Es sollte eine noble Geste zum Abschied sein. «Aufgrund der Schwierigkeiten, ­denen das Unternehmen im derzeitigen schwierigen wirtschaftlichen Geschäfts­umfeld gegenübersteht», liess der scheidende Swiss-Re-Präsident Peter Forst­moser im Jahresbericht verkünden, wolle er im Jahr 2009 auf die Hälfte seines ­Honorars verzichten.

In Schwierigkeiten steckte der weltgrösste Rückversicherer im vergangenen Jahr in der Tat. Einen Verlust von mehr als 800 Millionen Franken fuhr der lang­jährige Paradekonzern durch seinen missglückten Ausflug ins Investment Banking ein – im Jahr zuvor hatte noch ein Gewinn von mehr als 4 Milliarden resultiert. Der Aktienkurs brach über das Gesamtjahr um 50 Prozent ein.
Dennoch bezog Präsident Forstmoser 3,3 Millionen Franken – eine Steigerung von einem Prozent gegenüber dem Vorjahr. Er verdiente damit fast das Fünffache von Manfred Gentz, seinem Pendant bei der Zürich-Versicherung, der den Konzern jedoch ohne grössere Blessuren durch die Krise führte. Noch grösser ist der Unterschied zu seinem tradi­tionell karg be­soldeten ­Widerpart in Deutschland. Hans-Jürgen Schinzler, Aufsichtsratschef des deutlich solideren Erzrivalen Münchener Rück, beschied sich mit 190  000 Euro, weniger als einem Zehntel von Forst­mosers Gehalt.

Selbst der Verzicht für das laufende Jahr mutet bei genauem Hinsehen wenig ­generös an: Forstmoser trat Ende April ab – und bezieht für das erste Jahresdrittel noch immer mehr als eine halbe Million ­Franken.

Damit nicht genug: Auch bei der Belohnung ihrer Topkader zeigte die Swiss Re wenig Krisenzurückhaltung. Sie zahlte David Blumer, der den Gewinn des CS-Asset-Managements zwischen 2005 und 2007 von einer Milliarde auf 350 Millionen Franken dezimiert hatte, allein 7 Millionen für seinen Antritt. Dazu gewährte der Verwaltungsrat dem 40-Jährigen für acht Monate ein Lohnpaket von 7,4 Millionen und machte ihn damit zum best­bezahlten Angestellten. Bei so viel Grosszügigkeit wollte das Kontrollgremium auch bei sich selbst nicht zurückstehen: Es liess die Bezahlung im Vergleich zum Vorjahr unverändert – jedes Mitglied bezog 630  000 Franken.

Das Tröstliche daran: Die Swiss Re ist mit ihrer krisenresistenten Vergütungs­praxis in der Finanzindustrie eine Aus­nahme. Die jährliche Studie der Anlagestiftung Ethos über die Vergütungen der 47 grössten börsenkotierten Schweizer Firmen zeigt: Die Verbindung zwischen Leistung und Bezahlung ist besser, als es die meisten Kritiker zugeben wollen. «Wir sehen einen klaren Rückgang bei den Spitzengehältern», betont Ethos-­Direktor ­Dominique Biedermann. Am stärksten ist der Rückgang bei den Grossbanken: 2007 bezog CS-Chef Brady ­Dougan noch über 22 Millionen Franken, im Verlustjahr 2008 waren es noch 2,8 Millionen – der grösste Rückgang des Jahres. Der Topverdiener bei der UBS, Rory Tapner, lag 2007 noch bei 10,3 ­Millionen, ein Jahr später gab es für den – mittlerweile ausgeschiedenen – Bankchef Marcel Rohner noch 1,8 Millionen. In 27 der untersuchten 47 Firmen gingen die Bezüge des Topverdieners zurück, in 11 wuchsen sie (bei neuen Firmen lassen die Zahlen keinen Vergleich zu).

Dennoch besteht kein Grund zur Zufriedenheit. «Die Gehälter bleiben hoch und berücksichtigen selten anspruchsvolle Leistungskriterien», sagt Biedermann. Noch immer hinkt das Schweizer Ver­gütungs-Regelwerk den führenden Ländern wie England hinterher. Jetzt rächt sich, dass die Schweiz in den guten Jahren die Chancen zur Reform des Systems nicht entschieden genutzt hat. Es gibt weiterhin zu viele Vergütungsausschüsse, die ­ihre Manager nicht konsequent nach Leistung bezahlen. Die Transparenz über die Lohnpakete ist noch immer mangelhaft, Antrittsprämien und Abfindungen sind weiter an der Tages­ordnung. Und noch immer haben die ­Aktionäre zu ­wenig Mitspracherechte.

Clariant etwa trennte sich vor einem Jahr von ihrem Chef Jan Secher, nachdem der Chemiekonzern in die roten Zahlen gerutscht war. Secher konnte sein Lohnpaket dennoch um 44 Prozent auf 2,5 ­Millionen hochschrauben. Oder Etienne ­Jornod, Präsident und CEO von Galenica: Zwar konnte der Gesundheitskonzern ­seinen Gewinn um mehr als 40 Prozent steigern, das Salär des Firmenlenkers stieg aber so stark wie kein anderes unter den Schweizer Firmenchefs: um 85 Prozent auf 5,3 Millionen Franken. Der Grund: «Als Honorierung seiner Verdienste für die erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens und seiner 30-jährigen Firmenzugehörigkeit», so der Geschäftsbericht, habe der VR beschlossen, 1,6 Millionen in Jornods Altersvorsorge einzuzahlen.

Frei von jeder Einsicht zeigt sich auch der alljährliche Spitzenreiter Daniel Vasella. Um 20 Prozent steigerte der Novartis-Lenker 2008 seinen Lohn und hob sein Paket, von jeglicher Bonusdebatte unberührt, auf ­einen Marktwert von mehr als 40 Millionen Franken. Novartis begründet die Zunahme mit dem persönlichen Einsatz des Doppelmandatsträgers. Als Vasella vor sechs Jahren zum ersten Mal seinen Lohn offenlegen musste – damals waren es noch 20,2 Millionen, ­allerdings nach Steuerwerten berechnet –, lieferte die Presseabteilung noch eil­fertig eine Liste mit den höchstbezahlten Pharmakonzernchefs der Welt, und da lag Vasella noch im Mittelfeld.
Heute legt Novartis keine Liste mehr vor, denn die würde nicht für den Konzernlenker sprechen: Er ist mit grossem Abstand der höchstbezahlte Pharma­manager (siehe Grafik rechts ­unten). Durch den öffentlichen Druck ­haben Rivalen wie Pfizer, Merck oder GlaxoSmithKline, deren Chefs in der Bezugsrangliste lange vor Vasella lagen, nicht nur die absolute Höhe ihrer Lohnpakete stark reduziert, sondern auch scharfe Performance-vorgaben eingeführt. Leider ist das bei Novartis nicht der Fall. Vasella verfügt über fünf verschiedene Beteiligungspläne, doch nur einer davon hat eine wirkliche Performancekomponente, die an den ­zukünftigen Geschäftserfolg gekoppelt ist. Der Grossteil seines Bonus ist ­lediglich für einen bestimmten Zeitraum gesperrt und steht ihm unabhängig vom zukünftigen Geschäftsverlauf zu.

Damit hat Novartis das am wenigsten an Leistung gekoppelte Salärsystem aller globalen Pharma­konzerne. Zudem ist für den Aktionär nicht einsehbar, nach welchen Kriterien genau der Bonus festgelegt wird. Es ist bedauerlich, dass Vizepräsident ­Ulrich Lehner, seit drei Jahren als Lead Director auch Mitglied des Ver­gütungsausschusses, diese rückständigen Methoden übernommen hat und der ­Konzern in Lohnfragen in der Total­blockade verharrt. Das Novartis-Mandat ist der einträglichste Posten für den 62-jährigen Multi­verwaltungrat, der bis zum letzten Jahr Chef des deutschen Konsumgüterherstellers Henkel war: Mit 1,05 Millionen Franken ist Lehner der höchstbezahlte Lead Director der Schweiz.

Der US-Investor Warren Buffett, seit Jahren scharfer Kritiker der mangelnden Beziehung zwischen Lohn und Leistung, kritisierte bei seinem jährlichen Aktionärstreffen im Mai die zu grosse Nähe zwischen den Verantwortlichen in den Vergütungsausschüssen und den Verwaltungsratspräsidenten, die das Kontroll­gremium – wie bei Novartis – selbst zusammenstellen. «Diese Leute suchen nicht nach Dobermännern. Sie suchen nach Cockerspaniels.» Ethos will das jetzt ändern: Bei der nächsten Generalversammlung im Februar 2010 läuft Vasellas Mandat aus, und dann will die Anlagestifung wie vor vier Jahren bei Nestlé einen Antrag auf ein Verbot des Doppelmandats stellen.

Wenig erfreulich ist auch die Entwicklung bei Sonderzahlungen – den «Golden Hellos» beim Antritt und den «Golden Parachutes» beim Abgang. Besonders ­verbreitet sind derartige Fälle in der Finanzindus­trie. Jerker ­Johansson etwa, Anfang 2008 als Chef des Investment Banking zur UBS gestossen, bezog schon vor seinem ersten Arbeitstag 15 Millionen Franken. Nach einem Jahr war er wieder weg – ­sicher mit einem millionen­hohen ­Jahressalär als Dankeschön. Spitzenreiter ist der neue CS-Asien-Chef Kai Nargolwala mit 19 Millionen Franken; so viel musste die CS für die Herauslösung bei Standard Chartered zahlen. Da sind die 7 Millionen für den Swiss-Re-Manager Blumer geradezu wenig.

Die Zunahme ist ­eine Folge der Umstellung der Bonus­modelle in der Finanzindustrie. Die Topleute haben bei ihren Arbeitgebern durch die langjährige Sperrung der Aktien viele Anrechte erworben, deren Wert ihr normales Salär weit übertrifft. Doch auch bei den Abfindungszahlungen, die heute weltweit geächtet sind, hat sich die Situa­tion nicht gebessert. Von den 47 untersuchten Firmen geben nur 23 an, dass ihre Arbeitsverträge eine Dauer von unter zwölf Monaten aufweisen. Bei acht Firmen liegt die Dauer über zwölf Monaten, was de facto einer Abfindung entspricht – und 16 Firmen machen gar keine Angaben.

Überhaupt ist die Transparenz rückständig. Ob beim Anteil der variablen Lohnbestandteile, bei genauen Performancevorgaben oder eben Abfindungsvereinbarungen – noch immer liegen die Schweizer Firmen im internationalen Vergleich zurück.

Das erschwert die Lösung des Problems. Wenn auch die Staatschefs unterschiedlicher Meinung sind und das Bonus­thema populistisch ausschlachten, so sind doch die einzelnen Lösungsschritte unter Fachleuten weitgehend unumstritten. Klar ist: Gesetzliche Obergrenzen, wie sie etwa der französische Präsident Nicolas Sarkozy fordert, sind der falsche Weg. Sie wären ein Eingriff in das privatwirtschaftliche System, das den Eigentümern – in diesem Fall den Aktionären – das Recht belassen muss, über ihr Gut zu befinden. Vor allem aber: Sie funktionieren nicht. Als der damalige US-Präsident Bill Clinton 1993 den Unternehmen verbot, Saläre von über einer Million Dollar von der Steuer abzusetzen, fanden die Firmen schnell neue Möglichkeiten: Sie gaben Optionen aus oder machten versteckte Pensionszusagen. Und der Einfallsreichtum ist seither noch ­grösser geworden.

Für den Unternehmensberater Stephan Hostettler ist der Weg vorgezeichnet: «Wir brauchen eine Leistungs­messung, die den Gewinn im Verhältnis zu den Geschäftsrisiken abbildet, und wir brauchen Rückgriffsmöglichkeiten auf Boni oder Aktien, falls sich nicht richtig eingeschätzte Risiken zeigen und zu einer schlechten Performance führen.» Denn das Hauptproblem vor allem in der ­Finanzindustrie war, dass die Boni nicht das eingegangene Risiko widerspiegelten. Hätten UBS, Merrill Lynch oder Citi­group die Risiken realistisch berechnet, hätten die Chefs niemals Lohnpakete von mehr als 20 Millionen beziehen dürfen. Daraus folgt der zweite Punkt: Die Boni dürfen erst ausbezahlt werden, wenn die Performance nachhaltig gut war – sie müssen ein Rückgriffsrecht beinhalten, das mindestens drei Jahre gültig ist.

Der Trend geht eindeutig in diese Richtung, doch die Frage ist, wie weit nach dem Börsenaufschwung ein derartiges System in der ­Finanzwelt durchsetzbar ist. Zu einer solchen Umstellung offiziell bekannt hat sich von den global tätigen Banken nur die UBS, allerdings noch unter dem Management von Peter Kurer und Marcel Rohner. Die neue Führung unter Oswald Grübel steht dem ­Ansinnen skeptisch gegenüber, solange die UBS als einzige Bank der Welt ein derartiges System einführen würde.
Der höheren Transparenz muss die Abstimmung folgen – und da sind in der Schweiz auch Fortschritte zu verzeichnen: Zehn Konzerne, darunter CS, UBS, ABB und ­Nestlé, haben 2009 den Aktionären ihr Vergütungssystem zur Abstimmung vorgelegt – und das freiwillig. Denn leider ist die Schweiz der einzige bedeutende Wirtschaftsstandort, dessen Regelwerk bislang keine derartige Abstimmung vorschreibt. Zwar sind auch solche Aktionärsbefragungen kein Allheilmittel. Doch Exzesse stehen dadurch schnell am Pranger, selbst bei nicht bindenden Abstimmungen, wie sie ­etwa in England vorgeschrieben sind. Die im ­Vergleich zu Novartis moderaten Bezüge des GlaxoSmithKline-Chefs etwa sind auf eine Aktionärsrevolte zurückzuführen.

Den Unterschied zu seiner Heimat musste im Mai auch Peter Voser feststellen, damals noch Finanzchef des Ölmultis Shell: 59 Prozent der Aktionäre stimmten gegen die Lohnpolitik der weltgrössten Firma. Heute ist der Aargauer Shell-Chef und Mitglied des Verwaltungsrates – und muss den Aktionären ein verbessertes Vergütungssystem vorlegen.

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