Er wolle unter anderem den Umsatz von Kuoni verdoppeln, sagte Riccardo Gullotti bei seinem ersten öffentlichen Auftritt als operativer Chef des grössten Schweizer Touristikkonzerns. Auf einen Zeitraum mochte er sich nicht festlegen, doch vier Jahre später war es soweit: Kuoni hatte per Ende 1998 die Umsatzschwelle von fünf Milliarden Franken überschritten und konnte, ebenfalls zum erstenmal, einen Gewinn von über 100 Millionen Franken ausweisen.

Riccardo Gullotti:
«Wir müssen die beiden Teams von Kuoni und First Choice nur richtig zusammenschweissen. Dann werden wir sehr ernstzunehmend sein.»

Anfang März dieses Jahres setzte Kuoni diesem Erfolg die Krone auf, als der Deal mit First Choice Holidays bekanntwurde. Geht die Fusion zwischen Kuoni und Grossbritanniens drittgrösstem Reiseveranstalter ohne Störmanöver über die Bühne, so steht Gullotti voraussichtlich im Mai an der Spitze eines 8-Milliarden-Konzerns mit 13 000 Mitarbeitern, 500 Verkaufsstellen, einer Airline-Flotte mit 28 Maschinen und eigenen Gesellschaften in 20 Ländern.

Weil die Flugzeuge der neuzugründenden Dachgesellschaft Kuoni Holdings Plc, an der die Schweizer 53 und die Engländer 47 Prozent halten werden, einen EU-Standort be-nötigen, wurde London zum rechtlichen Domizil auserkoren. Internationaler Hauptsitz mit Verantwortung für alle Märkte mit Ausnahme Grossbritanniens ist Zürich. Und in der vom Fusionsfieber erfassten Reisebranche wird «New Kuoni» als paneuropäischer Konzern unter CEO Gullotti nicht bloss wie bisher eine wichtige, sondern eine führende Rolle spielen. Grössenmässig zwar mit deutlichem Abstand hinter dem vom Mischkonzern Preussag geschmiedeten Giganten HTU (TUI), aber vor dem zweiten deutschen Riesen C&N, einem Joint Venture zwischen Condor und Neckermann.

Dass Kuoni von Riccardo Gullotti derart schnell auf Erfolg getrimmt und schliesslich zum zweitgrössten Reisekonzern Europas gezimmert würde, darauf hätten vor vier Jahren nur wenige gewettet. Von «machtlustigen Anwälten» (bilanz) war dafür die Rede, als Gullotti überraschend Konzernchef Peter Oes beerbte und den eigenen Platz als Präsident des Kuoni-Verwaltungsrates dem Anwaltskollegen Daniel Affolter überliess. Andere sprachen vom «Berner Filz, der Kuoni retten» sollte («Die Weltwoche») oder von der «Übergangslösung Gullotti»; er habe stets im Schatten seines Vaters gestanden, und seine wichtigste Qualifikation sei es, Verwaltungsratsmandate zu halten und Verbände zu präsidieren.

Am Münzgraben 6, einer Hochburg der Begüterten, einflussreichen und edlen Berner Geschlechter, verbrachte Gullotti tatsächlich die meiste Zeit seines Berufslebens. Denn an dieser feinen Adresse unweit der Nobelherberge Bellevue Palace lag die angesehene Anwaltspraxis von Theodor Gullotti. Dessen Vater, Riccardo Gullottis Grossvater, hatte auf Sizilien ein Priesterseminar besucht. Er konvertierte, wanderte nordwärts nach Florenz, unterrichtete dort an der Schweizerschule und gelangte über Basel in die Bundesstadt, wo er eine Bernerin heiratete und als Italienischlehrer an Gymnasien geschätzt war. Achtung verschafften sich später auch seine Söhne. Derweil ein Onkel von Riccardo Gullotti in die Politik einstieg und es bis zum Stadtpräsidenten brachte, wurde Vater Theodor als Rechtsanwalt zu einem Star seines Berufsstandes, der sich in den dreissiger Jahren bei den Bernburgern, dem lokalen Patriziat, einkaufte. 1972, nach dem Studium der Rechte an der Uni Bern, dem Abschluss als Fürsprecher und einem Englandaufenthalt, trat der junge «Rico» als Mitarbeiter in die angesehene Anwaltspraxis des Vaters ein. Sechs Jahre später wurde er Partner im Büro Krneta, Gullotti, Hirt, Riva, Pfister, doch dass er je im väterlichen Schatten gestanden hätte, ist für Georg Krneta dummes Zeug: «Der Vater war bereits ausgeschieden, als der Junior zu praktizieren begann.»

Um so mehr rühmt Krneta die Qualitäten seines einstigen Partners. Ein «ungeheures Arbeitspensum» habe er bewältigt, sagt Krneta, der selbst noch immer in über einem Dutzend Verwaltungsräten sitzt. Imponiert haben dem VR-Präsidenten der Valora Holding darüber hinaus auch Gullottis Willensstärke, dessen gesunder Ehrgeiz und die Fähigkeit zu analytischem Denken: «Er hat rasch erkannt, woran es bei Kuoni fehlte.» Während seiner Tätigkeit als Wirtschaftsanwalt mit Schwergewicht auf Gesellschafts- und Vertragsrecht zeichnete Gullotti sich auch durch Hartnäckigkeit aus. War er von einer Sache überzeugt, so zog er sie bis zum letzten durch. In einem komplizierten Fall im Bereich der internationalen Telekommunikation beispielsweise blitzte er bei allen Instanzen inklusive Bundesgericht ab, ehe er am Europäischen Gerichtshof in Strassburg letztlich Recht erhielt. «Es war mein schönstes Erlebnis als Anwalt», sagt Gullotti.

«Obwohl er keine betriebswirtschaftliche Ausbildung hinter sich hatte, hat ihn die unternehmerische Tätigkeit stets fasziniert», weiss Krneta. Mit der Wirtschaft in Kontakt stand Gullotti als Verwaltungsrat verschiedener Firmen, vor allem aber als Präsident der Vereinigung des Schweizerischen Import- und Grosshandels (VSIG). Für dieses Amt vorgeschlagen wurde er von Gustav E. Grisard, damals VR-Präsident der Hiag und Vizepräsident des Vororts. Grisard hatte seinen Nachfolger «auf Herz und Nieren geprüft» und war zum Schluss gekommen, FDP-Mitglied Gullotti sei ein geborener Unternehmer und deshalb eine prima Wahl an die Spitze der VSIG, des Sprachrohrs des freien Handels.

Gullottis unternehmerisches Fluidum blieb den Freunden, die er sich in seinen Ämtern schuf, nicht verborgen. 1986 wurde er von den Aktionären der damaligen PTT-Tochter Radio-Schweiz zum VR-Präsidenten gewählt und erhielt erstmals Gelegenheit, die eigenen Managerqualitäten unter Beweis zu stellen. Seine Aufgabe war es, im Auftrag von Bundesrat Leon Schlumpf die Gesellschaft zu entflechten und zu privatisieren – was er mit Bravour erledigte. «Vielleicht war das eine Art Schlüsselerlebnis», sagt Gullotti, der an der Führungsaufgabe «sehr viel Spass» hatte. Noch hatte er indes keinerlei Anlass, einen Umstieg auch nur in Betracht zu ziehen. Vielmehr war er zunehmend gefragt als Verwaltungsrat. Und als 1990 die damalige Kuoni-Hauptaktionärin Swissair für ihre Reisetochter einen Nachfolger für VR-Präsident Jack Bolli suchte, brachte Crossair-Chef Moritz Suter auch den in Tourismuskreisen wenig bekannten Namen Riccardo Gullotti ins Spiel, der das Rennen schliesslich machen sollte.

Die Swissair war es auch, die dem neuen Kuoni-Präsidenten Gullotti zwei Jahre nach seinem Amtsantritt den ersten Ärger und viel unerwartete Arbeit bescheren sollte. Denn der Verwaltungsrat der damals krisengeschüttelten Airline hatte beschlossen, alle «nicht notwendigen Beteiligungen» möglichst rasch abzustossen. Und Kuoni stand in dieser Reihe ganz zuvorderst. Die Swissair war es nämlich leid, am Touristikunternehmen die Kapitalmehrheit zu besitzen (51,2 Prozent), ohne entscheidend darauf Einfluss nehmen zu können (nur 26,2 Prozent der Stimmen). Das Sagen bei Kuoni hatte stets die Kuoni-Hugentobler-Stiftung, die zwar bloss über 10 Prozent des Kapitals, aber über 52,6 Prozent der Stimmen verfügte.

Mit dem Resignationsverkauf beauftragt war der damalige Swissair-Finanzchef Peter Nydegger, der die 5000 Inhabertitel in einer Nacht-und-Nebel-Aktion für 130 Millionen Franken an die Genfer Bank Warburg Soditic verkaufte. Von dort wanderten sie zum Metro/Kaufhof-Konzern, der über seine Reisetochter ITS einen europäischen Reisegiganten zu bauen plante. Doch die Deutschen hatten die Rechnung ohne die Kuoni-Hugentobler-Stiftung mit dem damaligen Stiftungsratspräsidenten Daniel Affolter und ohne Gullotti gemacht. Die beiden stemmten sich dank der Stimmenmehrheit erfolgreich gegen eine unfreundliche Übernahme, konnten 1995 mit Hilfe der Hausbank UBS der KaufhofGruppe das Kuoni-Paket abkaufen und streuten die Aktien breit im Publikum. Im Zuge dieser Transaktion wurde die Kapitalstruktur von Kuoni vereinfacht, und auch der Stiftungszweck musste geändert werden; die Stiftung verfügte nicht über die finanziellen Mittel, um die Kontrollmehrheit zu halten.

Den Beginn dieser Übung, die heute als «Meisterstück eines Dream-Teams» gilt, erlebte Gullotti als VR-Präsident – das glückliche Ende feierte er bereits als operativer Konzernchef. Denn spätestens 1994 hatte sich immer deutlicher abgezeichnet, dass sich eine Ablösung des 1990 von der Swissair gekommenen Konzernchefs Peter Oes aufdrängte. Zu verschlafen, zu wenig dynamisch döste der Koloss Kuoni vor sich hin, was angesichts des in der Branche mit zunehmend härteren Bandagen geführten Konkurrenz- und Verdrängungskampfes keine guten Perspektiven eröffnete. Dennoch erfolgte die Verabschiedung von Konzernchef Oes unerwartet. Und noch überraschender kam die Ernennung von Gullotti zu seinem Nachfolger.

Der VR-Präsident selbst freilich hatte mit der entsprechenden Anfrage auch nicht gerechnet. Er bedingte sich einen Monat Bedenkzeit aus, und von Georg Krneta liess er sich in mehreren langen Gesprächen versichern, es sei für ihn im Bedarfsfall sofort wieder ein Platz frei in der Kanzlei. Gullotti war zwar gerade 50 geworden, doch es war nicht etwa eine Midlife crisis, die ihn mit einem Neuanfang liebäugeln liess. «Hätte ich unter etwas in dieser Richtung gelitten», sagt er, «so wäre ich auf eine Alp gegangen als Käser». Vielmehr reizte es ihn angesichts seines bis dahin doch recht breitgefächerten Arbeitsfeldes, zusammen mit einer unternehmerischen Herausforderung auch eine Fokussierung einzuleiten.

«Ich finde es grossartig, dass er den Schritt gewagt und ins Topmanagement eines Konzerns gewechselt hat – man kann doch im Leben nicht immer dasselbe tun», sagt Charles von Graffenried, der sich überhaupt «über jeden Berner freut, der auszieht und eine tolle Karriere» macht. Die Familien von Graffenried und Gullotti sind seit Jahrzehnten miteinander befreundet; Riccardo Gullotti sitzt auch im Verwaltungsrat der Berner Tagblatt Medien (BTM) des «Berner Zeitung»-Verlegers von Graffenried. Und Berns wirtschaftliches Multitalent deckt Gullotti geradezu ein mit Komplimenten erster Güte: sympathisch, diplomatisch, angenehm, enorm vertrauenswürdig, unbestechlich und weitab von jeglichem arrogantem Gehabe sei er in seinem Wesen. «Aber dass er seine Sache derart gut machen würde», räumt von Graffenried noch ein, «das konnten damals auch wir nicht wissen.»

Eine Erfolgsgarantie gab es tatsächlich nicht. «Wenn’s nicht hinhaut», so warnte Gullotti nach getroffenem Abwanderungsentscheid vorsichtshalber schon einmal seine Anwaltskollegen, «dann schleiche ich mich nachts durch die Spalte der verschlossenen Tür wieder bei euch hinein.» So weit sollte es nicht kommen. Der Vater von drei Kindern fand für Frau und Familie rasch ein neues Heim an der Zürcher Goldküste, fühlte sich in der neuen Umgebung auf Anhieb wohl und wurde schliesslich nicht bloss zum kühnsten, sondern wohl auch zum erfolgreichsten Quereinsteiger des Jahrzehnts. Gullotti war fraglos ein Glücksfall für Kuoni, «aber», so ein langjähriger Kadermann des Konzerns, «das hat in diesem Haus eigentlich Tradition».

Solches klingt auf den ersten Blick wie ein Hohn; schliesslich war Gullotti bei seinem Amtsantritt der vierte Konzernchef innerhalb von sieben Jahren. Bei genauerem Hinsehen freilich hat diese Ansicht durchaus etwas für sich. Jack Bolli war der eigentliche Vater von Kuoni. Unter ihm, der Präsident, Delegierter und Direktionspräsident in einem war, wuchs das Reisebüro in den achtziger Jahren zum Zweimilliardenkonzern, der die Konkurrenz weit hinter sich liess. Wenn die Gewinne nicht immer mithielten, wurde das dem charismatischen Mann grosszügig nachgesehen. Dass Patriarch Bolli, der eine tolle One-man-Show abgezogen hatte und ohne den gar nichts lief, eine gewaltige Lücke hinterlassen würde, war leicht abzusehen. Das schwere Erbe trat Michel Crippa an, der die unmöglichen Strukturen in Rekordzeit zerschlug und fast alles Dagewesene als ziemlich blödsinnig einstufte. Crippa musste gehen, doch das Jahr mit ihm war wertvoll; restlos alles war durchgeschüttelt worden, und von der einstigen Selbstherrlichkeit war nichts übriggeblieben. Nachfolger Peter Oes tat dann eher wenig, doch gerade das hatte, zumindest in der Zeit nach den Crippa-Wirren, durchaus seine Vorteile. Die Wellen glätteten sich, Kuoni geriet aus den Negativschlagzeilen und fand Zeit zur Neuorientierung.

Neu wurde dann fast alles unter Gullotti. Der Branchenneuling nahm nicht für sich in Anspruch, mehr vom Reisebusiness zu verstehen als seine Reiseprofis, sondern schuf für diese erst einmal die Organisationsstrukturen, in denen sie sich entfalten konnten. Gleichzeitig gelang es ihm dank seiner Überzeugungskraft und Motivationskunst, die einzelnen Bereiche, in denen jeder für sich allein gefuhrwerkt hatte, zu einer schlagkräftigen Einheit zu formen und die Leute dazu zu bringen, Eigeninitiative zu übernehmen. «Ich kann es drehen und wenden, wie ich will, aber ich finde keine Schwäche an dieser hervorragenden, kollegialen und überlegenen Führungspersönlichkeit», sagt Kurt Heiniger, der bis zu seinem freiwilligen Ausscheiden aus gesundheitlichen Gründen Gullottis Stellvertreter war.

Mitten im allgemeinen Fusionsfieber schien Gullotti sich ganz auf eine Politik des Wachstums durch kleine Schritte festgelegt zu haben. Doch als er die grosse Chance sah, packte er sie mit der ihm eigenen Konsequenz. Innert drei Wochen war der komplizierte Deal mit First Choice spruchreif, und im Hinblick auf die Zukunft hat Gullotti erst recht nichts mehr gemein mit dem Klischee vom zurückhaltenden Bernburger. «Wir werden durchmarschieren, dass es chlöpft», prophezeit er gutgelaunt. Und: «Unser grosser Trumpf liegt in der Stärke des Managements, in dessen Qualität.» Letzteres zumindest wird keinen Moment mehr bezweifelt.

 

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