Um Geberit zu verstehen, hilft es, folgende Episode zu kennen – sie dürfte sich im Jahr 2005 abgespielt haben, Albert Baehny war zu Jahresbeginn CEO geworden. Zusammen mit dem damaligen Präsidenten Günter Kelm trifft er am Zürcher Flughafen einen Kandidaten für eine Position in der Konzernleitung.

Kelm startet mit dem Interview und erkundigt sich nach 15 Minuten: «Albert, hast du Fragen?» Baehny antwortet: «Nein, keine Fragen, aber eine Beobachtung.» Er hatte in zwei Kolonnen auf seinem Notizblock gezählt, wie oft der Kandidat «ich» oder «wir» sagte. Es fand sich kein einziges «wir», nicht einmal bei privaten Themen, es gab nur «ich», davon aber viele. Baehny: «Mit diesem Mann will ich nicht arbeiten.»

Aussagekräftig ist auch der Ablauf eines anderen Meetings; wieder ging es um einen Job im obersten Kader. Es war acht Uhr morgens in Jona, der Präsident begrüsst den Bewerber: «Sie kommen ja aus Genf, haben Sie hier übernachtet?» Antwort: «Nein, ich bin mit dem Hubschrauber geflogen.» Baehny: «Da haben wir uns angeschaut und sofort beide ­gesagt: ‹Das Gespräch ist beendet.› Denn das passt schlicht nicht zu unserer Kultur. Zumindest sagt man so etwas nicht – aber er dachte, er kann uns beiden imponieren.» Ein Trugschluss: Der 62-Jährige ist einer, der Wert darauf legt, dass er seit dem Rücktritt als CEO kein eigenes Büro mehr hat, nicht einmal einen Parkplatz.

Beglückend für alle Seiten

Operativ war Baehny weniger zurückhaltend. Seit er 2005 CEO beim Sanitärtechniker Geberit in Rapperswil-Jona wurde, hat er den Umsatz stetig gesteigert, vor allem aber die ohnehin schon schicken Renditen weiter verfeinert: Auf Stufe Ebitda erzielt Geberit mittlerweile 27,3 Prozent Marge, die selbst beim Nettoergebnis noch nördlich von 20 Prozent liegt. Die heute Mittwoch veröffentlichten Zahlen sind zwar leicht tiefer – doch noch immer Werte, von denen andere Industriekonzerne nicht einmal im Wunderland träumen können.

Die ­Eigenkapitaldecke ist dicker als der Aletschgletscher, den Börsenkurs steigerte Baehny seit seiner Chefwerdung um das Dreieinhalb­fache, und zur Rundumbeglückung der Aktionäre schüttet der Konzern über 60 Prozent des Gewinns als Dividende aus. Vor drei Jahren schliesslich führte Baehny Geberit in die oberste Börsenliga SMI, was den Sanitärtechniker für viele Pensionskassen und Fonds zum Pflichtinvestment macht.

Von «hinter der Wand» zum Vorschein kommen

Doch Baehny, seit 2011 im Doppelmandat CEO und Präsident, war das nicht genug. Zum Jahresbeginn 2015 gab er den CEO-Posten ab, schlug aber rechtzeitig davor noch einmal einen ganz neuen Klodeckel für Geberit auf: Bisher schon Europas Marktführer «hinter der Wand», wie die Fachleute sagen, also bei unsichtbarer Installationstechnik, drängt Geberit jetzt mit Macht «vor die Wand» – also in den Markt für Badezimmer-Einrichtung. Dazu hat Geberit die finnische ­Sanitec übernommen, Marktführer in diesem Segment. Wie ungewöhnlich diese Übernahme ablief und was hinter dem Erfolg von Geberit steckt, davon handelt diese Geschichte.

Baehny, sagt Randolf Hanslin, sei nah an den Mitarbeitern, «spricht Probleme direkt an, betreibt keine Politik, ist ein schneller Denker und konsequenter Umsetzer». Und er erfüllt das Credo der persönlichen Bescheidenheit und Hingabe an die Firma – dieses gilt, betont Hanslin, «seit der Zeit der Gebrüder Gebert: Führungskräfte dürfen keine Selbstdarsteller sein, sie müssen Sozialkompetenz und Spass an der Arbeit mitbringen.» Wer diese Ansprüche nicht erfülle, «wird rasch entlassen».

Auch Baehny beschwört den Geist von Geberit: «Wir haben offene Türen, jeder respektiert jeden», Produktentwickler berücksichtigen die Bedürfnisse der Verkäufer und umgekehrt, alle geben sich Mühe, «damit es die ­Arbeitskollegen möglichst leicht haben». Es gibt kein Direktionsrestaurant, sondern die Konzernbosse stehen Schlange vor der Essensausgabe in der Kantine, setzen sich unter die Mitarbeiter und lernen so die Problemlagen an der Basis kennen. Die Dienstwagen sind mittelgross und umweltfreundlich motorisiert, und bei Büros gilt Einheitsgrösse; der Chef hat nicht mehr Platz als die Sekretärin.

Stetige Weiterentwicklung

Hanslin hat noch unter ihnen gearbeitet: den Geberts, der Gründerfamilie. Geberit wurde gegründet von Caspar Melchior Gebert im Jahr des Herrn 1874, als Spenglerei am Engelplatz in Rapperswil. Nach harzigen Zeiten im Zweiten Weltkrieg übernahmen 1953 die Brüder Heinrich und Klaus Gebert, die dritte Generation, und schafften den Durchbruch: mit Kunststoffprodukten wie dem legendären Unterputzspülkasten, der 1964 hinter die Wand wandert und damit das Bad ­optisch vergrössert, 1977 schliesslich mit dem ersten Dusch-WC, das aber über Jahrzehnte nur wenige tausend Käufer pro Jahr findet.

Durch Expansion und Übernahmen stärkt Geberit in den Folgejahren das Angebot an Installationstechnik, das zur tragenden Säule avanciert. 1991 zieht sich die Familie aus dem operativen Geschäft zurück und installiert mit Kelm den ersten externen CEO. 1997 verkaufen die Geberts ihre Anteile an die Private-Equity-Gesellschaft Doughty Hanson, aber auch das Geberit-Management steigt ein, um die Selbständigkeit der Firma zu sichern. 1999 folgt der Börsengang, zu Jahresbeginn 2005 übernimmt Baehny den CEO-Job von Kelm.

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