Sie stellen in Ihrem neuen Buch ­bewährte Denkweisen der Führung in ­Frage. An was sollen sich Manager denn nun halten?
Reinhard K. Sprenger: Führungskräfte agie­ren heute in einer Welt schneller ­Dynamik mit hohen Amplituden. Der Rückgriff auf immer Gültiges ist in solchen Umgebungen nicht mehr möglich. Es zeigt sich deutlicher als früher: Alle Managementideen überlebten sich irgendwann, zittern aber häufig noch einige Jahre nach. So, wie ja gewisse Ideen nicht deshalb ­antiquiert wirken, weil sie sich als falsch herausgestellt haben, sondern weil ihre Verfechter aussterben.

Sie raten zu einem radikalen Schritt: ­Zielvereinbarungen, Jahresplanung und Budgetverhandlung soll man weglassen.
Zielvereinbarungen entstammen einer Zeit planbarer, ruhiger Verteilungsmärkte. Diese Verhältnisse haben wir nicht mehr. Wer heute auf turbulenten Märkten agiert, kann nur um den Preis permanenten Nachverhandelns an diesem doch sehr bürokratischen Instrument festhalten. Und je schärfer die Zielvereinbarung, desto grösser der Nachverhandlungsaufwand – vor allem natürlich, wenn sie direkt mit dem Entgeltsystem gekoppelt ist. Das wird der Dynamik der Märkte immer seltener gerecht.

Keine Ziele?
Will man die Kernidee der Zielvereinbarung retten, nämlich Energien zu bündeln, dann sollte man allenfalls einige wenige Ziele vereinbaren, diese möglichst unscharf formulieren und vom Geldverteilungssystem entkoppeln.

Zielvereinbarungen waren in vielen ­Unternehmen die zentralen Führungs­instrumente der Vorgesetzten. Das ­Personalressort befasste sich daneben mit Firmenkultur und -stil sowie Führungstraining. Hilft das, die von Ihnen ­beschriebene Kern-Führungsaufgabe zu verfolgen, nämlich Erfolg zu produzieren?
Alle Personalverantwortlichen sind zutiefst davon überzeugt, zum Unternehmenserfolg beizutragen. Aber diese Überzeugung steht mitunter auf wissenschaftlich schütterem Fundament...

Wo liegt da das Problem?
Die Personalverantwortlichen treten mitunter ausgesprochen normativ und normierend auf. In den Augen der Personalchefs muss ein guter Manager dann nicht nur funktional klug betriebswirtschaften. Nein, «nachhaltig» soll er das tun, «sozial kompetent» und «ethisch einwandfrei». Als Person soll er ein Modell von Tugend, Moral und Werten sein, ­authentisch, ein Vorbild – menschlich und fachlich gleichermassen. Das entspricht zwar durchaus dem bussgesellschaft­lichen Zeitgeist, erzeugt aber vorrangig ein schlechtes Gewissen als Normalzustand. Die Erfolgsproduktion im Unternehmen bringt das nicht wirklich weiter.

Und was sollten Personalabteilungen tun, um sich als bessere Erfolgsbeitrags-Lieferanten zu positionieren?
Sie sollten zulassen, dass es unterschiedliche Wege zum Unternehmenserfolg gibt. Sie sollten anerkennen, dass es innerhalb der gesetzlichen Regeln keine «gute» Führung gibt – sondern nur erfolgreiche oder nichterfolgreiche. Sie sollten überdenken, ob sie tatsächlich einen Erzie­hungsauftrag im Unternehmen haben. Aus meiner Sicht haben wir es im Unternehmen mit erwachsenen Menschen zu tun, nicht mit Kindern!

Das hat auch Einfluss auf die Auswahl neuer Mitarbeiter. Sie empfehlen: «Hire slow, fire fast» , also «Behutsam vorgehen beim Anstellen, schnell beim Feuern». In der Praxis ist jedoch der neue Mitarbeiter häufig nach einer halben Stunde Gespräch eingestellt. Was halten Sie davon?
Es gibt keine wichtigere Manage­mentaufgabe als Personalauswahl. Keine Entscheidung hat langfristig einen so ­hohen Wirkungsgrad. Es gibt aber nur ­wenige erfolgsrelevante Aufgaben im ­Unternehmen, welche derart unprofes­sionell gehandhabt werden. Gerade auf der Manage­mentebene machen die Unternehmen die meisten Fehler bei der ­Einstellung von Leuten. Da trifft man hoch­impressionistische Entscheidungen, die Ähnlichkeitsmaschinerie schlägt gnadenlos zu: Führungskräfte rekrutieren gerne Leute, welche so ähnlich sind wie sie selbst.

Das klingt ja eher nach dem Gegenteil von «Hire slow, fire fast».
Leider! Extrem schnelle Auswahlentscheidungen sind häufiger Standard, und vor allem: Es gibt keine Probezeit, die seriös vorbereitet, begleitet und ausgewertet wird. Und dann beobachte ich oft jahre­langes Nichthandeln, ob-wohl lange klar ist, dass der gemeinsame Weg nicht ­weitergehen kann. Das ist, bei Lichte betrachtet, unfair, speziell gegenüber jenen, die zu einem früheren Kün­digungszeitpunkt noch bessere Chancen auf den Arbeitsmärkten gehabt hätten.

Würden Sie VW-Patriarch Ferdinand Piëch zustimmen, der sinngemäss sagte, ob jemand etwas tauge, könne man erst beurteilen, wenn er den Job erfolgreich ­erledige – und nicht daran, ob er ein ­sympathischer oder charismatischer Typ ist?
Das entspricht exakt meiner Erfahrung. Die erfolgreichen Führungskräfte, denen ich im Laufe der Zeit begegnet bin, haben auf mich extrem unterschiedlich gewirkt: Vom leise sprechenden Schöngeist über primitive Protzer bis zum eloquenten Souverän war alles dabei. Nur wenige von ihnen würde ich als charismatisch bezeichnen. Die meisten waren ganz normale Menschen mit vielleicht leicht überdurchschnittlichem Selbstbewusstsein. Mehr noch: Ich machte manchmal die irritierende Erfahrung, dass Manager scheitern, die geradezu einem Modellheft der Managementliteratur entsprungen schienen. Wer immer das zu erklären versucht, spekuliert nur.

Manager arbeiten häufig sehr viel, sind oft Gejagte ihrer Agenda. Aber arbeiten sie auch genug am Unternehmen?
Henry Mintzberg meint seit ­vielen Jahren, Manager seien Marionetten des Systems. Danach steuern sie nicht, sondern werden gesteuert – dabei halten sie ihren Anspruch auf Autonomie verzweifelt aufrecht, schon allein, um hohe Gehälter zu rechtfertigen.

Wo sehen Sie den Knackpunkt?
Das Hauptproblem vieler Manager ist Zeit. Führungsarbeit, und sei sie administrativer Natur, braucht Zeit. Viele Einflüsse haben dazu geführt, dass sich der Zeitbedarf für Führungsaufgaben kontinuierlich erhöhte. Und dies, ohne dass andere Ansprüche zurückgenommen wurden. Viele Führungskräfte müssen oft auch noch Vorarbeiter sein: Sie kämpfen um wichtige Kunden, arbeiten an Projekten, erstellen Präsentationen und versuchen, die Flut der E-Mails zu bewältigen. Manches kann man sicher optimieren, einiges besser priorisieren. Kommt aber von der Kundenseite Druck, drängt sich das kurzfristig Dringende vor das langfristig Wichtige. Das grundsätz­liche Nachdenken über Struktur und Or­ganisation hat dann meistens das Nachsehen.

So breitete sich die virtualisierte Arbeit immer weiter aus. Wie kann da noch eine Leistungsgemeinschaft funktionieren?
Manches Unternehmen ist da schon sehr weit gegangen, vielfach zu weit. Wir dürfen als soziales Wesen unser stammesgeschichtliches Erbe nicht ignorieren. Die Anthropologie gibt nüchtern zu Protokoll: Über Zehntausende von Jahren hat der Mensch in Gruppen von etwa 50 bis 100 Individuen gelebt, sein territorialer Handlungsrahmen war auf wenige Quadratkilometer begrenzt. Das ist unser biologisches Gepäck, das wirft niemand ab. Alles, was wesentlich dar­über hinausgeht, ist im besten Sinne ­herausfordernd, im schlechten Sinne überfordernd.

Was bedeutet das für die Gestaltung von Unternehmen?
Ich war schon immer überzeugt, dass Menschen nicht in Unter­nehmen arbeiten, sondern in Nachbarschaften. Diese Nachbarschaften werden definiert durch eine Handvoll Kollegen und den Chef. Aber auch durch symbo­lische Raumgrenzen: Stockwerke, Gänge, Büros, die Kaffee-Ecke, den Mittags-Stammtisch. Hier konkretisiert sich das «Wir» der Zusammenarbeit, Gemein­samkeit, Nähe, Solidarität, die Notwendigkeit, an einem Strang zu ziehen, auch das ­Gefühl, zuhause zu sein. Überschaubare Orte, Nachbarschaften sind die wahren Kraftfelder. Diese sollte man schützen!

Reinhard K. Sprenger: Radikal führen. Campus Verlag 2012, 256 Seiten, Richtpreis 35.90 Franken.
 

Der Mensch

Name: Reinhard K. Sprenger

Funktion: SelbstständigerUnternehmensberater und Autor

Alter: 59

Wohnort: Abwechselnd in Santa Fe im amerikanischen Bundesstaat New Mexico und in Winterthur

Familie: Verheiratet, vier Kinder

Ausbildung: Studium der Philosophie, Psychologie,Betriebswirtschaft, Geschichte und Sport. Staatsexamen Lehramt

Ausbildung: Personalchef beim Technologiekonzern 3M. Seit 1990 selbstständig. Der Erfolg seinesersten Buches, «Mythos Motivation» (1991), katapultierte Sprenger in die Riege der bekanntesten Autoren von Managementbüchern im ganzendeutschsprachigen Raum

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