Der Österreicher Peter Brabeck, 52, begann seine Nestlé-Karriere nach dem Betriebswirtschaftsstudium in Wien 1968 bei Findus Österreich. Von 1970 bis 1980 war er für Nestlé in Chile tätig. 1981 wurde er Marktchef Ecuador, 1983 Marktchef Venezuela. 1987 übernahm er die Leitung der kulinarischen Produkte. 1992 rückte er in die Generaldirektion auf, verantwortlich für eine der beiden strategischen Geschäftsgruppen sowie für Marketing und Kommunikation. Am 22. November 1995 wurde er als CEO nominiert. Er tritt das Amt am 5. Juni dieses Jahres an.

er Tag, den Peter Brabeck als den schlimmsten seiner Karriere bezeichnet, liegt fast 30 Jahre zurück. 1969 war es, er arbeitete seit einem Jahr als Eiscremeverkäufer für Findus Österreich. Morgens lud er das Eis des Nestlé-Tochterunternehmens auf seinen Lastwagen, und um zehn Uhr abends «nach einem langen Tag» gab er die Einnahmen und das restliche Eis wieder ab. Ein Unternehmer sei er da gewesen, schwärmt er, und der glücklichste Mensch der Welt. Doch dann wurde er für höhere Aufgaben in die Zentrale gerufen. «Als man mir sagte, ich müsse von meinem Eiscremelastwagen weg, dachte ich: Das ist das Ende meiner Freiheit.»

Das sind die Geschichten, die sie bei Nestlé lieben. Da ist dieser Mann, gerade 25 Jahre alt, redegewandt, verkaufsstark, Diplom-Kaufmann von der Wiener Hochschule für Welthandel. Und ist sich nicht zu schade, mit seinem Lastwagen Eis zu verkaufen. Im Gegenteil: Er liebt es. Am 5. Juni dieses Jahres wird der Österreicher aus der Kärntner Kleinstadt Villach die Konzernleitung des grössten Nahrungsmittelherstellers der Welt übernehmen und damit zum Herrscher über 220 000 Mitarbeiter, 60 Umsatzmilliarden und fast 8000 Marken aufsteigen. Doch seine Probleme sind auch heute nicht von der Art, dass es revolutionärer Visionen bedarf. In seiner neuen Funktion muss Brabeck Fragen beantworten wie: «Ist Tiefkühlgemüse für mich strategisch?»

Fünfzehn Jahre herrscht Helmut Maucher über Nestlé, und er hat den Konzern verändert wie niemand vor ihm (siehe «Helmut Maucher, der Spurenleger», ab Seite 34). Überall in der weiten Nestlé-Welt gelten seine Worte, und sie haben fast Verfassungscharakter. «Wir brauchen hier keine Einsteins. Unser Geschäft ist simpel», ist eines davon. Eindrücklich belegt ist seine Aversion gegen die «narzisstischen Intellektuellen», die unfähig zu Taten seien. Brabeck ist keiner von ihnen. Er kommt schnell auf den Punkt, Memos haben auf zwei Seiten Platz, und wenn er von Büchern redet, die er in seiner spärlichen Freizeit liest, folgt schnell der Zusatz: «Dadurch verstehe ich andere Kulturen besser, und das hilft mir fürs Geschäft.»

Was zählt, ist die Bewährung an der Verkaufsfront. «Herr Maucher, was habe ich falsch gemacht - ich bin noch viel zu jung, um in Pension zu gehen», habe er gefragt, als er 1987 nach vier Jahren als Länderchef von Venezuela nach Vevey zurückgerufen wurde. Und dann bedarf es für eine Nestlé-Karriere noch einer weiteren elementaren Eigenschaft, und Brabeck hat auch die: Demut gegenüber der Einzigartigkeit des Nahrungsmittelriesen. «Frage nicht, was Nestlé für dich tun kann, frage, was du für Nestlé tun kannst», lautet - frei nach John F. Kennedy - ein weiteres Maucher-Wort. 1975 kam Brabeck nach fünf Jahren von seinem ersten Auslandsposten in Chile zurück, mit chilenischer Frau und drei Kindern. Gerade waren die Kinder eingeschult und die Vorhänge aufgehängt, da wurde ein neuer Verkaufschef für Chile gesucht. Drei Kandidaten sagten ab, und man fragte ihn. Er ging zurück in die Pinochet-Diktatur. Das sind die Momente einer Nestlé-Karriere, in denen sich entscheidet, wer einer ist.

Wenig erstaunlich, dass auch der offizielle Lebenslauf seinen Lebensweg als «typische Nestlé-Karriere» beschreibt. Durch sein jahrelanges Pendeln zwischen Ländern und Funktionen - Chile, Ecuador, Venezuela, in der Zentrale zwischen Marketing, Strategie und Kommunikation (siehe «Nestlé pur» auf der Nebenseite) - hat er sich das so wichtige interne Netzwerk aufgebaut. Quereinsteiger, noch immer selten, haben da fast keine Chance. «Es gibt keine Richtlinien», sagt die Engländerin Gill Lewis, die Ende 1991 als Personalchefin eingestellt wurde, aber drei Jahre später Nestlé verliess, weil ihr die versprochene Berufung in die Generaldirektion verwehrt wurde. «Anpassungsschwierigkeiten» lautete die offizielle Begründung. Das Hauptproblem jedoch soll in persönlichen Beziehungen zu einem Mitarbeiter gelegen haben, und die sind bei Nestlé noch immer nicht gern gesehen. Auch Brabeck jedoch dürfte nicht immer so Nestlé-typisch gewesen sein, wie es heute scheint. «Er brachte einen bunten Tupfer in die sonst eher graue Nestlé-Kultur», sagt jemand, der mit ihm Mitte der siebziger Jahre das Nachtleben von Santiago erschloss. Auch später soll sein Privatleben nicht immer konventionell gewesen sein. Doch mit seinem Aufstieg stieg der Druck der Anpassung. Denn auch hier gilt ein Maucher-Wort: «Dreierlei soll man nie wechseln: die Frau, die Religion und die Nationalität.» Etwas Unkonventionalität hat sich Brabeck jedoch bewahrt: Er liebt schnelle Autos, und er ist Hobbyflieger.

Mauchers Schatten - wie will er sich da von ihm lösen? Denn genau das erwarten Finanzanalysten, erpicht auf Kurssteigerungen. Der Umsatz lag zwar im vergangenen Jahr erstmals über 60 Milliarden Franken, doch in den vier Jahren zuvor stagnierte er bei durchschnittlich 56 Milliarden. Gewiss, der Währungseinfluss hatte daran einen entscheidenden Anteil. Doch auch das Volumenwachstum, von Währungseinflüssen unbeeinflusst und daher die aussagekräftigere Kennzahl, betrug 1996 nur 2,7 Prozent und liegt seit 1991 - teilweise deutlich - unter dem angestrebten Ziel von vier Prozent. «Nestlé hat in den letzten Jahren deutlich an Dynamik eingebüsst», sagt Nestlé-Analyst Franco Catanzaro von der Bank Sarasin. «Der Markt erwartet von Brabeck einen Strategiewechsel. Deshalb ist der Aktienkurs in den letzten Monaten so stark gestiegen.» Bei Brabecks Nominierung im November 1995 lag er bei 1250 Franken, heute sind es über 1600 Franken (wofür allerdings auch der Börsenboom und vor allem der schwächere Franken verantwortlich sein dürften). Als Vorbild wird die holländisch-englische Unilever genannt, der grösste europäische Konkurrent. Der neue Chairman Niall FitzGerald vollzog im Februar einen radikalen Richtungswechsel: Der rentabelste Bereich, die Spezialchemikalien, neun Prozent des Gesamtumsatzes, soll sofort verkauft werden, weitere 15 Prozent des Geschäftes mit ungenügendem Profit sollen bis Ende 1998 folgen. Der Kurs zog rasant an, die Analysten applaudierten. Auch Brabeck könnte in grösserem Masse unterdurchschnittlich rentierende Bereiche wie etwa das Tiefkühlgeschäft abstossen. Spekulationen gibt es auch immer wieder um Alcon, der einzigen Aktivität Nestlés ausserhalb des Nahrungsbereiches. Der Weltmarktführer im Augenpharmaziebereich erzielte 1995 mit vier Prozent des Nestlé-Umsatzes acht Prozent des Gewinns. Verkaufsgerüchte von Alcon trieben im Juli 1996 den Kurs um fast 200 Franken in die Höhe.

Doch selbst wenn Brabeck wirklich einen Strategiewechsel wollte, er könnte ihn kaum durchsetzen. In kaum einem Unternehmen dieser Grössenordnung ist die Macht so stark in einer Person konzentriert, und noch hält Helmut Maucher diese Macht fest in den Händen. «Es war eine unangenehme Situation», sagt etwa Roderick Oram, Journalist bei der «Financial Times», der im Sommer 1996 Maucher und Brabeck zusammen interviewte, um das Zusammenspiel zwischen den beiden zu sehen. «Nicht nur, dass Maucher klar das Gespräch beherrschte - er fiel Brabeck sogar ins Wort.» Zum erstenmal in der 130jährigen Nestlé-Geschichte wurde ein Dokument namens «The Basic Nestlé Management and Leadership Principles» erarbeitet, eine Art Brevier für die Führungskräfte und Leitfaden für die nächsten Jahre. Unterschrieben wurde es von Brabeck und Maucher, doch es wirkt wie ein Vermächtnis Mauchers. Viele der Punkte, etwa die Anforderungen an seine Topmanager, hatte er schon früher veröffentlicht. «Das habe ich mehr oder weniger selbst verfasst», sagt Maucher dann auch. Auch die letzte Vereinfachung der Konzernstruktur hat Maucher mit Brabecks Unterstützung durchgesetzt. Neben Forschung, Finanzen und Verwaltung enthält die Generaldirektion nur noch drei Regionen - Europa, Amerika sowie Asien/ Ozeanien/Afrika - und nur noch eine strategische Geschäftseinheit. Die wurde dem französischen Nestlé-Veteran Philippe Véron übertragen, der die Region Europa an den bisherigen Deutschlandchef Roland Raeber abtrat. Seit Juni 1996 ist Mario Corti Finanzchef, vorher bei der Nationalbank und später bei Nestlé USA, und bisher der einzige Quereinsteiger, der es in die Generaldirektion brachte. Verwaltung und Personal wurde dem bisherigen Spanienchef Francisco Castañer übertragen. Maucher rühmt das neue Nestlé-Führungsteam als das beste aller Zeiten und lässt keinen Zweifel, wem es zu verdanken ist: «Das hat mich zehn Jahre gekostet.» Dass der Machthaber da jegliche Strategieänderung ausschliesst, versteht sich von selbst - schliesslich wäre sie das Eingeständnis einer Fehlentwicklung. Spekulationen in diese Richtung sind für Maucher dann auch nur eines: «Blödsinn.»

Zudem verdankt Brabeck seine Nominierung allein Maucher, und das wird ihn kaum zum Widerstand inspirieren. «Ich habe intern immer gesagt: Wenn der Moment kommt, ist Brabeck der nächste», sagt Maucher heute, als ob es nie Spekulationen über seine Nachfolge gegeben habe. Schon in Venezuela habe er ihn beobachtet, und als er ihn dann 1987 in die Zentrale holte, habe er ihm gesagt: «You are in the pipeline.» Dass es die Pipeline ganz nach oben war, habe er ihm dann bereits 1992 signalisiert, bei seinem Aufstieg in die Generaldirektion. Der inzwischen verstorbene Spanier Ramon Masip, den er 1993 zum Chief Operating Officer (COO) ernannt und als klare Nummer zwei bezeichnet hatte, sei nie für die Spitzenposition in Frage gekommen. «Ich wusste immer: Masip ist nur so lange gut, wie ich auch da bin. Der war ein typischer Operator. Den Brabeck dagegen kann man allein laufen lassen.» Bewährt hat sich Brabeck vor allem in der Markenpolitik. Er konzipierte massgeblich die allseits gelobte Markenpyramide mit den zehn weltweiten strategischen Konzernmarken (wie Nestlé, Nescafé, Buitoni oder Maggi), den 45 weltweiten Produktemarken (wie Kitkat oder Smarties), den 140 regionalen Marken (wie Findus oder Vittel) und den 7500 lokalen Marken. Auch dass das Nestlé-Nest heute auf fast allen Nestlé-Produkten zu finden ist, ist weitgehend ein Verdienst Brabecks. Nebenbei zog er den Ausbau des Eiscremegeschäftes durch, von ihm selbst initiiert. Dazu gilt er als krisenerprobt, durchsetzungsstark und als brillanter Redner. «Und dann präsentiert er sich auch noch gut.», sagt Maucher. Dass er nie einen grossen Markt geleitet hat - zwölf Länder erzielen 80 Prozent des Nestlé-Umsatzes, und weder Venezuela noch Ecuador, in denen Brabeck Marktchef war, zählen dazu -, fällt da nicht mehr ins Gewicht. «Marketing ist Chefsache» lautet ein Buchtitel Mauchers. Der beste Marketingmann bekam den Chefposten.

Doch es dürften kaum die Machtfülle seines Vorgängers oder die Dankbarkeit für seine Nominierung sein, die Brabeck von einem radikalen Strategiewechsel zurückhalten. Der entscheidende Punkt scheint zu sein: Er will nicht. Selbst wenn der Übervater Maucher nicht mehr da wäre, würde er Nestlé in den grossen Fragen kaum anders führen. Da mögen viele Chefs der neuen Generation noch so eifrig den Shareholder-value-Begriff strapazieren - Brabeck lässt sich nicht davon anstecken. Schon Maucher hatte immer gegen die «Shareholder-value-Fetischisten» polemisiert und damit manche Kritik provoziert. «Da bin ich vielleicht noch radikaler als er», sagt Brabeck, fast aggressiv. Seine Wurzeln habe er im alpenländischen Raum. Als Bergsteiger wisse er: Nicht jeder, der am Anfang am schnellsten losstürme, sei als erster am Gipfel. «Es wurden genügend Firmen hochgepeitscht mit kurzfristigen Zielen, die sie langfristig unterhöhlt haben.»

Der Zusammenprall zwischen der angelsächsisch geprägten, auf schnelle Kurssteigerungen ausgerichteten Finanzkultur und dem langfristigen Nestlé-Denken ist unübersehbar. Auf der letzten Food-Konferenz Mitte Februar in Florida, bei der sich alljährlich die grossen Nahrungsmittelhersteller der Finanzgemeinde präsentieren, fehlte in fast keiner Präsentation das Ziel der Shareholder-value-Steigerung. Zahlreiche Multis wie Coca- Cola, General Mills oder Anheuser-Busch gaben sogar genaue Wachstumsziele für den Gewinn pro Aktie an. Von Nestlé war jedoch nichts in diese Richtung zu hören. Die meisten Analysten werteten die Präsentation als enttäuschend.

Doch Brabeck lässt sich nicht beirren. «Ich versteh' die Finanzmärkte nicht», sagt er in einem Ton, der kein Zweifel lässt, dass Nestlé es sich leisten kann, sie nicht verstehen zu müssen. Er hat seine eigenen Erfahrungen gemacht. Drei Monate, nachdem im Juli 1996 die Alcon-Verkaufsgerüchte den Kurs in die Höhe getrieben hatten, hatte er ausgewählte Finanzanalysten nach Vevey eingeladen. Sie teilten ihm mit, bei einem Alcon-Verkauf würde der Kurs sinken - in der Zwischenzeit hätten sie herausgefunden, das Alcon deutlich profitabler sei als Nestlés Nahrungsmittelgeschäft. «Da habe ich den Finanzanalysten gesagt: Ich lass' mir von euch nicht sagen, was ich machen muss. Am Ende haben sie sogar applaudiert.» (Der Beifall sei jedoch sehr verhalten gewesen, berichtet ein Teilnehmer, und habe vor allem dem Bekenntnis Brabecks zur Markenpolitik gegolten.)

Doch die Polemik dürfte kaum mehr sein als ein Definitionsproblem. Brabeck scheint unter Shareholder value vor allem kurzfristige Wall-Street-Methoden zur Steigerung des Quartalsergebnisses zu verstehen. Langfristig dagegen strebt er sehr wohl eine Steigerung des Aktienkurses an. Jedoch: Sie ist nicht Ziel, sondern Folge der grossen Nestlé-Strategie, die da lautet: «Long-term sustainable profitable growth» langfristiges, dauerhaftes Wachstum, und das natürlich profitabel.

Dieses Profitdenken hat in den letzten Jahren zweifellos zugenommen, und das tat auch dem Aktienkurs gut. Für 6,5 Milliarden Franken wurden seit 1981 Unternehmensbereiche abgestossen. Zuletzt wurde das Weingeschäft in den USA verkauft, ebenso wie das Frischfleischgeschäft in Deutschland oder das Konservengeschäft in England und Kanada. Seit vier Jahren kommen die zwölf wichtigsten Marktchefs zweimal pro Jahr nach Vevey und müssen dort ihre unrentabelsten Bereiche vorstellen.Wenn auf Dauer keine Besserung eintritt, wird verkauft. Die 25 Nestlé-Topmanager - Generaldirektion und die wichtigsten Marktchefs - erhalten Optionen auf Nestlé-Aktien als Teil ihres Bonus. Bei Nestlé USA wurde vor kurzem ein neues Bonussystem praktiziert, das sich ausschliesslich am Profit orientiert. «Jetzt prüfen wir, ob wir dieses System auch auf andere Ländergesellschaften übertragen», sagt Finanzchef Corti, der dieses System in den USA einführte. Seine US-Erfahrung gilt als Indikator für eine stärkere Profitorientierung. Bei der letzten Präsentation vor den Finanzanalysten in Vevey nahmen sich Brabeck und Corti Zeit und blieben zum Abendessen. Auch dies ein Wandel. «Maucher habe ich in den letzten zehn Jahren nur einmal für zehn Minuten gesehen», sagt René Weber, Nestlé-Analyst bei der Bank Vontobel.

Einen weiteren Wandel könnte es im Managementstil geben. Maucher forderte zwar immer Bescheidenheit von seinen Topmanagern, seine Selbstsicherheit lief dem jedoch zuweilen entgegen. Brabeck dagegen bittet an einem Samstag zum Fototermin vor dem Hauptquartier, damit die Nestlé-Belegschaft davon nichts mitbekommt. Auf dem jährlichen Managerjahrmarkt in Davos ist er noch nie gewesen. Auch wetten manche Beobachter darauf, dass der Teamplayer Brabeck das jährliche Machtzeremoniell des Gruppenbildes im Geschäftsbericht - die Bedeutung der Generaldirektoren lässt sich am Abstand zu Maucher ermessen - abschaffen wird.

Doch wieviel wird er überhaupt zu sagen haben? Bis zum Jahre 2000 will Maucher, dann 72jährig, noch aktiver Chairman bleiben. Seine Arbeitszeit bei Nestlé will er um die Hälfte reduzieren, 70 bis 80 Prozent seiner bisherigen Tätigkeit gingen an Brabeck, betont er. Doch er sagt auch: «Ich werde mehr Einfluss nehmen, als es nach dem Gesetz nötig wäre.» Sein Büro in Vevey wird er behalten. Wenn Brabeck von Arbeitsteilung zwischen ihm und seinem Vorgänger spricht, erwähnt er zuerst das neue Aktienrecht, das dem Verwaltungsrat mehr Macht einräume, und spricht dann davon, dass er bei der Besetzung von Leitungsfunktionen, auch auf zweiter Ebene, sicherlich Herrn Maucher kontaktieren werde, genauso wie bei grösseren Akquisitionen. Natürlich wäre es wenig vernünftig, auf diese Expertise zu verzichten. Doch der Unterschied zu ABB, ebenfalls lange Zeit von einer Führungspersönlichkeit beherrscht, fällt auf. Der neue Chef Göran Lindahl (Mann des Monats, «Bilanz» 3/97) hat das Büro seines Vorgängers Barnevik bezogen, und zur Arbeitsteilung sagt er schlicht: «Die operative Verantwortung endet bei mir.»

Auffällig ist auch, wie oft Brabeck selbst vom Jahr 2000 spricht - die wichtigen Entscheidungen bis dahin seien schon gefallen, er beschäftige sich mit der Zeit danach. Drei der sieben Generaldirektoren - Strategiechef Véron, Europachef Raeber und Technikchef Rupert Gasser - sind bereits sechzig oder werden es demnächst, und die Nachfolgesuche hat bereits begonnen. Fünfmal wiederholt er, dass er nie eine Zehnjahresprognose gemacht habe. Dass Maucher 1989 für das Jahr 2000 ein Umsatzziel von 100 Milliarden Franken genannt hatte, wurde ihm bei fast jeder Pressekonferenz schmerzlich in Erinnerung gerufen. Mit einer solchen Hypothek will Brabeck nicht ins neue Jahrtausend gehen.

Doch es könnte für Brabeck gefährlich sein, bis zum Jahr 2000 in Abwartehaltung zu verharren. Das zeigt der letzte grosse Stabwechsel bei Nestlé. Der Franzose Pierre Liotard-Vogt hatte Nestlé lange Jahre ähnlich unumstritten geführt wie heute Maucher. Zum Nachfolger machte er 1975 seinen Finanzchef Arthur Fürer, blieb jedoch selbst VR-Präsident. Fürer konnte sich nie durchsetzen, und als Liotard-Vogt mit 72 Jahren zurücktrat, übergab er die Macht einem energiegelade- nen Deutschen, der als Marktchef Deutschland erfolgreich war - Helmut Maucher. Auch heute gibt es viel Energie in der Nestlé-Führung. Auf den letzten Geschäftsberichtfotos ist der australische Asienchef Michael Garrett, 54, immer näher an Maucher herangerückt. Das Kaliber für höhere Aufgaben spricht ihm niemand ab. Auch der Amerikachef Carlos Represas, 51, gilt als ambitioniert.

Eine Wiederholung der Geschichte scheint jedoch derzeit wenig wahrscheinlich. «Diesem Typ trau' ich alles zu», antwortet Maucher auf die Frage, ob er im Jahr 2000 auch den VR-Vorsitz an Brabeck abgeben werde. Und wenn Brabeck auch immer wieder betont, er habe sich nie nach Karriere gedrängt, sondern sei immer gefragt worden Machtinstinkt hat er schon. Der blitzt auf, wenn er sagt: «Wenn Herr Maucher die operative Verantwortung nicht hätte abgeben wollen, hätte er mich auch zum COO ernennen können. Ob ich das allerdings angenommen hätte, ist eine andere Frage.» Als Maucher ihm das Büro des verstorbenen COO Ramon Masip anbot, direkt neben dem seinen gelegen, lehnte er ab. Im Sommer wird der Glasbau in Vevey renoviert. Erst danach wird Peter Brabeck sein neues Büro in seiner neuen Funktion beziehen. Neben Maucher zwar. Doch als CEO.

Und dann gibt es viel zu tun. Die Zeit der grossen Akquisitionen ist vorbei. Doch um in den USA und Europa intern zu wachsen, braucht es Innovation, und die wird Brabeck aggressiv vorantreiben. Neue Distributionskanäle sollen erschlossen werden schon heute wird mehr als die Hälfte der Nestlé-Schokolade ausserhalb der Supermärkte verkauft, und hier sieht Brabeck grosses Potential. Und dann ist da die Erschliessung Asiens und Lateinamerikas. Hier ist Nestlé schon jetzt der Konkurrenz weit voraus, doch der Druck wird zunehmen.

Brabecks Dilemma bleibt jedoch: Sein Vorgänger hat den Konzern geographisch und von der Produktpalette her so gut positioniert, dass er nur dessen Werk fortschreiben kann. Zunächst zumindest. Doch Maucher hat auch gesagt: «Wer nur den Fussstapfen seines Vorgängers folgt, kann keine Spuren hinterlassen.» Und da ist sich Brabcck sicher: «Ich werde noch viele Jahre Zeit haben, um Fussstapfen zu setzen.»