2006

Das Gebäude sieht aus wie der Kuoni-Hauptsitz im Miniformat. Aber es steht nicht an der Neuen Hard in Zürich, sondern in einem schicken Viertel Mumbais, direkt hinter dem Hotel Taj Mahal, der ersten Adresse am Platz. Wenn die Kuoni-Chefs dort im stilvollen Ambiente der Kolonialzeit logieren, gelangen sie vom Hinterausgang in wenigen Schritten zum Kuoni House mit seiner futuristischen Glasfassade. Als Konzernchef Armin Meier an einem Dienstag Ende Januar durch den Eingang schreitet, wird er empfangen wie ein Maharadscha, mit Sandelholzketten und einem Blumenmosaik, auf dem Willkommensgrüsse geschrieben stehen.

Geduldig lässt sich Meier durch die Bürozellen führen und hat für jeden Mitarbeiter ein gutes Wort – «I am impressed!», «thank you and good luck!». Als er das Sitzungszimmer betritt, erklärt ihm der Indien-Chef freudig: «Hier findet immer am 7. des Monats eine Geschäftsleitungssitzung statt.» Schlagfertig, wie er ist, stichelt Meier: «Und was passiert, wenn der 7. auf einen Sonntag fällt?»

Smart und unverzagt geben sie sich in diesen Tagen, die Kuoni-Lenker, Indien gibt ihnen auch allen Grund dazu. 100 Jahre nach der Eröffnung der ersten Kuoni-Filiale am Zürcher Bellevue und 80 Jahre nach der Eröffnung des ersten Auslandbüros in Nizza ist jeder dritte Kuoni-Mitarbeiter Inder. Es gilt rückblickend als Sternstunde in den Kuoni-Annalen, als im September 1996 der grösste indische Pauschal-Reiseveranstalter, SOTC, übernommen wurde. Zuvor hatte sich die Einsicht durchgesetzt, dass eine Erschliessung der ungenutzten Reisemärkte Asiens für eine gedeihliche Zukunft des Konzerns unerlässlich sei. Zusammen mit weiteren Akquisitionen, allen voran Sita Travel, dem grössten indischen Incoming-Unternehmen, wuchs Kuoni in Indien innerhalb von zehn Jahren zum grössten Reiseveranstalter heran.

Armin Meier unternimmt alles, um das Augenmerk auf den Boommarkt zu lenken. Während sich Kuoni auf dem alten Kontinent mit Wachstumsraten von wenigen Prozent abmüht, wächst Indien zweistellig und soll dies auch über die nächsten zehn Jahre tun. 30 Millionen Inder sollen jedes Jahr neu in die Mittelklasse vorstossen und haben gemäss Marktstudien ihre Koffer im Geiste schon gepackt. An sie richtet sich Kuoni mit den SOTC-Arrangements. «19 Tage Europa», eine Ochsentour durch acht Länder, kostet 5020 Dollar für zwei Erwachsene, zahlbar auch in Raten innerhalb von 36 Monaten, dann macht es 7837 Dollar, was ziemlich genau dem Jahreslohn eines Angestellten von Kuoni Indien entspricht. «Fly now – pay later»: Dieser Bezahlmodus erlaubt es vielen Indern überhaupt erst, zum Statussymbol Reisen zu kommen. Das Inkasso überlassen die Schweizer wohlweislich einer Drittfirma.

Neben Pauschalreisen sollen künftig auch der Oberschicht exklusive Individualreisen verkauft werden, etwa ins Luxushotel Victoria-Jungfrau in Interlaken. Um dies zu verkünden, ist Armin Meier im Januar nach Indien gereist. An einer Pressekonferenz, einer Party und einer Büroeröffnung lancierte er den Markennamen Kuoni in Indien und veröffentlichte Reiseprospekte, die aussehen wie Hochglanzmagazine. «Dream Holiday, think Kuoni» heisst der Slogan, für dessen Promotion Kuoni eine ehemalige Miss India und einen derzeitigen indischen Teeniestar engagiert hat. In den Strassen Mumbais ist der Name der Schweizer Traditionsfirma in diesen Tagen so gegenwärtig wie jener der asiatischen Grossbank HSBC. An der Strandpromenade prangt an fast jedem Kandelaber ein Kuoni-Signet.

Die Schweizer haben in Indien schon fast ein Heimspiel. Einen Tag nach der Party treffen weitere Kuoni-Manager und sämtliche Verwaltungsräte in Mumbai ein, um die blühende Tochtergesellschaft zu begutachten. Über dem Haupteingang des Hotels Taj Mahal hängt zur Begrüssung ein Blumenmosaik, das alle überragt. Die Kuoni-Korona erhält so viele Geschenke, dass sie für deren Rücktransport einen Container mieten muss. Seit dem Indien-Besuch steht in praktisch jedem Chefbüro an der Neuen Hard eine von einem indischen Künstler gefertigte Eisenplastik in Form der Weltkugel.

1906

Für die Schweiz war Alfred Kuoni früh dran mit der Idee, das professionelle Verkaufen von Reisearrangements zu seinem Geschäft zu machen. In Zürich gab es damals gerade zwei einschlägige Betriebe: Meiss & Co. und die Filiale von Thomas Cook. Seine bis dahin im traditionellen Fuhrhaltergeschäft verbliebenen Brüder Kuoni waren zunächst durchaus geneigt, das Experiment zu wagen, und liessen Alfred mit seiner Auslanderfahrung und seinen Sprachkenntnissen machen.

Zunächst wurden im Kontor am Sonnenquai kleine Brötchen gebacken: «Grosse Attraktion: Gesellschaftsreise nach dem Dolderpark zum Preis von Fr. 1.– pro Person.» Dieses Ausflugsziel befand sich gerade zwei, drei Kilometer vom Standort der Agentur entfernt. Auch eine «herrliche Zahnradfahrt» auf den Üetliberg wurde angepriesen; der befand sich immerhin am anderen Ende der Stadt.

Als erste Auslandreisen wurden «Frühlingsfahrten mit der Vergnügungsyacht ‹Thalia› des österreichischen Lloyds» oder «eine Gesellschaftsreise per Eisenbahn nach Lyon, Marseille, Nizza, Monte Carlo, Genua, Mailand mit speziellem Besuch eines Stiergefechtes in Nîmes» angeboten. Zu den Glanzlichtern des Kuoni-Programms von 1909 zählten eine «Traversée de la Grande Kabylie mit Besuch von Karthago» und «eine Expedition zu den Katarakten des Nil». Diese erste Reise nach Ägypten kostete mit 2750 Franken ein kleines Vermögen. Der Lohn eines erwachsenen männlichen Arbeiters betrug im Jahr der Gründung des Reisebüros Kuoni 110 Franken.

Das Kerngeschäft des jungen Unternehmens war schon in den ersten Anfängen die persönliche Betreuung des Reisenden. In seinem ersten Prospekt umschrieb Alfred Kuoni dies so: «Die spezielle Aufgabe des Reisebureaus ist die Organisation von Gesellschafts-Reisen, die von einem der Reisebureau-Leiter selbst begleitet werden und daher den Teilnehmern alle und jede Vorteile bieten, sei es in Bezug auf bequemes als auch vorteilhaftes und sicheres Reisen.»

Hier liegt die Erklärung dafür, dass Kuoni immer als Reiseorganisation für gehobene Ansprüche und als Adresse für wohlhabende Kundschaft wahrgenommen wurde. Damals, als selbst das Konversationslexikon Vergnügungsreisen noch als neueren Trend darstellte, waren ausschliesslich wohlhabende Leute für solche Angebote ansprechbar. Wer so früh im Markt war wie Kuoni, hatte keine andere Wahl, als sich bei den «besseren Kreisen» zu empfehlen. Noch galt an den touristischen Brennpunkten Europas die von einer englischen Publikation wie folgt formulierte Hierarchie der wichtigsten Gäste-Zielgruppen: «1. Erholung suchende Touristen und Sportler (Alpinisten im Sommer, Schlittschuhfahrer im Winter); 2. Aristokraten; 3. Kranke und Invalide; 4. solche, die die sich die Zeit vertreiben wollen; 5. Angehörige der freien Berufe; 6. Frauen, die einen Ehemann suchen.»

Die Fassade des kleinen neuen Geschäfts am Zürcher Sonnenquai war in weltmännischem Französisch beschriftet: «Reisebureau Gebr. Kuoni – Voyages Internationaux – Coupon d’Hôtel – Expédition de Bagages». In weiteren Werbeaufschriften wurde verraten, was die gängigsten Angebote waren: «Eisenbahnbillette I., II. und III. Klasse für Schweiz & Ausland zu Bahnpreisen, Geldwechsel/Cambio/Exchange, Tourist Office.» Verschiedene Schifffahrtsgesellschaften wurden auf grossen Tafeln genannt, so Allan Line, American Line, Cunard, Dominion Hamburg–Amerika, Holland–Amerika, Méssageries Maritimes, Norddeutscher Lloyd, Red Star Line und Royal Mail. Das Reisebüro Kuoni empfahl sich für folgende Geschäfte: «Geldwechsel, Fahrplanverkauf, Incasso, Passagebillett-Verkauf (Schiffsreisen, insbesondere Auswanderungen), Bahnbillett-Verkauf und so genannte Forfait-Gesellschaftsreisen.» Im allerersten Kuoni-Prospekt wurde als weitere Dienstleistung auch «der Abschluss von Reise- und Touristen-Unfall-Versicherungen» angeboten. Damit die Kundschaft unbesorgt verreisen konnte, versprach Alfred Kuoni ausserdem, während ihrer Abwesenheit auch Mobiliar und Wertsachen einzulagern, und empfahl sich «für die Aufbewahrung von lebenden Tieren mit Zusicherung guter Behandlung». Ausserdem wollte sich Alfred Kuoni auf Wunsch um die Aufsicht über Wohnungen und ganze Villen kümmern und das Nachsenden von Korrespondenzen und Zeitungen besorgen. Das Geschäft war auch am Sonntagvormittag geöffnet.

Dass die bodenständigen Brüder der Geschäftsidee von Alfred Kuoni zwar interessiert, aber mit grosser Vorsicht begegneten, lässt sich aus der Tatsache schliessen, dass von Anfang an für die Investitionen ein separates «Capital-Conto» in der Buchhaltung geführt wurde, das für 1907 eine Schuld von 16 206.08 Franken und für 1908 noch eine solche von 13 331.82 Franken auswies, interne Zinsbelastungen inbegriffen. Mobiliar und Installationen hatten rund 6000 Franken gekostet, die Miete betrug respektable 5500 Franken. Mit anderen Worten: Zumindest in den ersten beiden Jahren arbeitete das Reisebüro Kuoni mit massiven Verlusten. Einschliesslich Gepäckexpedition wurden für das Gründungsjahr gerade mal 2500 Franken und für 1907 rund 6300 Franken Kommissionseinnahmen verbucht.

2001

Mit einem monströsen Verlust von 283 Millionen Franken war das Geschäftsjahr 2001 das schlechteste in der Kuoni-Geschichte. Nach dem 11. September 2001 versiegte der Buchungseingang. Der Kuoni-Kasse, die stets prallvoll gewesen war, drohte das Geld auszugehen. Der Konzern kostete zu dieser Zeit jeden Monat 80 Millionen Franken, in der Kasse befanden sich noch 400 Millionen. Die Banken hatten ihre Risikoprofile angepasst. Statt neue Kreditlinien zu sprechen, so der Tenor, könnten sie ihr Glück ebenso gut beim Roulette versuchen. Eine Kantonalbank willigte ein, die mit 100 Millionen Franken bewertete, schuldenfreie Liegenschaft Neue Hard in Zürich, wo der Hauptsitz untergebracht war, mit Hypotheken von 20 Millionen zu belehnen. Dennoch zog das Management über Monate hinweg ein Grounding von Kuoni in Betracht.

Für Konzernchef Hans Lerch war die Situation in doppelter Hinsicht ungemütlich. Mit Andreas Schmid erhielt er, der sich in über 30 Dienstjahren eine solide Stellung erarbeitet hatte, im Mai 2002 einen Vorgesetzten, der alles Dagewesene in Frage stellte. Dass es mit den beiden nicht gut kommen würde, schwante dem Management rasch. «Zwei Alphatiere sind aufeinander geprallt», sagt ein Mitglied der Konzernleitung. Hier der Reiseprofi Lerch, ein Haudegen, undiplomatisch und instinktsicher, der kein Risiko scheut; dort der Jurist Schmid, der durch militärischen Tonfall auffällt und dem eine unheimliche Hartnäckigkeit nachgesagt wird: «Wenn er etwas will, erreicht er es durch alle Böden hindurch», sagt einer, der ihn gut kennt.

Ins Bild passt, dass sich Schmid bei seiner Ernennung ausbedungen hat, den Verwaltungsrat von Grund auf neu zusammenstellen zu können: «Ich wollte einen Neuanfang», sagte er und holte nach und nach Leute seines Vertrauens ins Gremium, etwa den Unternehmer und ehemaligen McKinsey-Partner Nils Hagander, der früher bei der Jacobs-Gruppe Projekte für ihn betreut hatte. Der Bruch mit der Vergangenheit betraf freilich nicht nur den Verwaltungsrat. Wie mehrere Quellen übereinstimmend berichten, war die Absetzung von Konzernchef Hans Lerch im ersten halben Jahr nach Schmids Amtsübernahme das dominierende Thema im Verwaltungsrat. Sie gelang erst im zweiten Anlauf.

Hans Lerch sollte die Übernahme der skandinavischen Apollo-Gruppe zum Verhängnis werden, die hohe Verluste schrieb. Kritisiert haben die neuen Verwaltungsräte zudem die mangelnde Performancekultur im Management, das sich statt an der internationalen Konkurrenz vor allem am Schweizer Mitbewerber Hotelplan gemessen haben soll. An einer Verwaltungsratssitzung Anfang Dezember 2002 war geplant, Lerch an der Konzernspitze durch Peter Diethelm zu ersetzen, den früheren England-Chef, der im Unternehmen grössten Respekt genoss und immer dann beigezogen wurde, wenn es irgendwo brannte. Aber noch war Lerchs Position zu stark; drei von sieben Verwaltungsräten waren gegen seine Absetzung – keine klare Mehrheit zwar, aber doch genügend Support, um an der Spitze zu bleiben. Schmid und Lerch blieb nichts anderes übrig, als sich zusammenzuraufen. Erleichtert stellten Mitarbeiter fest, dass die beiden von diesem Zeitpunkt an per Du waren.

In Workshops arbeiteten Management und Verwaltungsrat anschliessend die neue Konzernstrategie aus. Wichtigster Punkt dabei war der Verkauf der Geschäftsreisen, damit Kuoni die Zukunft als Ferienreisespezialist in Angriff nehmen könnte. Auch das Destination Management sollte ausgebaut werden, also die Betreuung der Reisenden am Zielort – ein Geschäft, das weniger stark durchs Internet gefährdet ist als etwa der Reiseverkauf. Zudem sollte weiterhin in die wachsenden Asienmärkte investiert werden.

Noch schlägt sich die Expansionsstrategie nicht in Zahlen nieder. In den vier Jahren seit seinem Amtsantritt ist Andreas Schmid mehr durch Verkäufe und Bereinigungen aufgefallen als durch Wachstumsideen. Mit einem Umsatz von 3,7 Milliarden Franken steht Kuoni heute am gleichen Punkt wie 2002, nachdem der Konzern zuvor – vor allem durch Dutzende Akquisitionen – stürmisch gewachsen war. «Bevor man wachsen kann, muss man ein stabiles Umfeld schaffen», sagt Schmid dazu, «das haben wir erreicht.» Die Expansionsphase wollte er aber nicht mit Hans Lerch angehen. Auch wenn dieser sich im ersten Anlauf durchsetzen konnte, war sein Abgang bloss eine Frage der Zeit. Wechsel im Verwaltungsrat führten dazu, dass seine Machtbasis in dem obersten Gremium schwand. Damit alle das Gesicht wahren konnten, bot Andreas Schmid Hans Lerch einen Sitz im Verwaltungsrat an. Der nahm ihn an, gab aber schon nach wenigen Sitzungen seinen Rücktritt bekannt.

1981

1981, im 75. Jahr ihres Bestehens, hatte die Kuoni-Organisation erstmals die Milliardengrenze beim Umsatz überschritten. Vorher und nachher fand ein wildes Wachstum in allen Sparten und in allen geografischen Märkten statt. Eine Konzernstrategie war in den achtziger Jahren nicht erkennbar. Jedes Land wurde als eigener Markt betrachtet; für die einzelnen nationalen Märkte gab es durchaus Strategien, doch wurden diese nicht verknüpft. Jack Bolli und seine im Touristikfach, jedoch weniger im Management beschlagenen Mitarbeiter versuchten mit der unverändert boomenden Nachfrage Schritt zu halten und ergriffen jede Möglichkeit zu wachsen, vor allem durch Akquisition. Die reichlich vorhandenen Finanzreserven gestatteten dies problemlos.

Von sorgfältigen Prüfungen und Due Diligences im Vorfeld der meisten dieser Übernahmen war damals kaum die Rede. Man handelte impulsiv, schnell und grosszügig – mal richtig, mal anders. Mitunter griff der Konzernchef auch im Alleingang zu, bewusst über die Köpfe der beauftragten Mitarbeiter hinweg, so zum Beispiel bei der Übernahme der kleinen, aber unübersichtlichen Neukamm-Gruppe in Süddeutschland (1986). Kaum hatten Kurt Heiniger und Reto Bacher mit dem verkaufswilligen Eigentümer die ersten einleitenden Gespräche geführt, verkündete ihnen eines Morgens Jack Bolli zwischen Tür und Angel fröhlich: «Ich habe Neukamm gestern für fünf Millionen gekauft!», nicht ohne spöttisch hinzuzufügen: «Muesch halt handle, nöd nume rede!» Jack Bolli hatte dem Verkäufer aus dem hohlen Bauch heraus die runde Summe offeriert, der dieser nicht widerstehen konnte. Bolli konnte sich solche Blitzaktionen leisten. Schliesslich war er Verwaltungsratspräsident und CEO in Personaleinheit und stand de facto nur unter der eigenen Kontrolle. Dass Neukamm weit über Wert bezahlt wurde, stellte sich erst später heraus, blieb für den Verantwortlichen aber folgenlos.

Technisch und finanziell funktionierte der Reisekonzern reibungslos. Nach dem Urteil eines langjährigen hohen Kadermannes machte der Marktleader in der kurzatmigen und opportunistischen Touristikbranche «durch Finanzkraft und Beständigkeit wett, was ihm an strategischem Denken abging». Auch war das Betriebsklima in keiner Weise neuerungsfeindlich, sondern trotz wachsender Bürokratie experimentierfreudig und dynamisch, was sich schon im Geschäftsstil auf der Chefetage abbildete.

Unser Gewährsmann erinnert sich: «Geschäftsleitungssitzungen fanden häufig am Abend statt, von 18 bis 22 Uhr. Wichtig waren aber die schnellen, ungeplanten Ad-hoc-Meetings. Da rief man schnell an: ‹Häsch Ziit?› An den institutionalisierten Sitzungen ist nichts Entscheidendes gelaufen. Innovationen und Produktentwicklungen wurden eher beiläufig entschieden. Wir waren so breit aufgestellt – von Messe-Reisen bis zu Badeferien, von Städteflügen bis zu Expeditionen und Weltreisen –, dass wir zeitweise kaum mehr wussten, was wir noch Neues bringen sollten.

Folglich haben wir uns auch nie hingesetzt und gesagt: So, Leute, jetzt machen wir eine Strategie. Die Mitarbeiter wussten, dass Ideen willkommen waren. Dann haben wir sie ausprobiert und nach zwei, drei Jahren wieder eingestampft, wenn es nicht funktionierte. Merkwürdigerweise erhielten unsere informell eingeführten Neuerungen in der Regel mehr Zeitkredit als die kontrollierten Investitionen, die von den Verwaltungsräten mit Businessplan und Budget abgesegnet waren.»

2004

Auf der Suche nach einem neuen Konzernchef, die im Frühling 2004 aufgenommen wurde, prallten im Verwaltungsrat zwei Vorstellungen aufeinander. Die einen Mitglieder wünschten einen Sanierer, der sich nicht vor unpopulären Massnahmen scheut, die anderen bevorzugten eine Integrationsfigur, die Ruhe in das geschüttelte Unternehmen bringen soll. Diesem Profil entspricht der Mann, der am Schluss das Rennen machte: der Berner Armin Meier mit seiner offenen, auf Konsens bedachten Art. Er ist kein Reiseprofi, sondern ein Informatiker, was viele als Nachteil sehen, was sich aber angesichts des technologischen Wandels in der Reisebranche auch als Vorteil herausstellen könnte. Um sich in der fremden Kuoni-Welt eine Hausmacht aufzubauen, holte sich Meier mit Stefan Leser, den er von der Informatikfirma Atraxis her kennt, einen Gewährsmann in die Konzernleitung.

Nachdem Meier Anfang 2005 das Chefbüro bezogen hatte, unternahm er eine Tour durch den Konzern – und freute sich nicht nur über die «Kraft des Namens Kuoni» und die «Internationalität des Unternehmens». Wie alle Manager nach den ersten hundert Tagen, ortete er aber auch «Synergiepotenzial». Seiner Ansicht nach arbeiteten die Ländergesellschaften «zu isoliert». Zum Beispiel ordert jedes Land das Papier für die Kataloge in Eigenregie, statt die Beschaffung zu koordinieren. Ähnliches gilt für die Datenerfassung oder den Einkauf von Flugsitzen, bei dem Meier künftig mit Mengenvereinbarungen bei Allianzen günstigere Konditionen aushandeln will. Wobei er das – typisch für Meier – natürlich nicht als Drohung verstanden haben möchte.

Während er so den Konzern kennen lernte, begann sich wieder einmal ein Unheil von der Art abzuzeichnen, wie es Kuoni immer dann heimsucht, wenn Ruhe eingekehrt zu sein scheint. Mit einer aus dem Jahr 1998 eingegangenen Geschäftsbeziehung sass das Unternehmen auf einem Pulverfass, dessen explosive Kraft sich im Januar 2006 voll manifestierte. Das Hotelprojekt Las Playitas in Spanien, das Kuoni zusammen mit dem in Notlage geratenen Ferienverein realisierte, bescherte Kuoni einen Verlust von 98 Millionen Franken. Ausgerechnet in seinem 100. Geschäftsjahr und dem ersten, über das Armin Meier Bericht erstatten musste, war das Unternehmen tief in die roten Zahlen gerutscht.

Operativ lief das Geschäft recht, ausser in den etablierten Märkten Schweiz und England, wo sich Schwächeanzeichen bemerkbar zu machen begannen. In einem Jahr wird Meier auch daran gemessen werden, wie er die Profitcenter Schweiz und England wieder hochbringt. In der Schweiz gibt es nicht mehr viel zu holen, und frische Ideen für neues Wachstum sind kaum sichtbar, abgesehen von einer neuen Werbekampagne und dem Ausbau des Online-Verkaufs. Das von wenigen Destinationen im Fernen Osten abhängige England-Geschäft wurde durch den Tsunami hart getroffen, zu spüren ist dort aber auch der Weggang des charismatischen Chefs Peter Diethelm.

Am anderen Ende der Welt, in Asien, sind Wachstumsgeschichten einfacher zu erzählen. Noch verlockender als Indien scheint den Kuoni-Chefs derzeit die Grossmacht China. Der chinesische Markt wurde zunächst von Hongkong aus bearbeitet, dann folgte die Eröffnung von Büros in Peking und Shanghai. Ende März ging eine Niederlassung im südchinesischen Guangzhou auf. Unter der Produktemarke Sky Travel bietet Kuoni chinesischen Wiederverkäufern Arrangements in Europa und den Vereinigten Staaten an. Noch darf ein vollständig ausländisch dominiertes Unternehmen keine Reisen aus China verkaufen, aber Kuoni hofft, in einer günstigen Ausgangslage zu sein, wenn in einigen Jahren, vermutlich auf die Olympischen Spiele im Jahr 2008 hin, so genannte Outbound-Lizenzen vergeben werden.

Und wann kommt der grosse Wurf? Immer wieder ist der Ruf nach einem richtigen Deal laut geworden in der Kuoni-Chefetage. Er wurde schon etliche Male angedacht, ein paarmal geprüft, etwa ein Zusammengehen mit den deutschen Unternehmen Thomas Cook oder TUI, und einmal – im Jahr 1999 mit der britischen First Choice – bis zur Unterschriftsreife durchgespielt. Reiseprofis orakeln schon über den ersten Zusammenschluss zwischen einem traditionellen Reisekonzern und einem technologischen Anbieter wie Lastminute.com oder Expedia. Konzernchef Armin Meier beteuert, nicht unter Druck zu stehen. Einige, die ihn kennen, fragen sich indes, ob Meier von seinem Naturell her überhaupt in der Lage wäre, eine grosse Akquisition oder gar eine Fusion durchzuziehen. Er will aus der temporeichen Vergangenheit von Kuoni seine Lehren gezogen haben: «Die letzten 100 Jahre dienten dazu, Erfahrungen zu sammeln», sagt er, «auch solche, die wir künftig vermeiden sollten.»

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