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Jobwachstum: So meistern Firmen den Boom

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Büroarbeit: Schnelles Wachstum kann die Mitarbeiter stressen.Pixabay

Google und Digitec-Galaxus sind in der Schweiz rasant gewachsen. Doch so ein Boom brigt viele Gefahren. In der Praxis sind es oft die kleinen Schritte, die einen Wachstumsprozess gelingen lassen.

Von Karen Merkel
2017-10-30

Am Sitz von Digitec Galaxus in Zürich müssen zwei Abteilungen zusammenrücken. Marketing und Produktmanagement teilen sich die Räume, bis der Umbau am Hauptsitz beendet ist. In wenigen Wochen soll es so weit sein. Der Online-Händler ist in diesem Jahr so stark gewachsen, dass ihm übergangsweise ausreichend Platz fehlt.

300 Mitarbeiter hat Digitec Galaxus in diesem Jahr eingestellt, wie die «Handelszeitung» berichtete. Jetzt beschäftigt die Firma 1128 Angestellte. Dieses Wachstum verläuft schnell: Die Konzernleitung hat einen zweiten Standort für das Backoffice in Zürich eingerichtet, das Zentrallager in Wohlen erweitert und im Juni eine Filiale in Genf eröffnet. Am Hauptsitz haben Architekten Wände herausgerissen und so Platz gemacht für Grossraumbüros. Das alles im Jahr 2017. Bis Ende Jahr will das Unternehmen weiterhin stark wachsen, 2018 will Digitec Galaxus den deutschen Markt erobern. Hehre Ziele. Wie bewältigt eine Firma eine so rasante Zunahme?

«Schnelles Wachstum birgt Gefahren»

«Wenn denn Unternehmen schnell wachsen, birgt das Gefahren», sagt Heike Bruch, Professorin für Leadership an der Universität St. Gallen. Werden in kurzer Zeit viele Mitarbeiter angeheuert, prägt dieser Prozess das gesamte Unternehmen. Die Führungskräfte sind damit beschäftigt, das Wachstum zu steuern und geeignete neue Fachkräfte zu finden. Die bisherigen Mitarbeiter müssen die neuen Kollegen einarbeiten und in vielen Fällen ihre eigenen Aufgaben anders sortieren. Wer neu in das Unternehmen kommt, sucht dagegen seinen Platz und Möglichkeiten, sich einzubringen. Drei wesentliche Risiken entstehen in diesem Prozess.

«Firmen können in die Beschleunigungsfalle rutschen, weil die Belastungen für die Mitarbeiter zu schnell und zu stark ansteigen», sagt Leadership-Expertin Bruch. «Zweitens besteht die Möglichkeit, dass die Entwicklung der Strukturen hinter der Mitarbeiterzunahme zurückbleibt. Drittens die schwerwiegendste Gefahr: dass die Firmenkultur unter dem Wachstum leidet.» Die Unternehmenskultur ist darum so wichtig, weil sie das unsichtbare Bindeglied darstellt, das eine Firma im raschen Wandel zusammenhält. Gerade wenn ein Unternehmen stark wachse, sei das Vertrauen auf die gemeinsame Grundlage wesentlich.

Bewusst kleine Teams bei Google

Dabei steht nicht einmal im Vordergrund, wie viele Mitarbeiter eingestellt werden. «Das ist sekundär. Die Reife der Organisation ist entscheidend», sagt Myriam Denk, die als Partnerin bei Deloitte grosse Wachstumsprojekte zum Beispiel in der Pharmabranche betreut. Wenn die Prozesse für Rekrutierung und Integration ausgereift seien, sei bei einer rechtzeitigen Planung auch umfangreiches Wachstum unkompliziert.

Das zeigt der Fall Google in Zürich. Der hiesige Standort ist zum grössten ausserhalb der USA herangewachsen, bis Oktober 2017 auf rund 2400 Mitarbeiter. Das bedeutet gegenüber dem Vorjahr ein Plus von 20 Prozent. Diese Zahl soll sich noch einmal gut verdoppeln, wenn die Rahmenbedingungen für Google in der Schweiz weiter stimmen. Das Unternehmen betrachtet die Folgen der Masseneinwanderungsinitiative mit Skepsis. Das Recruiting jedoch ist für Google die kleinere Herausforderung: Die Vorauswahl läuft zentralisiert über Standorte wie Dublin und London. Ab dem zweiten Schritt werden auch direkt die künftigen Arbeitskollegen und Vorgesetzten vor Ort hinzugezogen. Sie wählen die künftigen Mitarbeiter aus. Google hält seine Teams bewusst klein, meist bei zwischen acht und zehn Mitarbeitern, auch damit Führungskräfte nicht zu stark durch Auswahlprozesse gebunden sind.

Kandidatenpools bei Digitec Galaxus

Auch Digitec Galaxus hat sich auf das deutliche Wachstum eingestellt. «Es brauchte einen klar strukturierten, zeitlich straff organisierten Prozess», sagt Konzernsprecher Alex Hämmerli. Wichtig dabei war, Mitarbeiter gezielt zu Recruitment-Managern auszubilden und passende Bewerbungen in Kandidatenpools zu sammeln. «Auch für kommende Bewerbungsrunden.» Ein wichtiger Punkt: Die mittel- bis langfristige Personalplanung spielt für einen gesunden Wachstumsprozess eine grosse Rolle.

«Ich stelle immer wieder fest, dass Unternehmen Strategien beschliessen, ohne zu kalkulieren, welche Kompetenzen sie dafür brauchen. Darum wird bei der Rekrutierung von Mitarbeitern oft verspätet und viel zu punktuell reagiert», so Kuno Ledergerber, Leiter des Zentrums für Human Capital Management an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW). Wichtig sei im Gegenteil die strategische Personalplanung mit Blick auf die Zukunft. «Die Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital eines Unternehmens.» Fehler, die durch hastige Rekrutierung gemacht würden, kämen einen Konzern oft teuer zu stehen.

Ohnmachtsgefühle bei Mitarbeitern

Oft sind es dabei kleine Schritte, die einen Wachstumsprozess in der Praxis gelingen lassen. Heike Bruch erläutert: «Zentral ist, Meilensteine zu setzen und Erfolge zu kommunizieren. Ebenso wichtig ist, Schwerpunkte deutlich zu machen und diese zu erklären.» Sollten die Mitarbeiter sich nur als passiv betroffen sehen, wirkt das demotivierend. «Das wird oft als Ohnmacht erlebt.» Steigert sich dieser Zustand, kann das Unternehmen in eine sogenannte Beschleunigungsfalle rutschen.

Dabei wird das Wachstum von den Mitarbeitern als Überforderung empfunden, als Durststrecke ohne Aussicht auf Linderung. «Hält dieser Zustand an, entstehen Stress, Aggressionen und Widerstand gegen Neuerungen. Mittelfristig ist wahrscheinlich, dass der Krankenstand ansteigt und es zu Fluktuationen kommt.»

Unklare Prioritäten sind ein grosses Problem

Dabei sei es selten, dass der Arbeitsumfang als grösste Herausforderung erlebt werde. Meist seien es unklare Prioritäten vonseiten der Führungskräfte und fehlende Wertschätzung für die Leistung der Mitarbeiter, die Angestellte belasten. Wesentlich sei darum, dass die Verantwortlichen an der Konzernspitze richtige Akzente setzten. «Sie sollten eine klare Vision schaffen und ihre Führungskräfte in die Lage versetzen, tätig zu werden», so Bruch. Auf Mikromanagement sollten Konzernchefs aber verzichten, um den Mitarbeitern ihren eigenen Beitrag zu ermöglichen. «Die konkrete Umsetzung sollte zu grossen Teilen den Führungskräften auf mittlerer Ebene und ihren Teams übertragen werden.» Letztlich werden dort auch die neuen Mitarbeiter integriert.

In einem schnellen Wachstumsprozess zählen dabei Effizienz und Empathie. Deloitte-Partnerin Myriam Denk überlegt: «Welche Momente sind für neue Mitarbeiter entscheidend, um gut in der neuen Firma zu starten?» Diese Momente sollte ein Unternehmen positiv gestalten. Dann sei schon viel für eine gute Mitarbeiterbindung gewonnen.

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