Mit der 57 Milliarden Dollar teuren Übernahme von Gillette hat Chief Executive Alan G. Lafley seinen Konzern Procter & Gamble in neue Sphären katapultiert. Entstanden ist ein Gigant mit Umsätzen von über 60 Milliarden Dollar und einer Börsenkapitalisierung von fast 200 Milliarden. Und sie bringt einen der bislang unauffälligsten und zurückhaltendsten Konzernchefs in die Topliga der CEO. Dabei wusste niemand – einschliesslich Lafley selbst –, ob er das Zeug zum Unternehmenschef haben würde, als ihn der Verwaltungsrat vor fünf Jahren zum obersten Konzernlenker ernannte. Mit methodischer Sorgfalt machte sich Lafley an die Arbeit und verbreitet seither sein Mantra von der Konzentration auf grosse Marken, Kunden und Märkte sowie rigoroses Kostenmanagement und aggressives Marketing und Produktdesign. Jahrelang beschwor er dabei das Credo vom «organischen Wachstum». Insofern kam der Mega-Deal überraschend. Kaum jemand hätte erwartet, dass Lafley die Gelegenheit so beherzt beim Schopf packen würde – ausser vielleicht Jim Kilts, CEO von Gillette, der mit seinem Unternehmen einen ähnlichen Turnaround geschafft hatte und die Übernahme im November initiierte.

BILANZ: Hat Sie der Anruf von Jim Kilts überrrascht?

Alan Lafley: Ja, völlig. Ich kannte Jim nur flüchtig aus dem Board der Vereingung Amerikanischer Lebensmittelhersteller GMA. Anfang November rief er in meinem Büro an. Ich war gerade ausser Haus. Als ich zurückkam, gab mir mein Assistent einen Zettel, auf dem stand, dass Jim mit mir über die GMA sprechen wolle. Ich rief ihn an, und er sagte: «Ich möchte mit Ihnen über die Zusammenlegung unserer Firmen reden.» Mir verschlug es für ein paar Sekunden die Sprache, aber dann sagte ich zu ihm, «okay, darüber möchte ich auch sprechen». Wir einigten uns, uns drei Tage später in seinem Büro in Rye im Bundesstaat New York zum Gespräch zu treffen. An diesem Tag haben wir den ganzen Nachmittag miteinander geredet. Im Dezember brachen wir die Verhandlungen zwischenzeitlich ab, weil wir uns über bestimmte Details nicht einigen konnten und wir das Ganze unmöglich vor unserem Analystentreffen und vor den Feiertagen unter Dach und Fach bringen konnten. Nach Weihnachten meldete ich mich dann wieder bei ihm.

Welches waren in Ihren Überlegungen die grössten Vor- und Nachteile des Deals?

Aus strategischer Sicht machte ein Zusammengehen absolut Sinn, das war von Anfang an klar. Gleich beim ersten Treffen fragte ich Jim, ob er eine bestimmte Preisvorstellung habe. Er redete zuerst um den heissen Brei herum und schwadronierte etwas von einem «angemessenen Preis». Plötzlich liess er die Katze aus dem Sack: «Wir erwarten nicht 60 Dollar pro Aktie. Aber mehr als 50 Dollar sollten es schon sein.» Ich antwortete ihm: «Jim, ich kann rechnen. Sie wollen also 55 Dollar, ist das richtig?» Gillette stand damals bei 45 Dollar. Mein zweiter Punkt war die Frage, ob er dem neuen Unternehmen erhalten bleiben werde. Er sagte, er werde sein Gillette-Aktienpaket und seine Optionen im Fall einer Übernahme in Procter-&-Gamble-Aktien und -Optionen umwandeln und sie zunächst halten. Darüber hinaus würde er mindestens für ein weiteres Jahr im Unternehmen bleiben, falls wir dies wünschten. Drittens interessierte mich, ob er glaubte, dass beide Kulturen zueinander passen würden. Ich erklärte ihm, dass unsere Unternehmenskultur viel kooperativer und offener sei, als das vielleicht von aussen scheine. Er antwortete: «Wir wissen, worauf wir uns einlassen. Gemeinsam werden wir den weltweit führenden Konsumgüterhersteller bauen.»

Ist das Zusammenwachsen beider Kulturen die grösste Herausforderung?

Das war tatsächlich eines der wichtigsten Themen während der Verhandlungen. Wir wollten dabei gleich zu Anfang den Keim einer gemeinsamen Kultur legen. Bei unseren Gesprächen wurde relativ schnell klar, dass wir es gut miteinander konnten. Schliesslich war das eine freundliche Übernahme; es gab keinen Grund, nicht alle Karten auf den Tisch zu legen. Ich habe mit Rajat Gupta, dem McKinsey-Chef, einen Mann dazugeholt, dem sowohl Jim als auch ich völlig vertrauen. Rajat drängte Jim dazu, mir einen uneingeschränkten Blick in die Bücher von Gillette zu gestatten, um mögliche Einsparpotenziale abschätzen zu können. Wir haben das letztlich ganz allein über die Bühne gebracht, ohne die sonst üblichen Berater. An einem Punkt fragte mich Jim, ob ich nicht unsere Banker dazuholen wolle. Ich sagte: «Wir brauchen keine Banker.» Irgendwann später fragte er mich, ob ich nicht unsere Rechtsanwälte konsultieren wolle. Ich sagte: «Wir brauchen keine Rechtsanwälte.» Am Verhandlungstisch sassen nur ich, Clayt Daley (CFO von Procter & Gamble), Jim, Chuck Cramm (CFO Gillette) und Ed DeGraan (Vice Chairman Gillette). Das war ein ganz wichtiges Signal dafür, dass wir uns vertrauten.

Vor einem Jahr erklärten Sie noch, organisches Wachstum aus den Kernmarken heraus sei «die kostbarste Art des Wachstums». Erkauftes Wachstum dagegen bezeichneten Sie als «riskant». Widersprechen Sie sich durch den Kauf von Gillette da nicht?

Wenn wir eine Übernahme tätigen, tun wir das nur, wenn wir unseren Kern stärken können. Um im Segment Haarpflege bei Styling und Färbeprodukten zu reüssieren – und mit L’Oréal zu konkurrieren –, hätten wir eine Marke von Grund auf neu aufbauen müssen. Deshalb haben wir Clairol und Wella gekauft. Clairol war eine vernachlässigte Marke, aber wir haben mir ihr unsere Kernkompetenz erweitert. Dank Wella, das in den Salons besonders gut etabliert ist, gelang es uns, die besonderen Bedürfnisse der Friseurzunft besser zu verstehen. Der Kauf von Gillette wird uns helfen, uns im Markt für männliche Pflegeprodukte besser zu positionieren.

Ist eines der Ziele der Übernahme, die Präsenz von Gillette in Schwellenländern zu erhöhen?

Ganz sicher. Unser Marktanteil in diesen Ländern ist um ein Fünffaches höher als der von Gillette: 11 Milliarden Dollar an jährlichen Verkäufen, im Vergleich zu 2,2 Milliarden von Gillette. Wir werden jetzt deren Marken zum Beispiel in China forciert etablieren. Gillette ist dort zwar schon in allen grösseren Städten präsent. Im Vergleich dazu sind wir aber ein gutes Stück weiter. Wir haben schon in den neunziger Jahren Vertriebssysteme auch in kleinen Städten aufgebaut. Heute sind wir sogar auf dem Land präsent. Wir können dort unser Angebot relativ einfach um die grossen Gillette-Marken erweitern und brauchen dazu nicht einmal einen neuen Verkäufer einzustellen. Unterdessen wird uns Gillette zum Beispiel in Brasilien helfen; Wella und Gillette verfügen dort über bedeutende Marktanteile. Oder in Indien wird eine Menge traditioneller Rasierklingen verkauft. In diesen Regionen rasieren sich heute noch eine Milliarde Männer mit Apparaten, wie sie in den fünfziger Jahren in den Vereinigten Staaten benutzt wurden.

Die Akquisition dürfte den Gewinn von P&G in diesem und im kommenden Jahr verwässern. Aber Gillette weist bessere Gewinnspannen auf als Procter & Gamble: 37 Prozent bei Rasierern und Klingen. Kann irgendeines Ihrer Produkte mit solchen Margen aufwarten?

(Lacht) Ich verrate Ihnen wohl besser nicht die Gewinnspanne bei der Hautpflegeserie SK-II. Aber darüber hinaus haben Sie natürlich Recht, da liegen wir mit unseren Margen nicht so hoch. Unsere operativen Betriebsgewinne befinden sich unternehmensweit so im Bereich von 19 bis 20 Prozent. Von dem Zusammenschluss mit Gillette erwarten wir nicht nur ein höheres Wachstum bei den Verkäufen, sondern auch Margen von 25 Prozent bis zum Ende des Jahrzehnts.

Klingt gut. Aber schon andere Firmen haben in der Vergangenheit nach vergleichbaren Mega-Mergern solche Sachen gesagt. Funktioniert haben sie meist nicht. Warum soll das bei Ihnen anders sein?

Weil wir zwei starke Firmen mit grossem Wachstumsmomentum kombinieren. Bei vielen Mergern verliert die schwächere Firma häufig an Dynamik, das wird diesmal nicht passieren. Darüber hinaus haben wir bedeutendes Sparpotenzial identifiziert. Wenn Sie nun in diese Gleichung noch die Synergieeffekte einbringen, wie ich sie in China, Brasilien oder Indien beschrieben habe, kriegen Sie eine Ahnung von der positiven Dimension. Es gibt nicht viele Zusammenschlüsse zweier Unternehmen, bei denen so viele Dinge so perfekt zusammenpassen.

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