Für die anderen auf der Bühne interessiert sich niemand mehr, seit T.J. Duane von seinem ­Start-up BrightCrowd redet. Er spricht enthusiastisch und schnell, sodass keine Lücken zwischen ­seinen Sätzen entstehen, in die einer der anderen drei Teilnehmer schlüpfen könnte. Und doch langsam genug, um seine Worte wirken zu lassen. «Bright­Crowd hilft euch, eure Kontakte gewinnbringend einzusetzen», sagt er.

Duane hat es im härtesten Umfeld der Welt geschafft, er ist mit einer Idee von der US-Ostküste ins Silicon Valley gezogen. Dort hat er Investoren überzeugt und ­mehrere Millionen Dollar eingesammelt. Duane ist einer der Supersmarten, ein Abgänger der Ivy Plus League, der obersten Liga der amerikanischen Eliteuni­versitäten.

Normalität nicht gefragt

Heute ist die Stanford University Gastgeber, 300 Teilnehmer sitzen in einem holzvertäfelten Saal und hören zu. Im Jahr 2017 wollen alle wissen: Was braucht ein Unternehmer, um es im Silicon Valley zu schaffen? Duane ist Ehrengast.

Natürlich schadet es nicht, ein weisser, gut aussehender Mann mit Elitediplom zu sein, so wie Duane. Aber es gibt da noch ein Geheimnis, das nicht auf den ersten Blick zu ergründen ist. Duane weiss: Wer im Silicon Valley mitspielen will, darf alles, bloss nicht normal sein. Im Valley muss eine Idee strahlen wie ein Feuerwerk und, einmal auf dem Markt, einen Riesenknall erzeugen. «Deshalb wird erwartet, dass wir übertreiben», sagt Duane. Es sei «existenziell, übermässig selbstbewusst» aufzutreten. Die perfekte Selbstinszenierung ist zur DNA des Valleys geworden.

Bevor der BrightCrowd-Chef dies begriff, war er dutzendfach abgeblitzt. An der Idee lag es nicht, aus ihr ist mittlerweile ein üppig finanziertes Unternehmen geworden. Er verkaufte sich schlicht nicht grossspurig genug.

Wie Florenz im 16. Jahrhundert

Investoren aus Nordkalifornien verabscheuen Normalität. Manche behaupten, das Silicon Valley sei wie Florenz im 16. Jahrhundert. Die italienische Handelsmetropole hat die Renaissance eingeläutet und massgeblich geprägt. Die heutige Welt dagegen werde vom Valley geformt. Die Gegend bei San Francisco ziehe grosse Erneuerer an und verändere den Alltag der Menschen. Die Investoren, die so ­sprechen, sehen sich als Nachkommen der Medici-Dynastie, die den Künstler ­Michelangelo mit ihrem Geld gross machte. Bloss dass der moderne Michelangelo keine Bilder malt, sondern Software baut.

Für Gründer bedeutet das: Sie müssen den Investoren gegenübertreten, als wären sie Michelangelo. Bis Duane das begriff, erlebte er Abfuhren, die sich anfühlten, als würde er immer wieder mit dem Kopf gegen die Wand gestossen. Schmerzhaft, entwürdigend. «Niemand, der nicht ein ungesund hohes Mass an Selbstbewusstsein besitzt, macht trotz der vielen Absagen weiter», sagt Duane. Und das hat er? Er zögert kurz, nickt. Die Inszenierung aber, die musste er lernen.

Narzisstische Tendenzen

Charisma ausspielen, fest überzeugt sein von der eigenen Grossartigkeit und Einzigartigkeit sowie keinerlei Selbst­zweifel hegen: Das sei das natürliche ­Verhalten von Menschen mit starken narzisstischen Tendenzen, sagt Claas-Hinrich Lammers, Chefarzt für Psychiatrie an der Asklepios Klinik Nord in Hamburg. Er hat sich weltweit als Narzissmusexperte einen Namen gemacht.

Solchen Menschen fallen die ­Anforderungen im Silicon Valley besonders leicht. Sie ­treiben wegen ihres ­aussergewöhnlichen Selbstbewusstseins bahnbrechende Neuerungen voran, die dem bisherigen Geschäftsverständnis grundlegend widersprechen. Sie denken nach Zurückweisungen, die anderen ­hätten die Grösse ihrer Idee einfach nicht begriffen. «Das Silicon Valley ist das Endprodukt eines harten Selektionsprozesses – auch von bestimmten Persönlichkeiten», so Lammers.

Goldenen Treffer finden

Robert Siegel gehört zu jenen, die entscheiden, wer bleiben darf. Der 49-Jährige ist ­Partner beim Wagniskapitalgeber XSeed Capital, der ein paar Autominuten südlich von Duanes Haus sein Domizil hat. Ihm schreiben Gründer voller Hoffnung E-Mails, nur wenige Ausgesuchte dürfen vor ihm ihre Idee vortragen. Siegel hat blaue Augen, eine blaue Brille und eine Glatze. Selbstverständlich suche er nach schil­lernden Persönlichkeiten. «Unternehmer müssen uns eine Geschichte erzählen, die uns an unseren eigenen Anreizen packt.» Dann springt er auf, beginnt, auf die Tafel zu kritzeln, die an seiner Bürowand hängt.

Siegel schreibt eine lila Eins auf die Tafel: Sie steht für die Reichen, die XSeed ihr Geld anvertrauen. Sie fordern nach zehn Jahren die dreifache Summe zurück. Dafür steht die lila Zwei, die Siegel malt. Von zehn Start-ups, in die er investiert, ent­wickeln sich drei mittelmässig. Sechs ­sterben. «Würde ich den Grossteil der mir anvertrauten Dollarnoten zerreissen, hätte das die exakt gleiche Wirkung wie diese neun Investitionen», sagt er.

Das zehnte Start-up muss ein Knaller sein, das Zwanzigfache der angelegten ­Dollars abwerfen, Siegel malt dafür eine lila Drei. Sonst bringt er seine Geldgeber gegen sich auf, verliert Job und Ruf. Und weil XSeed meist nur einen kleinen Anteil an diesem Wunder-Start-up hält, muss ­dieses rasend schnell riesengross werden, riesengross bleiben und massenhaft Nutzer anziehen. Nur dann wird Facebook es für ein paar Milliarden aufkaufen – oder es wird, mit viel Glück, selbst zum nächsten Milliardending.

Siegel ist ein Mann mit kalifornischem Dauerlächeln. Vor allem aber ist er ehr­geizig. «Verlieren ist beschissen», sagt er. Siegel wischt die lila Ziffern von der Tafel. Nur das «20×» lässt er stehen. «Alles, was ich tue, dreht sich darum, diesen einen Gründer zu finden», sagt er und tippt ­darauf. Aber wie erkennt man diesen einen Gründer? Ein Flüstern: «Das weiss eben niemand so ­genau.»

Empathie ein Hindernis

Natürlich prüft Siegel alles, was ihm scheinbar Sicherheit gibt: Ein erfahrenes, blitzgescheites Team muss den Prototyp eines Produktes vorweisen, Nutzer- und Marktdaten abspulen, Extrapolationen vorlegen. Aber Siegel meint, Talente an ganz bestimmten Merkmalen zu erkennen. Sie klingen wie Lammers’ Liste der Pathologien.

Je weniger Empathie, desto geringer die Hemmungen, Konkurrenten zu über­rollen. Und je geringer das Mitgefühl, desto grösser die Nähe zum Psychopathen, sagt auch der kanadische Psychologe Robert Hare. Er wies nach, dass zahlreiche Unternehmenschefs psychopathische Züge ­tragen, und etablierte eine Checkliste zum Erkennen der Ausprägung. Gefühlskälte und Grössenwahn helfen Gründern, Investoren zu überzeugen, die selbst unter enormem Druck stehen – so ist ein Wettlauf entstanden, der vom billig zu habenden Geld immer weiter befeuert wird.

Besucht man Mitch Lasky, so trifft man auf einen Menschen, der das Spiel anscheinend perfektioniert hat. Lasky ist einer der Chefs von Benchmark Capital, einem der wichtigsten Wagnisfonds. Und der Mann, der Uber-Chef Travis Kalanick entdeckte. «Travis ist ein Kontrollfreak, und er ist ausfallend», sagt Lasky.

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Travis Kalanick Uber

Travis Kalanick: Wohl das schillerndste Beispiel für die überdrehten ­Valley-Chefs.

Quelle: Steve Jennings/Freier Fotograf/Getty Images

Lasky investierte früh in Snap, Instagram, Twitter. Seine Schützlinge brauchten «einen nahezu religiösen Glauben an den Erfolg ihrer Idee». Genauso ein Ge­triebener war Kalanick, der Ex-Uber-Chef Kalanick war wertvoll, solange er aggressiv und rücksichtslos in neue Märkte vordrang und die empörten Reaktionen von Regu­lierern, Konkurrenten und selbst Kunden ihn kaltliessen. Dann aber geriet das ­System ausser Kontrolle. Die Verheissung Kalanick wurde zur Bedrohung. Gemessen an den Summen, die Investoren in Finanzierungsrunden für Anteile bezahlten, brach der Wert von Uber um 20 Milliarden Dollar ein.

Uber und Kalanick sind wohl das schillerndste Beispiel für die überdrehten ­Valley-Chefs, doch die Ausnahme sind sie nicht. Wer überzeugt ist, besser zu sein als andere, und ein Nein als Antwort nicht gelten lässt, nimmt sich das, was er haben will. Sex etwa. Jüngst machten Frauen öffentlich, wie Geldgeber sie in Vorstellungs­gesprächen anmachten, statt sie anzustellen. Wie sie auf Konferenzen betatscht wurden. Von Chris Sacca, einem von vielen legendären Investoren hier, die in den Skandal verwickelt sind.

Vom Gründer zum Manager

«Der Übergang vom Gründer zum Manager kann sehr viel Ärger machen», sagt Jean-Louis Gassée. Der Unternehmer löste einst Steve Jobs als Chef der Macintosh-Entwicklung ab, als der Apple-Gründer Mitte der achtziger Jahre aus seinem eigenen Unternehmen flog – wegen Empathielosigkeit. Die meisten Gründer können Gefühlskälte und Grössenwahn nicht einfach ablegen, wenn die Finanzierung steht. Aber sie müssen als Unternehmenschefs ein Gespür für die Mitarbeiter und für die Wirklichkeit entwickeln.

Jobs gelang das in seiner zweiten Karriere bei Apple auch nicht. Aber er hatte Tim Cook, den Bodenständigen, der für das Tagesgeschäft zuständig war, an seiner Seite. So eine Balance schaffen nicht alle. Viele Gründer werden wütend, wenn plötzlich andere bestimmen sollen, sie schmettern andere Meinungen ab. Wie ­Kalanick. Das Unternehmen retten müssen jetzt andere.

Perfekt choreografierte Saga der Superlative

BrightCrowd-Chef T.J. Duane glaubt, gelernt zu haben, die Mechanismen des Valley für sich zu nutzen, ohne selbst dabei verrückt zu werden. Nach seinem letzten Pitch luden ihn 35 Investoren ein. Seine Präsentation ist eine perfekt choreografierte Saga der Superlative. So sammelte er ein paar Millionen ein. Das reiche für zwei weitere Jahre im ­Cottage, sagt er.

Bis dahin wolle er «die Welt zu einem besseren Ort» machen. Selbst daran glauben muss er ja nicht.