im Verwaltungsrat der Bank sitzt, durfte er kein Familienmitglied in den geplanten Bären-Deal einweihen, nicht einmal seinen eigenen Vater Hans J. Bär, als langjähriger Präsident die graue Eminenz der Bank. «Ich wollte ihm nicht die Verantwortung aufbürden, Geheimnisträger zu werden», sagt Raymond J. Bär. Jetzt, wo der Deal geschlossen ist, wirkt er gelöst, als wäre eine wochenlange Anspannung gewichen. Raymond J. Bär selbst hatte ja auch alle Verhandlungspartner immer wieder zu Diskretion und Achtsamkeit angehalten: kleine Verhandlungsteams, immer neue, aber stets neutrale Treffpunkte. Die Vorsichtsmassnahmen zahlten sich aus: Es gab keine Lecks.

Dafür brodelte es in der Gerüchteküche: Während die Finanzszene fast täglich über neue Bankenkombinationen spekulierte – Bär übernimmt Sarasin, Bär und Vontobel schliessen sich zusammen –, orchestrierte Raymond J. Bär einen Deal, den niemand erwartet hatte, einen Coup, wie er in der 115-jährigen Geschichte der Bären noch nie auch nur in Betracht gezogen worden war: Die Bank öffnete sich im Jahr 1980 zwar dem Publikum, blieb dabei aber stets eine familienzentrierte Bank. Nachdem im April 2005 bereits die Einheitsaktie eingeführt worden war, holte Raymond J. Bär zum eigentlichen Befreiungsschlag aus und machte dank der Frischzellenzufuhr aus dem Hause UBS die Bank seiner Väter und Vorväter auf einen Schlag zum grössten reinen Vermögensverwalter der Schweiz mit Kundenguthaben von 270 Milliarden Franken. Allerdings zum Preis, dass sich der Einfluss der Familie Bär innert neun Monaten praktisch atomisierte. «Ein mutiger Schritt», urteilten die Kommentatoren an diesem 5. September 2005 einhellig.

Der 5. September 2005: Dieses Datum visierte Raymond J. Bär schon im Frühjahr, als sich die späteren Vertragspartner ein erstes Mal beschnupperten, als Zieltermin an. Der Banker wollte die flaue Sommerzeit für vertrauliche Gespräche nutzen – der Bär-Präsident war sich bewusst, dass mit der Einführung der Einheitsaktie und der Aufgabe der Stimmenmehrheit der Familie die Bank zu einem Übernahmekandidaten werden könnte. Für diesen Fall entwickelte er zusammen mit den Investment-Bankern von Goldman Sachs ein Abwehrdispositiv.

Tatsächlich erhielt Raymond Bär in diesen Wochen auch eine Reihe von freundlich gesinnten Gesprächsangeboten. Eines davon kam von Georges Gagnebin, Vizepräsident der SBC Wealth Management, einer Geschäftseinheit unter dem Dach der UBS, zu der die Privatbanken Ehinger & Armand von Ernst, Ferrier Lullin und Banco di Lugano gehörten. Der im UBS-Private-Banking gross gewordene Romand kannte den Berufskollegen Raymond J. Bär bestens und übernahm die Rolle, die er später als «postillon d’amour» bezeichnen sollte. Telefonisch schlug er ein Treffen vor.

Im April kamen Bär- und UBS-Spitzen in den Räumen der UBS in Zürich erstmals zusammen: von der UBS Georges Gagnebin und Johannes A. de Gier, Präsident der SBC Wealth Management, ein Vertrauter von UBS-Präsident Marcel Ospel; von der Bank Bär Raymond J. Bär und Walter Knabenhans, seit 2001 erster familienfremder CEO der Bären-Bank. In entspannter Atmosphäre plauderten die vier bei einem Nachtessen über die Bankenwelt – und trennten sich ohne greifbares Ergebnis. Raymond J. Bär machte bei dem lockeren Treffen eines klar: Er wolle die Bank eigenständig erhalten und die von seiner Familie aufgebaute Marke Julius Bär unter keinen Umständen preisgeben.

Und dennoch war sich der Bankenpräsident bewusst, dass er sich als exponiertester Vertreter der vierten Generation ganz neuen Herausforderungen gegenübersah: Das Private Banking in der Schweiz stagnierte, und Wachstum über Akquisitionen schien kaum möglich. Im Ausland war Julius Bär in den USA zu klein, um gegen die Konkurrenz zu bestehen, im Wachstumsmarkt Asien kaum präsent. Hinzu kam: Die Managementkapazitäten waren dünn, die Kosten hoch, und ausserhalb des klassischen Private Banking und im Bereich alternativer Finanzdienstleistungen waren die Bären kaum verankert (siehe Nebenartikel «Geschichte: 115 Jahre Bank Julius Bär»). Liessen sich all diese Problemfelder im Hause Bär mit einem cleveren Schachzug eliminieren, könnte dies für die Traditionsbank der entscheidende, das Überleben sichernde Befreiungsschlag werden. «Ich wollte zu neuen Ufern aufbrechen», sagt er, «wenn wir eine Transaktion anstreben, müsste es eine visionäre sein.» Je mehr er darüber nachdachte, desto klarer sah er, dass der Schlüssel dazu bei der UBS lag.

Es traf sich gut, dass auch bei der Grossbank die Zeichen im Private Banking auf Veränderung standen. Die unter dem Dach der SBC Wealth Mangement zusammengefassten, ihr Eigenleben zelebrierenden Institute passten schon länger nicht mehr in die One-Brand-Strategie der UBS, und eine Integration der kleinen, feinen Banken in die Grossbankenstruktur der UBS konnte nicht der Ausweg sein. Aus diesem Grund schmiedeten Gagnebin und de Gier Pläne für einen Verkauf oder einen Börsengang der Privatbankengruppe und fassten bei guter Börsenverfassung ein Initial Public Offering für Ende 2007 ins Auge.

Wäre da nicht Raymond J. Bär gewesen, der plötzlich ganz andere Szenarien in seinem Kopf zu wälzen begann: das SBC Wealth Management zu kaufen und in die Bank Bär zu integrieren. Er studierte Geschäftszahlen des Konkurrenten, skizzierte Businessmodelle, prüfte die Finanzierbarkeit. Dann griff er, Ende Juni, zum Telefon und schlug Johannes de Gier ein weiteres Treffen vor, um die Bereitschaft der Gegenseite zu erkunden. Die war nicht abgeneigt. Anfang Juli begannen die Verhandlungen.

Bärs Interesse galt vor allem auch einer Einheit innerhalb der SBC Wealth Mangement: der GAM Global Asset Mangement. «Ohne die GAM wäre der Deal nicht zu Stande gekommen», sagt der Bär-Präsident. Die drei Privatbanken Ehinger & Armand von Ernst, Ferrier Lullin und Banco di Lugano verhelfen ihm zwar zu einer flächendeckenden Präsenz in der Region Basel, der Westschweiz und im Tessin. Eine starke Heimbasis ist nötig für die Expansion ins Ausland. Herzstück der SBC-Gruppe ist aber die GAM, die besonders im angelsächsischen Raum bei sehr vermögenden Privatkunden grosses Ansehen geniesst. Um die Attraktivität der drei Privatbanken zu steigern, wurde bei ihnen die GAM als Vermögensverwalter eingesetzt.

GAM ist ein Grund für den vor allem von Schweizer Branchenbeobachtern als zu hoch taxierten Preis von 5,6 Milliarden Franken, welche die Bank Bär für die Übernahme zahlt. Rudolf Bär von der dritten Bär-Generation, bis im Jahr 2000 operativer Chef der Bank, pflegte zu sagen, mehr als 2,5 Prozent des verwalteten Vermögens zahle man nicht für eine Bank. Für den UBS-Deal wirft Raymond J. Bär 5,6 Prozent der verwalteten Vermögen auf. «Wir haben nicht einfach eine Privatbank gekauft», rechtfertigt sich Raymond Bär, «sondern einen Vermögensverwalter mit globaler Strahlkraft.» Zudem seien die SBC-Banken deutlich rentabler als die Bank Bär.

Um die Verhandlungen nicht zu gefährden, wurde der Kaufpreis zu einem frühen Stadium bereits fixiert, ebenso das Geschäftsmodell der neuen Bank. Erst danach wurden Personalfragen diskutiert. Noch im Juni hatte Raymond J. Bär mit Alex Widmer einen neuen CEO bestimmt. Der ehemalige Private-Banking-Chef der Credit Suisse musste bei einer Reorganisation in der Grossbank über die Klinge springen und sollte Anfang 2006 bei den Bären die operative Führung von Walter Knabenhans übernehmen. Doch kaum hatte Widmer unterschrieben, begannen Bärs Verhandlungen mit UBS. Für Raymond J. Bär wie auch für die UBS-Banker war klar, dass ein Manager mit Integrationserfahrung die beiden Banken zusammenführen müsste – einen derartigen Ausweis hatte Widmer nicht vorzuweisen. So zog Raymond J. Bär seinen neuen CEO ins Vertrauen und bot ihm die Alternative an: die Position als Leiter Private Banking der neuen, grösseren Bank Bär oder, wie bereits vereinbart, den CEO-Posten der alten Bank. «Der Deal lief nur mit dem Einverständnis von Alex Widmer. Wenn er seinen CEO-Posten bevorzugt hätte, wäre ich nicht mit der UBS ins Geschäft gekommen», sagt Bär, «dann hätten wir die alte Bank Bär zusammen weiterentwickelt.» Doch Widmer zog mit.

Und Raymond J. Bär kam so zu Profis im Investment-Banking, die ihre Erfahrungen nicht im betulichen Private Banking an der Zürcher Bahnhofstrasse, sondern im konkurrenzreichen Investment-Banking in der Londoner City gesammelt hatten. Sie dürften keine Hemmungen haben, in der Zürcher Traditionsbank über Jahrzehnte gewachsene alte Zöpfe abzuschneiden und eingeschliffene Seilschaften zu kappen. Mit Johannes de Gier übernimmt ein Mann die operative Führung der neuen Bank Bär, der bei der UBS bei der Integration der Investment-Bank Warburg und später bei der Fusion mit dem Bankverein im Hintergrund Knochenarbeit verrichtet hat. Der abgeklärte Holländer soll sicherstellen, dass die Integration mit Disziplin und dem nötigen Sensorium für Kunden und Mitarbeiter über die Bühne gebracht wird. Und mit David Solo als Leiter der GAM kommt die Bank Bär zu wichtigem Know-how auf dem Gebiet der alternativen Anlageprodukte.

Joohannes de Gier und David Solo gelten als Tandem. Sie haben in den Tagen nach dem Deal die Investoren auf der Roadshow in London, Boston, New York, Edinburg und Frankfurt begeistert. Beide sind blendende Verkäufer, sie schwärmten vom Wachstumspotenzial dieses Deals – Balsam in den Ohren der angelsächsischen Finanzprofis. Prompt stuften Banken wie Citigroup oder Merrill Lynch die Aktie von «halten» auf «kaufen» hoch. Seit Bekanntgabe der Übernahme ist der Aktienkurs um bis zu 20 Prozent gestiegen.

Schweizer Bankenspezialisten reagierten weniger euphorisch. Sie verweisen auf den hohen Kaufpreis und die Schwierigkeit, zwei so unterschiedliche Bankkulturen zusammenzuführen. Ob vornehme Bär-Kunden und forsche Macher aus dem Stall der UBS zusammenpassen? Ob mehr als die drei Prozent Kunden abspringen, die bei einem Zusammenschluss im Bankensektor erfahrungsgemäss das Lager wechseln? Kommt es neben den obligatorischen Kostensenkungen auch tatsächlich zu neuem Wachstum im Private Banking? Kann GAM ohne den UBS-Vertriebskanal so profitabel operieren wie bis anhin?

Die Beziehung zwischen UBS und Bank Bär ist freilich nicht so neu, wie es nun den Anschein machen mag. Jahrelang war die frühere Bankgesellschaft fester Bestandteil des Familienpools, der die Aktien der Bär-Familie zusammenhielt. Wenn ein Familienmitglied Aktien verkaufen wollte, hatte die Familie ein Vorkaufsrecht. Konnte oder wollte die Familie nicht, kam das zweite Vorkaufsrecht der Bankgesellschaft zum Zug. Als 1983 Ulrich und sein Bruder Roger Bär ihre Titel verkauften, griff die Bankgesellschaft zu. Mitte der neunziger Jahre kontrollierte die Grossbank 6,5 Prozent der Stimmen der Bank Bär. Jedes Jahr vor der Generalversammlung der Bank Bär gab es ein grosses Familienessen im UBS-eigenen Hotel Widder, dem immer auch ein hochrangiger UBS-Vertreter beiwohnte. Eine weitere Liaison mit der UBS ist rein privater Natur: Raymond J. Bärs Ehefrau stammt aus einer Familie, die der Bankgesellschaft nahe steht; Gabriele Bär-Richner ist die Enkelin von Fritz Richner, der sich im vergangenen Jahrhundert in der Bankgesellschaft vom Dokumentalisten bis zum Verwaltungsratspräsidenten emporgearbeitet hat.

Nach der Transaktion wird die UBS einen Anteil von 21,5 Prozent an der Bank Bär übernehmen und finanziert damit den Deal kräftig mit. 1,6 Prozent sind an eine dreimonatige, die restlichen 19,9 Prozent an eine 18-monatige Sperrfrist gebunden. Damit kann die Bank Bär sicherstellen, dass sich die UBS nicht vorzeitig aus dem Investment verabschiedet. Gleichzeitig hat sich die UBS als Hauptaktionärin verpflichtet, für die kommenden drei Jahre auf die Ausübung der Stimmrechte zu verzichten. Den Anteil von 19,9 Prozent könnte die UBS nach Ablauf der Sperrfrist bis zur nächsten meldepflichtigen Marke von 10 Prozent verringern, ohne dass es offiziell wird. Diese Klausulierungen sowie die Erklärung Peter Wufflis, dass die UBS-Beteiligung ein rein finanzielles Investment sei, wird nach Ablauf der Sperrfristen jede Menge Nahrung für neue Spekulationen geben, ob und wohin das Aktienpaket weitergereicht werden könnte. Die Bär-Familie ihrerseits gab innert nur neun Monaten nicht nur ihren 115-jährigen Besitzanspruch an die Bank auf, sondern erscheint nach der angekündigten Kapitalerhöhung Mitte November wohl auch nicht mehr auf der Liste der meldepflichtigen Investoren.

Der Familienpool umfasst heute 14 Mitglieder, vor allem aus den Stämmen Richard Bär und Walter Bär, während sich der Stamm Werner bis auf zwei Mitglieder fast vollständig zurückgezogen hat. Vor der Einführung der Einheitsaktie zählte der Pool über 40 Mitglieder. Mit einem Kapitalanteil von 17,8 Prozent kontrollierte die Familie damals 52 Prozent der Bank. Dies, obschon das Institut seit 1980 an der Börse kotiert war.

Der Börsengang war ein visionärer Schritt, er aktivierte aber auch Zentrifugalkräfte, die immer stärker wurden. Der Spagat zwischen den Ansprüchen der Familie und denen des Kapitalmarktes war mit der Zeit kaum mehr zu meistern. Anfänglich schien der Sprung der vierten Generation in die Chefetage der Bank zu gelingen: Drei Hoffnungsträger aus dem Reservoir von über 30 Cousins verschiedenen Grades traten in den neunziger Jahren in die Bank ein. Sie erfüllten die Regel, nach der in der Führung der Bank alle drei Familienstämme vertreten sein mussten. Auserwählt waren Raymond aus dem Stamm Richard, Christopher aus dem Stamm Walter und Michael aus dem Stamm Werner. Heute ist nur noch einer dabei, Raymond J. Bär.

Christopher identifizierte sich, so ist zu hören, mehr mit dem Golfspiel als mit dem Bankgeschäft und musste die Bank verlassen. Er wohnt heute in London, ist aber immer noch Mitglied im Familienpool. Michael, der seit 2003 die Leitung des wichtigen Private Banking innehatte, ist Anfang Jahr unter Getöse ausgeschieden und auch nicht mehr im Pool dabei. Mit ihm ist der letzte Vertreter der Familie im operativen Management verschwunden. Der 46-jährige Raymond wurde dank seiner charismatischen und kommunikativen Art Leitbär der Familie. Er fühlt sich allerdings nicht zu operativen Aufgaben berufen, sondern wirkt seit Jahren im Verwaltungsrat.

Schon Raymonds Vater Hans hatte in weiser Voraussicht ein Strategiepapier ausgearbeitet für den Fall, dass sich die Wege der Cousins dereinst trennen sollten. «Bei so vielen Mitgliedern gibt es eben keine Einstimmigkeit mehr», sagt der langjährige Patron Hans J. Bär, der «zu hundert Prozent» hinter dem UBS-Deal steht. In dem Papier schlug er die Einführung der Einheitsaktie vor, die jedem Aktionär, unabhängig von der Herkunft, eine Stimme gab. Damit konnten alle Familienmitglieder mit ihren Aktien tun und lassen, was sie wollten. Als gegen Ende des letzten Jahres einige Familienmitglieder fahnenflüchtig werden wollten, wurde das Papier aus der Schublade geholt und darüber abgestimmt. Eine Mehrheit des Familienrats war für die Einführung der Einheitsaktie und gegen den Verkauf des Gesamtpakets und damit den Ausstieg aus dem Unternehmen.

Auch Raymond J. Bär favorisierte diese Lösung. Er sieht die Einheitsaktie als Endpunkt in einem Prozess, der mit dem Börsengang begonnen hat, eine «Professionalisierung und Versachlichung des Unternehmens, die nun durch den Einzug des neuen Topmanagements weitergeführt werden soll». Bär strebt den Aufbau einer neuen Kultur an, in der zielstrebiger und härter gearbeitet werden soll als bis anhin und in der die besten Manager, unabhängig von ihrer Herkunft, zum Zug kommen sollen: «In der modernen Bankenwelt gibt es keine Versprechen», sagt er, «da gibt es nur eines: Arbeit.»

Anzeige