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Job-Krise: Auf den Sinn kommt es an

Glücklich sein: Was Privat längst der Anspruch ist, hält auch im Berufsleben Einzug.Fotolia

Bezahlung und Status reichen heute nicht mehr. Die Arbeit muss auch sinnvoll sein. Doch die Firmen unterschätzen das Bedürfnis chronisch.

Von Karin Kofler und Ueli Kneubühler
28.10.2014

Eigentlich war es ein cooler Job, den Daria Peter (44) hatte. Sie war für den Technologiekonzern Alstom rund um den Globus unterwegs und bearbeitete als Senior Legal Counsel Millionenverträge – zusammen mit einem gut eingespielten Team. Und auch das, was Ende Monat aufs Bankkonto floss, stimmte. Doch nach elf Jahren unermüdlichem Einsatz, nach vielen wegen der Arbeit unterbrochenen Familienferien schmiss die gewiefte Juristin den Bettel hin.

«Ich ertrug die Fremd­bestimmung nicht mehr. Und die zunehmende Aushöhlung elementarer Werte und Umgangsformen störte mich», sagt Peter, die ihr Studium magna cum laude abgeschlossen hatte. Sie ­kündigte ins Blaue hinein, machte sich selbständig und arbeitet heute als Hypnosetherapeutin mit einer Mental-Coaching-Praxis in Baden. «Das Zusammenspiel zwischen Hirn und Körper, ein unmittelbares Ergebnis sehen, das ist erfüllend», sagt sie über ihren neuen Job.

«Extrem glücklich mit allem» ist heute auch Olivier Senn. Der 44-Jährige verantwortete bis letztes Jahr schweizweite Werbekampagnen der UBS. Doch der Marketing- und Kommunikations-­Kadermann fühlte sich zunehmend gegängelt durch «die starren Prozesse im Grosskonzern, die man tagtäglich aufgezwängt bekommt». Heute entscheidet er selbst: Zusammen mit seinem früheren Mitarbeiter Laurent Dumont gründete er Specimen Style in Rapperswil und verkauft dort nun Ledertaschen, Gürtel, Schuhe, Hüte und andere hochwertige Accessoires für Männer.

Fehlender Sinn

Glücklich sein, Erfüllung finden, einen Sinn sehen – was im Privatleben längst der Anspruch ist, hält mehr und mehr auch im Berufsleben Einzug. «Heute geht es nicht mehr nur um Zufriedenheit, sondern um Sinnhaftigkeit bei der Arbeit», sagt Theo Wehner, Arbeits- und Organisationspsychologe an der ETH Zürich. Die Fakten der Corporate World sind ernüchternd: Nur gerade etwas mehr als zehn Prozent der Angestellten weltweit sind in ihrem Job glücklich, Tendenz stagnierend, wie der Kelly Global Workforce Index zeigt. 50 Prozent haben laut derselben Umfrage in der Schweiz 2013 den Job gewechselt. Viele von ihnen, weil ihnen der Sinn in der Arbeit fehlte.

Dass dieser für die Leistung einer Firma entscheidend ist, haben Wissenschaftler und Experten längst herausgefunden. «Die Opportunitätskosten von fehlendem Sinn bei der Arbeit sind enorm», schreibt McKinsey im Quarterly vom Januar 2013. Dann fehlen Motivation und Drive – die Produktivität kann bis auf ein Fünftel fallen. McKinsey spricht vom sogenannten «MQ-Quotienten», dem Meaning-Quotienten. Wenn dieser nicht stimme in einer Firma, investierten die Angestellten weniger Energie in den Job.

Vorschriften ohne Spielraum

Die Treiber einer solchen Negativ­spirale sind rasch aufgezählt. «Der Sinn der Arbeit geht verloren, wenn ich nicht erkennen kann, welchen Nutzen meine Tätigkeit für andere hat, oder wenn ich keinen Einfluss darauf habe, wie ich meine Leistung ­erbringen darf. Sprich: Ich habe kaum Handlungsspielraum und viele Vorschriften», sagt Norbert Thom, emerit­ierter Professor für Organisation und Personalwirtschaft der Universität Bern. Aber auch mangelndes Feedback oder ein Endprodukt, das aus ethischer Sicht zweifelhaft sei, schlügen auf die Motivation.

Das macht Remo Müller (Name geändert) derzeit zu schaffen. «Der Wert meiner Arbeit wird von vielen Kunden gar nicht mehr erkannt», sagt er. Seit mehr als 30 Jahren führt er in Zürich seine PR-Agentur. Während er früher Geschäftsbeziehungen über einen Zyklus von zehn Jahren führte und in dieser Zeit massgebend zum Image und zur Positionierung des Kunden beitragen konnte, sieht er sich heute in der Rolle des Feuerwehrmanns.

«Alles ist kurzfristig. Die Kunden holen einen erst, wenn ihnen das Wasser bis zum Hals steht. Und selbst dann ­wollen sie die Dienstleistung zum Schnäppchenpreis. Da fragt man sich schon, was das bringt», so Müller. Der PR-Profi gehört einer Generation an, die zu Hause noch gelernt hat, dass Arbeit primär von Fleiss, Disziplin und Durchhaltewillen des Einzelnen abhängt.

Die Generationen Y und Z

Hinter dem PR-Profi rückt nun aber eine junge Generation nach, die ganz anders tickt und die Jobwelt längst nicht mehr nur aus der Salärperspektive betrachtet. «Die Generationen Y und Z, also die Jahrgänge ab 1980, fordern Sinn und Perspektive bei der Arbeit explizit ein», weiss Jutta Rump, Professorin am Institut für Beschäftigung und Employability in Ludwigshafen. Sie erforscht die Eigenheiten dieser Generationen seit etlichen Jahren. Sie kommt zum Fazit: «Das ist eine Generation, für die Arbeit und ein gutes Salär Basics sind. Darum geht es jetzt um höhere Werte.»

Tatsächlich ist die Suche nach Sinnhaftigkeit bei der Arbeit auch ein Phänomen hoch entwickelter Industrieländer. In den 1960er Jahren reichte es, wenn der Lohn stimmte. In den 1970er Jahren war Arbeitszufriedenheit das erstrebte Ziel. Die soziale Anerkennung und die amerikanisch geprägten Werte von Commitment, Involvement und Engagement kamen in den 1980er Jahren dazu, bevor ab der Jahrtausendwende die Alte Welt die Sinnhaftigkeit in den Job brachte.

Universum, eine Organisation, die jedes Jahr Tausende von Studierenden zu deren Präferenzen in der Arbeitswelt befragt, kommt in einer Studie gar zum Schluss, dass 85 Prozent der Studenten global die Arbeit als Teil ihrer Persönlichkeit und damit ihrer Identität betrachten. Das habe auch mit der Vermischung von Berufs- und Privatleben zu tun, die durch die Digitalisierung vorangetrieben wird. Faktisch gehe man damit zurück in die Zeit, als noch die Agrarwirtschaft dominierte. Auch damals vermischten sich die Welten. Industrialisierung, Stempeluhr und das Aufkommen einer bewusst verbrachten Freizeit führten zu einer stärkeren Trennung.

Wenn das Feuer erlischt

«Wir haben heute erstmals den Luxus, dass wir uns über den Sinn der Arbeit Gedanken ­machen können», sagt Alain Sutter, Ex-Profifussballer und Fussballkommentator. Der Autor des Buches «Stressfrei glücklich sein» berät in seiner Coaching-Praxis auch Manager, in denen das Feuer für den Job nicht mehr gleich lodert, die vielleicht kurz vor dem Burn-out sind. «Herauszufinden, warum man die eigene Arbeit nicht mehr sinnstiftend findet, ist ein längerer Prozess und kann verschiedenste Ursachen haben», sagt Sutter. Man müsse in solchen Phasen aufpassen, dass man nicht fluchtartig alles auf den Kopf stelle, sondern genau hinsehen.

Michael Troxler (32) hat genau das getan. Der studierte Wirtschaftskommunikator arbeitete als Key Account Manager beim Schoggiriesen Lindt. Irgendwann merkte er, dass Schokolade zwar ein tolles Produkt ist, er aber lieber etwas für Menschen tun würde. Heute unterstützt er in Zusammenarbeit mit dem Kanton Luzern Jugendliche, die den Übertritt von der Oberstufe in die Lehre nicht auf Anhieb schaffen. «Es ist erfüllend, einem jungen Menschen beim Start in die Arbeitswelt zu helfen», so Troxler.

Auch Roland Decorvet kehrte der globalen Konzernwelt den Rücken. 23 Jahre war der Ökonom als Direktor für den Nahrungsmittelmulti Nestlé unterwegs, führte als China-Chef das gut situierte Leben eines Manager-Nomaden. Seit kurzem leistet er Freiwilligenarbeit als Geschäftsführer eines christlichen Spitalschiffs, das in Afrika medizinische Hilfe leistet.

Mehr Geld macht nicht glücklicher

Er ist nicht der Einzige, der bereit ist, für mehr innere Erfüllung auf Geld und Prestige zu verzichten. Laut ­Umfragen wären 60 bis 80 Prozent bereit, für eine sinnvollere Arbeit ihren Status einzu­büssen, so Arbeitspsychologe Theo Wehner. Auch wenn die Konjunktur­auguren für das nächste Jahr Einbussen des Wirtschaftswachstums prognostizieren, was wohl eine steigende Arbeits­losenquote nach sich ziehen wird, dürfte das Bedürfnis nach sinnvoller Arbeit ­dadurch nicht geschmälert werden, so Wehner.

Zwar kompensiert ein hohes Einkommen eine wenig sinnstiftende ­Tätigkeit. Doch gemäss Nobelpreisträger Daniel Kahneman korreliert die Zufriedenheit der Menschen ab einem Haushaltseinkommen von gut 60 000 Euro jährlich nicht mehr mit dem Lohn. Die Lebensqualität steige nur bis zu dieser Marke. Mehr Geld macht nicht glücklicher. Rannte früher die Schar der High Potentials zu den Banken, so «stehen heute soziale Institutionen und Non-Profit-Organisationen in der Gunst der Gutausgebildeten ebenfalls ganz oben», sagt Sven Bühler vom Forschungsunternehmen Icommit, der jedes Jahr mit dem Swiss Arbeitgeber Award die besten Schweizer Arbeitgeber kürt.

Überlegungen nach dem 40. Geburtstag

Es sind aber nicht nur die Vertreter der Generationen Y und Z, die nach mehr Sinnhaftigkeit im Berufsleben suchen. Auch Ältere werden zunehmend in die Standortbestimmung getrieben. «Die realisieren langsam, dass sie in der Mitte des Lebens schon am Limit laufen, aber durch die längere Lebensarbeitszeit noch eine lange Zeit im Job vor sich ­haben», ­erklärt Generationenexpertin Rump. Zudem wirke die Lebenshaltung der Jungen ansteckend.

Oft beginnen solche Überlegungen nach dem 40. Geburtstag», bestätigt Laufbahn-Coach Claire Barmettler vom Personalentwickler Advenias. «Die Leute sagen, sie hielten das nicht mehr aus über die nächsten 20 Jahre. Was tue ich? Was ist mir eigentlich wichtig? Wofür arbeite ich? Das sind dann die zentralen Fragen.»

Während Junge schneller Nägel mit Köpfen machen, wird im fortgeschrittenen Erwerbsleben die Arbeitsplatzsicherheit relevanter. «Leute ab etwa 45 Jahren fragen sich oft, ob der aktuelle Arbeit­geber noch genügend Arbeitsplatzsicherheit biete oder ob der Wechsel zu einem sozialen Arbeitgeber nicht eine grössere Sicherheit verspreche», sagt Icommit Chef Sven Bühler.

Krise mit 45

Nur: Genau dann, wenn die Frage «Wie weiter?» virulent werde, würden die meisten im Job nicht abgeholt, hat Cornelia Klossner in ihrer Dissertation zum Thema «Karrieren in der ­Lebensmitte» herausgefunden. Die Firmen böten praktisch keine Weiterentwicklungsprogramme für Leute ab 45 an, so Klossner, die am Institut für Organisation und Personal der Universität Bern doktoriert und selber HR-Leiterin bei einer Grossbank war.

Ausserdem: je höher die Hierarchie, desto wichtiger das Salär. Damit kämpft auch die 53-jährige HR-Verantwortliche bei einer grösseren Schweizer Bank. Ronja Zuber (Name geändert) hat einen guten Lohn und einen sicheren Job. Doch die systematische Geringschätzung des Personals – Entlassungen, Vereinbarungen treffen, Zeugnisse unterschreiben – will und kann sie nicht mehr unterstützen. Sie haderte eineinhalb Jahre mit sich, ihre Leistung sank. Vor kurzem hat sie ins Blaue gekündigt.

Der Job als Gütesiegel

Der Job als Gütesiegel der eigenen Identität: Clevere Arbeitgeber haben dieses Spiel im Kampf um die besten Leute längst erkannt und besetzen ihr Image entsprechend. Internetgigant Google etwa lockt Jobsuchende mit dem Claim «Do cool things that matter». «Diese Botschaft passt perfekt in die heutige Zeit. Darum ist Google auf dem Arbeitsmarkt so erfolgreich», sagt Yves Schneuwly, Schweiz-Verantwortlicher von Universum. Der Tech-Riese wird nun aber zusehends aufpassen müssen, dass er sich das sorgfältig aufgebaute Branding mit seiner globalen Dominanz und seinen Überwachungstendenzen nicht eigenhändig wieder zerstört.

Generell lässt sich festhalten: Je grösser der Konzern, desto schwieriger ist es, die hehren Ziele der Sinnerfüllung auf den Arbeitsalltag herunterzubrechen. Denn auf mittlerer und unterer Hierarchieebene haben Manager das Sagen, die sich selbst täglich ­in Sachzwängen bewegen und sich im Hamsterrad verheddern.

Impact von vermeintlich banalen Regeln

Da geht rasch vergessen, was man im letzten Workshop für Führungskräfte ­gelernt hat im Umgang mit den Mitarbeitenden. «Manager unterminieren den Sinn der Arbeit ihrer Untergebenen permanent und unbewusst. Etwa indem sie Leute von Projekten abziehen, bevor diese beendet sind. Oder indem sie Ziele dauernd wieder neu definieren und nicht klar kommunizieren, warum eine Aufgabe ausgeführt werden muss», schreibt Harvard-Professorin Teresa Amabile. Wie stark der Impact von solch vermeintlich banalen Regeln ist, bewies Adam Grant, Professor für Management an der Wharton School, in einem Experiment mit Angestellten eines Callcenters, die Geld für Universitätsstipendien erwerben sollten. Eine in der Regel frustrierende Arbeit.

Grant teilte die Teilnehmenden in drei Gruppen auf. Die erste hörte einen Vortrag eines Studenten, der erzählte, wie ihm das Geld aus dem ­Stipendium geholfen hatte. Die zweite Gruppe erhielt Dankesbriefe der Studierenden. Die dritte Gruppe hatte keinen Kontakt mit den Empfängern des Geldes. Das Ergebnis: Nach einem Monat hatte die Gruppe, die den Studenten persönlich getroffen hatte, den Betrag der Spenden verdreifacht. Der direkte Kontakt gab dem Job einen Sinn.

Raus aus der Mühle

Wertschätzung und Sinn in ihrem Job hat auch Tatjana Strobel wieder gefunden. Die 43-Jährige war Kaderfrau bei einer grossen Parfümeriekette und verantwortete sämtliche Schweizer Filialen mit 600 Mitarbeitenden. Ständige Erreichbarkeit, Rapporte am Silvester-Tag, knapp ausreichende Ferien, 12- bis 18-Stunden-Tage gehören nun der Vergangenheit an. Tatjana ­Strobel stieg aus, machte sich selb­ständig und coacht jetzt vor allem ­Berufsumsteiger. «Heute bin ich mehr als glücklich», sagt sie.

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