Arrogant, teuer, zu jung, zu theoretisch. Für viele Besitzer oder Geschäftsführer von kleineren und mittelgrossen Unternehmen sind Berater ein rotes Tuch. Externe Hilfe bei Strategiefragen oder Managemententscheidungen hinzuzuziehen, sehen sie überdies oft als Zeichen der Schwäche oder als Bedrohung der eigenen Glaubwürdigkeit. Letzteres ist der Grund, warum der Bürstenhersteller Trisa noch nie mit Strategieberatern zusammengearbeit hat. «Führung und Strategie sind klassische Aufgaben des Managements und dürfen somit nicht extern vergeben werden», ist CFO Pascal Lütolf überzeugt. Er betont aber, dass diese Haltung nicht auf schlechte Erfahrungen zurückzuführen sei, sondern auf der Firmenkultur und der Führungsphilosophie von Trisa beruhe.

Ganz auf externes Wissen verzichtet aber auch Trisa nicht. Für Spezialgebiete wie IT, Recht, Werbung oder Steuern zieht das Unternehmen Berater hinzu. Doch auch hier werden hohe Anforderungen gestellt. «Sie müssen die Sprache unseres Unternehmens sprechen, sich mit unserer Führungskultur auseinander setzen und uns pragmatische Handlungsanweisungen geben.»

Alex Mauderli, Mitgründer und Partner des Beratungsunternehmens Ludwig & Partner, findet es durchaus legitim, dass es Firmen gibt, die nicht mit externen Beratern zusammenarbeiten wollen. «Wenn die Motivation, dass der Beratereinsatz zum Besseren führen soll, nicht vorhanden ist, dann gibt man das Geld besser für etwas anderes aus.» Falsch findet er es auch, wenn Unternehmen bloss fehlende Ressourcen durch einen externen Berater zu ersetzen versuchen. Die Aufgabe des Beraters sei es, neue Erkenntnisse in die Organisation zu bringen und nicht etwa nur standardmässig Strategieworkshops zu moderieren.

Grundsätzlich sind auch mittelständische Unternehmen durch die herrschenden Wirtschaftstrends mit Fragestellungen konfrontiert, die Beratungsdienstleistungen erforderlich machen. Die Themen, die KMU beschäftigen, sind fast identisch mit denjenigen der Grossbetriebe: Innovation, Globalisierung, Branchenkonsolidierung, Finanzierung, Nachfolge, Kostenoptimierung, Marketing und Wachstum.

Wachstum sowie ein anstehender Generationswechsel waren die Gründe, weshalb das Frauenfelder Generalunternehmen HRS Hauser Rutishauser Suter Hilfe von aussen benötigte. Die Mitarbeiterzahl war in den vergangenen Jahren von 60 auf 120 angestiegen, und die Nachfolge sollte mittels Management-Buyout geregelt werden. «Wir hatten enormen Bedarf an Prozessbegleitung und waren sehr froh um externe Hilfe», sagt Geschäftsleitungsmitglied Stephan Rausch. «Uns war aber auch klar, dass wir primär einen beratenden Sparringpartner und Coach wollten, der uns rasch umsetzbare Lösungen für unsere Probleme liefern sollte.» Mit theoretischen Fünfjahresplänen, die irgendwo in einem Büro ausgearbeitet worden wären, hätte das Unternehmen nichts anfangen können. «Wir brauchten erfahrene, praxisorientierte Berater, die selbstständig arbeiteten und uns somit wirklich auch unterstützten.»

Damit ist HRS kein Einzelfall. «Der Fokus bei den Mittelständlern liegt klar auf pragmatischen, rasch umsetzbaren Lösungen», weiss Andreas Bürge, Managing Partner Schweiz bei Roland Berger Strategy Consultants, aus eigener Erfahrung.

Neben dem Sinn für die Umsetzbarkeit benötigen Berater für die erfolgreiche Tätigkeit in KMU noch andere Fähigkeiten. «Die Aufgabenstellungen sind thematisch zwar ähnlich wie jene der Grossunternehmen, doch sie sind meistens integraler und vernetzter», erklärt Peter E. Nägeli, Präsident des Branchenverbandes Asco, der als Managing Partner bei Abegglen Management Partners über jahrzehntelange Erfahrung in der Zusammenarbeit mit KMU verfügt. Will heissen, der Berater sollte eher Generalist sein, der spezifisches Fachwissen als Spezialist einbringen kann und im Idealfall über eine breite Erfahrung in der Unternehmensführung verfügt. Der 25-jährige Hochschulabsolvent mit viel Theoriewissen stösst bei KMU denn auch meistens auf verschlossene Türen (siehe Nebenartikel «David Lottenbach über die Angst der KMU vor Beratern: Wir können dem CEO als eine Art Sauerstoffflasche helfen»). Da die Entscheidungswege viel kürzer sind als in einem Grosskonzern, arbeiten die Berater zudem Hand in Hand und von Angesicht zu Angesicht mit dem Management.

Noch viel mehr als bei Grossunternehmen spielt bei KMU die Art und Weise, wie die Berater sich im Unternehmen verhalten, eine matchentscheidende Rolle. Grossspurige Reden und Präsentationen sind genauso fehl am Platz wie protziges Auftreten. «In erster Linie wird erwartet, dass sich der externe Berater sehr schnell in die Situation des Unternehmens eindenken kann und eine massgeschneiderte und transparente Methodik einbringt», so Peter E. Nägeli, «Eine der wichtigsten Fähigkeiten für den Berater ist es daher, gut und genau zuhören zu können. Branchenwissen spielt eher eine untergeordnete Rolle, Methodenwissen ist viel wichtiger.»

Neben dem guten Zuhören ist aber auch eine gute Kommunikation vonnöten. «Beratung ist keine Commodity, die einfach eingekauft werden kann», betont Alex Mauderli. «Beratung ist ein Beziehungsgeschäft, und ein solches funktioniert nur, wenn beide Seiten einen intensiven Dialog pflegen. Denn nur so kann ein Vertrauensverhältnis entstehen, das wiederum Wertschöpfung generiert.»

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