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Interview 
Pierin Vincenz: «Raiffeisen - eine coole Marke»

17 Jahre sind genug: Raiffeisen-CEO Pierin Vincenz.  Keystone

Pierin Vincenz über den Kulturwandel bei Raiffeisen seit seinem Amtsantritt, seinen Lebensstil, seine Streitkultur und erste Pläne für die Zeit nach seinem Rücktritt.

Von Erik Nolmans
03.02.2015

BILANZ: Sie werden bald 59 – für einen CEO noch etwas früh, um abzutreten.
Pierin Vincenz: Mein Vater, der letztes Jahr gestorben ist, wurde 93, viele in ­unserer Familie werden sehr alt. Da hoffe ich, davon ausgehen zu können, dass es bei mir vielleicht auch nochmals 30 Jahre weitergeht. Diesen dritten Lebensabschnitt will ich bewusst neu aufgleisen.

Hätte das nicht bis 65 warten können?
Vielen in meiner Generation passiert es, dass sie bis 65 arbeiten, dann keine Hobbys und keine Beschäftigung haben und in ein Loch fallen. Ich dachte, das will ich nicht. Da bin ich schon einer, der auch ein bisschen für sich selber schaut.

Gab es Druck aus dem Verwaltungsrat auf Sie?
Nein. Ich hätte bis 65 bleiben können.

Nicht jeder in Ihrer Bank hat das Privileg, finanziell so gut dazustehen, dass er sich frühzeitig zurückziehen kann.
Das stimmt. Aber das sind generell Themen, die ich auch meiner Belegschaft ans Herz lege. Ich sage zu meinen ­Leuten: Die privaten Termine sind genauso wichtig wie die geschäftlichen. Sonst verschiebt man immer das Private, und am Schluss ist man 65 und hat keine Freunde, weil man sie immer weg­geschoben hat.

Wenn Sie 2016 abtreten, werden sie 17 Jahre an der Spitze von Raiffeisen gewesen sein. Wofür wollen Sie in Erinnerung bleiben – was wollen Sie, dass man über Sie sagt?
Dass Raiffeisen unter Vincenz eine coole, emotionale Marke geworden ist. Und dass Raiffeisen heute als Gruppe auftritt.

Sie haben Raiffeisen zu einem Bankenkonglomerat gemacht, Ihr Nachfolger muss nun die harte Knochenarbeit der ­Integration verrichten. Machen Sie sich aus dem Staub?
Unsinn, unter diesem Gesichtspunkt hätte ich noch zwanzig Jahre bleiben können – es bleibt als CEO immer noch etwas zu tun. Diese Integration ist doch eine höchst spannende Aufgabe für einen CEO. Wenn ich ein paar Jahre jünger wäre, würde mich das richtig reizen.

Effizient ist Raiffeisen nicht. Wie bekommen Sie die Kosten herunter?
Wir schauen permanent auf die Kosten, nur hängen wir das nicht an die grosse Glocke. Dreinfräsen beim Personal entspricht aber nicht der Kultur von Raiff­eisen. Ich habe beispielsweise mal den Fehler gemacht und Personalfeste gestrichen – das mache ich definitiv nie mehr.

In der Öffentlichkeit haben Sie nie ein Blatt vor den Mund genommen, haben Bankiervereinigung und Nationalbank ­kritisiert. Bereuen Sie heute einzelne Aussagen?
(Überlegt lange.) Nein, eigentlich nicht.

Warum dieses forsche Auftreten?
Banken sind heute viel mehr Teil der ­Gesellschaft, als sie dies noch vor zehn oder zwanzig Jahren waren. Mit der ­Finanzkrise und all den negativen ­Geschichten ist die Partizipation der ­Gesellschaft an solchen Themen viel ­grösser geworden – und damit auch die soziale Kontrolle über die Banken. Da können wir nicht einfach die diskreten Banker spielen. Da müssen wir doch rausgehen und den Leuten sagen, was wir überhaupt machen.

Auch sonst haben Sie sich nicht nur Freunde gemacht. Mit der Partnerbank Vontobel unter deren Präsident Herbert Scheidt gab es zuletzt gehässige Aus­einandersetzungen vor Gericht.
Man muss da auch abstrahieren. Wenn Sie anfangen, Leute, mit denen Sie ­geschäftliche Auseinandersetzungen haben, zu Feindbildern zu entwickeln, dann haben Sie in einem kleinen Land wie der Schweiz ein schwieriges Leben. Man trifft sich immer wieder in unserer Branche.

Auch Herbert Scheidt?
Ich bin mit Herbert im VR der Börse SIX, von Helvetia, und ich bin mit ihm in der Bankiervereinigung – ich sehe ihn also permanent. Wir essen auch mal Znacht miteinander, etwa im Ferienort Flims, wo wir beide oft sind. In so langer Zeit tritt man des Öfteren mal jemandem auf die Füsse. Wenn man da nicht zusammen mal wieder ein Bierchen trinken kann, dann macht man sich das Leben schwer.

Der typische Genossenschaftsbanker sind Sie nicht. Zu Zeiten der Finanzkrise wurde Ihr mondäner Lebensstil publik, Ihr hoher Lohn, das teure Geschäftsauto, Geschäftsreisen mit dem Helikopter. Traf Sie das?
Kritisiert wird niemand gerne, logisch trifft das einen.

Sie fanden sich zu Unrecht attackiert?
Nun ja, es war ein Stück Wahrheit – das Haus war da, das Auto war da. Für mich war es aber nicht das erste Mal, dass es ein Spannungsfeld gab zwischen meiner Person und dem ursprünglichen Image, das eine Genossenschaftsbank wie Raiffeisen verkörpert. Schwierig waren solche Fragen vor allem, wenn es weniger um private als um strategische Themen ging.

Wie meinen Sie das?
Nehmen Sie unsere Expansion in die gros­sen Städte der Schweiz ab 1999 – das war ein Kulturwandel. Viele sagten: Was soll denn das? Oder als wir 2012 mit dem Kauf von Notenstein ins Private Banking aufbrachen. Wenn etwas strategisch Sinn macht, darf man sich nicht wegen des Genossenschaftsimages limitieren lassen. Ich habe im Geschäft stets versucht, mit meinem Team das durchzusetzen, was mir wichtig ist und für die Gruppe Sinn macht. Genauso wollte ich mich als Person immer so geben, wie ich bin.

Was werden Sie in Zukunft machen?
Da habe ich jetzt ein Jahr Zeit, um mir das in Ruhe zu überlegen. Freude würde mir machen, unternehmerisch unterwegs zu sei. Konkret ist aber noch nichts.

Viele Ex-CEOs werden Profi-­Verwaltungsrat.
Ich weiss ja noch nicht, wie gefragt ich bin – da muss ich abwarten. Viele Manager lassen sich vom Wunschdenken leiten. Zudem möchte ich auch unternehmerisch im KMU-Bereich aktiv sein.

Ihre Partnerin Nadja Ceregato arbeitet ebenfalls bei Raiffeisen, als Leiterin der Abteilung Legal im Bereich Legal & Compliance. Wird sie bleiben?
Das muss sie selber entscheiden. Aber ich denke schon, dass sie bleiben wird. ­Jemand muss bei uns ja noch das Geld verdienen (lacht).

Gibt es bei Ihrem Abschied eine schöne Abfindung?
Nein. Das gibt es bei uns generell nicht.

 

 

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