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Sergio Marchionne - Alusuisse

Was immer Sergio Marchionne auch tut, er möchte der Champion sein. Ob der Konzernchef von Alusuisse mit diesem Anspruch bei Grossaktionär Martin Ebner durchkommt?

Veröffentlicht 31.12.1999

Physiognomisch ist er der reinste Anti-Ebner: wallendes Haupthaar, tiefbraune Augen und ein sinnlich geschwungener Mund. Doch der Kontrast zum blutleeren Fliegenträger trügt. Als Chief Executive Officer der Alusuisse-Lonza-Gruppe legt Sergio Marchionne exakt dieselben Massstäbe an, die auch der blasse Grossinvestor zu seiner vornehmsten Handlungsmaxime erhoben hat. Kompromisslos strebt der 46jährige Italokanadier nach Rendite, freiem Cash-flow und gesteigertem Mehrwert. Shareholder value heisst auch für ihn das alles dominierende Metaziel. Zwischen dem flotten «Algroup»-Chef und dem notorischen Aktiensammler aus Wilen gibt es eine Reihe von interessanten Parallelen. So haben an der Uni beide nicht bloss Ökonomie, sondern auch Jura studiert. Beide verfügen sie über ein ausgeprägtes Zahlenverständnis, legen in geschäftlichen Belangen ein beeindruckendes Tempo vor und sind überzeugte Anhänger des angelsächsischen Wirtschaftsmodells. Ähnlich wie Ebner gilt auch Sergio Marchionne unter Kollegen als intellektuell brillanter Workaholic, überdurchschnittlich ehrgeizig, ebenso anregend wie zuweilen auch fordernd, ungeduldig und aggressiv. Ein homogenes Traumpaar also?

Bis anhin jedenfalls ist Marchionne über den wesensverwandten Financier, der seit Mitte Mai mehr als elf Prozent der AlusuisseStimmen kontrolliert, des Lobes voll. «Es besteht kein Zweifel», sagt er, «dass Martin Ebner seine Beteiligung an unserer Gruppe erworben hat, um Geld zu verdienen. Unser Ziel ist es, Werte zu schaffen. Ergo herrscht Übereinstimmung.» Nicht einmal dadurch, dass sich im Windschatten von Ebner auch SVP-Nationalrat Christoph Blocher ein stattliches Aktienpaket im Umfang von 5,6 Prozent der Alusuisse-Stimmen zugelegt hat, lässt sich Marchionne beunruhigen. Von einer möglichen «Gruppenbildung», sprich der latenten Gefahr, von den finanztaktisch ausgebufften Jugendfreunden bei erstbester Gelegenheit in die Zange genommen zu werden, will er partout nichts wissen. «Andere institutionelle Investoren kommunizieren auch miteinander und tauschen auf diesem Weg Informationen und Neuigkeiten aus. Das ist doch völlig normal.»

Marchionne, der den unternehmerischen Erfolg des Rechtsaussenpolitikers beklatscht und den einflussreichen BZ-Banker vorsorglich schon als seinen «Freund» bezeichnet, hat Grosses vor. «Wir wollen die beste diversifizierte Industriegruppe der Welt werden», postuliert er frischweg. Und setzt ohne Scham hinzu: «Der zweite Platz genügt uns nicht. Wir wollen die Klassenbesten sein.» Wie der Musterschüler des Shareholder-value-Ansatzes dieses unbescheidene Ziel erreichen will? Indem er dafür sorgt, dass die weitverzweigte Aluminium-, Chemie- und Verpackungsgruppe ihre Aktiva allerorten effizienter einsetzt, das heisst in jedem Geschäftsbereich, in dem sie tätig ist, mehr Überschuss generiert als ihre fähigsten Mitbewerber. Anscheinend hat sich Marchionne vorgenommen, die Mehrwertphilosophie seines Vorgängers Theodor Tschopp nicht zu knapp in die Tat umzusetzen. «Man muss nicht Einstein heissen, um Klassenbester zu werden», sagt er. «Man muss nur genügend fest daran glauben.» Alles klar?

Methodisch schwört der Kanadier auf das sogenannte EVA-Modell (Economic value added), mit dessen Hilfe sich die Rentabilität des eingesetzten Kapitals für jede Betriebsaktivität einzeln messen und beurteilen lässt. Alusuisse-Lonza ist der erste Schweizer Grosskonzern, der seine Gesamtstrategie wie auch die Erfolgsbeteiligung seiner Mitarbeiter konsequent an diesem Kompass ausrichtet. Der Grundgedanke hinter dem EVA-Ansatz ist relativ einfach: Je höher der freie Cash-flow verglichen mit dem betriebsnotwendigen Kapital (respektive je tiefer die kalkulatorischen Kapitalkosten), desto profitabler ist ein bestimmter Geschäftszweig. Entscheidend sind die bereichsspezifisch festzulegenden Kapitalkostensätze, deren aktuelles Niveau bisher jedoch nicht bekanntgegeben wird. Letztlich wird die Rentabilitätsmesslatte ohnehin extern fixiert. Über Erfolg oder Misserfolg von Marchionnes «Best in class»- Konzept entscheidet das Leistungsvermögen der Konkurrenz. «Die gesamte Belegschaft muss akzeptieren, dass sie von nun an zu einer Gruppe gehört, die Mittelmässigkeit als Lebenshaltung nicht toleriert», stellt der Konzernleitungsvorsitzende klar. Ob dieser Bescheid den weltweit gut 30 000 Algroup-Angestellten als sinnstiftende Vision genügen mag? «Jawohl», sagt Marchionne. «Alles andere ist irrelevant.»

Geboren und aufgewachsen ist dieser dezidierte Winner-Typ in Chieti, einer Stadt in den italienischen Abruzzen, ungefähr fünfzig Kilometer von der Adriaküste entfernt. Im Juni 1952 kam Sergio dort als jüngerer von zwei Brüdern zur Welt. Marchionne senior war Staatsangestellter und arbeitete für das italienische Militärdepartement. Als der Vater das Pensionsalter erreichte - der Zweitgeborene war damals gerade 14 Jahre alt -, wanderten die Marchionnes nach Kanada aus. Sergio, der nur ein paar Brocken Englisch verstand, erlebte einen Kulturschock der besonderen Art. Von zu Hause her gewohnt, sich im Klassenverband stets an der Spitze zu behaupten, wurde er in der fremden Umgebung mit einem Mal zum Hinterbänkler. «Als wir in Kanada ankamen, musste ich unten durch», erinnert er sich. «Auf einmal war ich in der Schule einer der Schlechtesten.» Doch nichts währt ewig: Sechzig Tage gab sich der Jüngling Zeit, um des Englischen mächtig zu werden. Nach einem knappen halben Jahr hatte er auch in den übrigen Fächern den Anschluss geschafft. Ohne Probleme absolvierte Sergio ein paar Jahre später den High-School-Abschluss.

An der Universität von Toronto schrieb er sich zuerst in theoretischer Physik ein. Doch das soziale Umfeld in dieser Disziplin war Marchionne entschieden zu männerlastig. Also wechselte er schon bald in die philosophische Fakultät, vertiefte sich eine Zeitlang in die Schriften von Hegel und brachte es nach ein paar Semestern zu seinem ersten Diplom. Obwohl er sich im Nebenfach schon damals mit Ökonomie auseinandersetzte, war der Begriff Karriere lange Zeit ein Fremdwort für ihn: «Mein Vater glaubte, ich würde Taxifahrer, nachdem ich das Studium der Philosophie abgeschlossen hatte. Das war technisch das einzige, zu dem ich fähig war.» Der Pragmatismus obsiegte allerdings recht bald, vielleicht weil der junge Marchionne parallel zu seinen Studien verschiedentlich als Buchhalter gejobbt und dadurch mit der normativen Kraft monetärer Grössen in Kontakt gekommen war. «Flippige Ideen allein genügen nicht, man muss sie auch umsetzen können», begründet er im Rückblick den für seine Laufbahn prägenden Entschluss, der geisteswissenschaftlichen Grundausbildung einen handfesten MBA-Abschluss folgen zu lassen. Dieses Ziel vor Augen, begab sich Marchionne Ende der siebziger Jahre an eine kleine, ursprünglich von Jesuiten gegründete Business School im Provinzstädtchen Windsor - eine relativ unbekannte Ausbildungsstätte, die damals unter Kanadiern wohl einen relativ guten Ruf genoss. «Ich bin sicher, dass Sergio hier eine Menge Marketingseminare besucht hat. Das entsprach seinen Neigungen und Ambitionen», erklärt Professor Bill Johnston, ehemals Dozent für Buchhaltung und Rechnungswesen an besagter Hochschule. «Sergio war nie jemand, der davon träumte, sein eigenes Unternehmen zu gründen. Kein Entrepreneur, der es auf eigene Faust probieren wollte. Ihm schwebte schon damals vor, sich innerhalb eines grossen Industrie-Konglomerats hochzuarbeiten», weiss Johnston. «Und das ist ihm ja auch mit grossem Erfolg gelungen …»

Dem verhinderten Taxifahrer ging in der Provinz der Knopf auf. Jedenfalls schien er von nun an sehr genau zu wissen, wohin es ihn beruflich drängte. «Professor, ich werde an die Spitze kommen», soll er Bill Johnston anvertraut haben, «aber ich werde es auf meine Weise schaffen.» - «Wahrscheinlich», vermutet der emeritierte Professor, «meinte er damit, er wolle es auf die sanfte Weise schaffen.» Schier atemlos fuhr Marchionne fort, seinen akademischen Schulsack zu beladen, und entschied sich nach dem MBA auch noch für ein Jusstudium. Im Anschluss daran bildete er sich bei Deloitte Touche in Toronto drei Jahre lang «on the job» zum Revisor und diplomierten Steuerexperten weiter. Die Metamorphose vom Philosophen zum multidisziplinär gebildeten Buchhaltungsgenie war geglückt. 1986 war es endlich soweit: Marchionne - inzwischen 34 Jahre alt - startete seine beeindruckende Industriekarriere, indem er sich von der kanadischen Verpackungsgruppe Lawson Mardon zunächst als Controller anstellen liess. 1989 wechselte er vorübergehend zu einem lokalen Rohstoffunternehmen namens Glenex, wo man dem ambitionierten Jungmanager schon bald den beeindruckenden Titel eines Executive Vice President verlieh.

Von 1991 bis 1992 war Marchionne als Finanzchef für das kanadische Unternehmen Acklands Limited tätig, eine mittelgrosse Firma, die sich hauptsächlich mit dem Vertrieb von Automobilbestandteilen beschäftigt. Rai Sahi, amtierender CEO von Acklands, attestiert ihm im Rückblick einen überdurchschnittlichen Arbeitseinsatz und grosse intellektuelle Schärfe. Was seinen angeblich sanften Aufstieg angeht, winkt Marchionnes früherer Chef indessen ab. «Sergio ist ein überaus aggressiver Manager, der alles tut, um seine Interessen durchzusetzen.» Er wolle dies ja nicht unbedingt breittreten, windet sich Sahi, aber seiner Ansicht nach habe Marchionne zuweilen «ein etwas cholerisches Temperament» an den Tag gelegt. Eine Spur zu überschäumend. Marchionnes einziger Fehler, formuliert es Acklands-Präsident Douglas Cumming etwas zurückhaltender, mag «eine gewisse Ungeduld» gewesen sein. Wahrscheinlich, vermutet Cumming, sei dies aber ein Merkmal vieler grosser Business-Talente.

Wie dem auch sei. 1992 kehrte Marchionne zu Lawson Mardon zurück, und zwar diesmal in der Funktion eines Chief Financial Officer. Der Verpackungskonzern hatte dem 40jährigen Finanzcrack einen Rückkommensantrag gemacht, den jener - allein schon aus finanzieller Sicht - kaum ausschlagen konnte. Lawson Mardon war inzwischen unter die Kontrolle des Italieners Sergio Cragnotti geraten, eines Financiers mit engen Verbindungen zum Ferruzzi-Clan um Raul Gardini. Anfang 1993 stand der schillernde Unternehmer im Zuge der Mailänder «Mani pulite»-Ermittlungen unter Korruptionsverdacht. Als er im Dezember gleichen Jahres dann auch noch der kanadischen Börsenaufsicht ins Netz ging (wegen illegaler Transaktionen mit den Aktien von Lawson Mardon), zog es Cragnotti vor, die Gesellschaft zu verkaufen.

Zum Handkuss kam bekanntlich Alusuisse, die schon seit einiger Zeit ein Auge auf die kanadische Gesellschaft geworfen hatte. Generaldirektorin Dominique Damon, die zum Zeitpunkt der Übernahme für den Verpackungsbereich zuständig war, bewies taktisches Geschick, indem sie den am Markt gut eingeführten Firmennamen beibehielt, ja sogar ihre eigene bis dahin eher gesichtslose Sparte in Lawson Mardon umbenannte und damit den 7400 übernommenen Mitarbeitenden ihre angestammte Identität beliess. «Dank diesem Kunstgriff bleibt auch das so wichtige Topmanagement bei der Stange», wurde das Fingerspitzengefühl der Französin gerühmt (bilanz 10/94). «Heute braucht es einen Stab, der das Metier der Merger & Acquisitions und der Joint Ventures beherrscht. Zum Glück haben wir mit Sergio Marchionne einen solchen Profi übernommen», zeigte sich der seinerzeitige VR-Präsident Hans Jucker über den Zugang hocherfreut.

Noch keine drei Monate an Bord, wurde der allseits mit viel Vorschusslorbeeren bedachte Italokanadier bereits zum Generaldirektor ernannt, zuständig für das Schlüsselressort Corporate Development. Derweil belohnte man die Verpackungschefin für die geglückte Integration mit der neu geschaffenen Position eines Chief Operating Officer. Als Stellvertreterin von CEO Theodor Tschopp war die Französin für den Topposten so gut wie gesetzt. Um so grösser war die Überraschung, als «Madame» ihren Dienst im August 1995 vorzeitig quittierte, wegen «unterschiedlicher Ansichten über strategische Fragen», wie der Konzern offiziell verlauten liess. Verschiedene Kaderleute, drang es derweil aus den Kulissen, hätten sich zusehends an Damons autokratischem Führungsstil und ihrer Kommunikationsarmut gestört. Insbesondere Marchionne, so hiess es damals, hätte sich recht vehement von seiner Vorgesetzten distanziert.

«Dominique Damon fällt Männermobbing zum Opfer», titelte eine Schweizer Wirtschaftszeitung und begründete die These mit einem auf Damon gemünzten «Papageien-Witz», den Sergio Marchionne im April 1995 an einem Kadermeeting in der Toskana vor versammelter Mannschaft erzählt haben soll. Besagter Zeitungsbericht sei leider «absolut tendenziös» und «aus dem Zusammenhang gerissen», sagt der Kanadier. Das einzige Wahre an der Story sei gewesen, dass er besagten Witz tatsächlich erzählt habe, und zwar bereits ein halbes Jahr früher in Zürich, anlässlich von Damons Ernennung zum COO. Es entspreche durchaus der angelsächsischen Tradition, rechtfertigt sich Marchionne, dass jemand, der befördert wird, im Kollegenkreis etwas «verkohlt» werde («to roast»). Im übrigen hätten sich damals nicht nur seine männlichen Kollegen, sondern auch Frau Damon über seinen «humorvollen Kommentar» amüsiert gezeigt.

Faktum bleibt: wenn es im Herbst 1995 nicht zum abrupten Abgang der Französin gekommen wäre, sässe Marchionne heute wohl kaum auf dem Chefsessel. «Richtig», sagt der Glückliche. «Wenn mich meine Mutter nicht zur Welt gebracht hätte, wäre ich jetzt auch nicht da. That’s life.» Restlos ausräumen lässt sich die Unsicherheit in bezug auf Marchionnes sportlichen Ehrgeiz mit diesem Vergleich allerdings nicht. «Marchionne ist ein knallharter Manager mit einer weichen Schale», urteilt Anthony van Hoboken, Teilhaber der Zürcher Headhunter-Agentur Knight Gianella. «Er gehört zu jenen Typen, die, wenn sie müssten, eine Menschenmenge zur Seite drücken würden, um vorwärtszukommen», ergänzt sein ehemaliger Chef bei Acklands, Rai Sahi.

An Durchsetzungsvermögen - soviel scheint klar - mangelt es Sergio Marchionne nicht. Entlang der von seinem Vorgänger Theodor Tschopp vorgezeichneten Diversifikationsstrategie hat er sich einem ehrgeizigen Expansionskurs verschrieben. Bei einem angestrebten Gewinnwachstum von durchschnittlich zehn Prozent pro Jahr soll der Umsatz des verästelten Industriekonzerns von heute knapp unter acht Milliarden Franken (1997, ohne Rohstoffhandel) in den nächsten fünf Jahren auf annähernd das Doppelte hochgestemmt werden. Allein durch internes Wachstum ist ein solcher Quantensprung nicht zu bewerkstelligen, weshalb sich Marchionne vorab in Amerika nach valablen Übernahmekandidaten umsieht. Sein Akquisitionsappetit scheint sich vor allem auf die zukunftsträchtigen Geschäftssparten Pharma- beziehungsweise Nahrungsmittelverpackungen zu richten. Je nach Gelegenheit würde allerdings auch eine gezielte Verstärkung im Chemiebereich oder die Übernahme eines Zulieferers für die amerikanische Automobilbranche nicht sonderlich überraschen. «Wir schauen uns permanent nach möglichen Akquisitionsobjekten um», bestätigt Marchionne seine breit angelegte Suche. Musik in den Ohren von Ebner dürfte dabei vor allem seine Zusicherung sein, dass die Gruppe aufgrund ihrer heutigen Struktur genügend Cash-flow erwirtschaftet, um die anvisierte Expansion aus eigener Kraft zu finanzieren. Im Klartext: Eine Erhöhung des Aktienkapitals ist für den Konzernchef tabu, genauso wie ein deutlich erhöhter Verschuldungsgrad.

«Ich bin davon überzeugt, dass wir strukturell dazu fähig sind, den Konzern vorwärtszubringen, indem wir intelligente Firmenkäufe oder Zusammenschlüsse tätigen», verspricht der M&A-Experte und lässt damit all diejenigen scheinbar ins Leere laufen, die in den letzten Wochen über eine bevorstehende Abspaltung der Chemieaktivitäten von Lonza beziehungsweise deren baldigen Verkauf an die Ems-Chemie oder an den Spezialitätenhersteller Clariant spekuliert hatten. «Dies sieht auch Ebner, und ich glaube, er hat recht.» Das Devestieren ganzer Divisionen steht vorderhand offenbar nicht zur Debatte: «Wir glauben nicht, dass sich mit Spin-offs Werte schaffen lassen, sondern mit einem intelligenten Management der betreffenden Geschäftsbereiche.» Aufgrund detaillierter EVA-Kalkulationen hat Marchionne indessen längst alle Teilaktivitäten herausgesiebt, die einen klar unterproportionalen Gewinnbeitrag erwirtschaften. Seit Mitte letzten Jahres stehen Betriebsteile mit einem Umsatzvolumen von insgesamt 865 Millionen Franken zur Disposition, was immerhin knapp zehn Prozent des letztjährigen Gruppenumsatzes entspricht. Dazu gehören etwa das im Februar für 90 Millionen Franken veräusserte Papieretikettengeschäft oder die unlängst verkauften Faltkartonaktivitäten in den USA. Zwei Drittel der geplanten Verkäufe sind dem Vernehmen nach per dato abgeschlossen.

Durch den Umstand, dass sich mit Ebner und Blocher zwei Fokussierungsanhänger hinter ein Industriekonglomerat stellen, das seine Diversifikationsstrategie offensiv verteidigt, fühlt sich Marchionne bestätigt. Als Alternative hätten die beiden ihre üppig vorhandenen Mittel schliesslich weiterhin dem Basler Pharmakonzern Hoffmann-La Roche zur Verfügung stellen oder in die seit Jahren mit grossem Erfolg nach oben gepflegten Titel der Ems-Chemie reinvestieren können.Stellt sich Marchionne in bezug auf das prominente Power-Couple bloss naiv oder droht der von ihm gemanagten Industriegruppe vorläufig wirklich keine Gefahr? Der BZ-Banker hat um diversifizierte Industriekonglomerate bisher stets einen weiten Bogen gemacht. Von seinem Langfrist-Investment in die Mailänder Pirelli einmal abgesehen, das für Ebner und seine Kunden jedoch zum Performance-Flop geriet. «Wenn Ebner und die Algroup dieselbe Auffassung davon haben, was Siegen bedeutet, wird es nicht zu einem Zusammenstoss kommen», wiegt sich Marchionne in heroischer Eintracht. Die Minne mag Bestand haben, solange Ebners «Buddy» heranschafft, worauf es dem blonden Investor ankommt - Mehrwert en gros.

Mitarbeit: Dirk Rheker

 

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