Stellen Sie sich vor, Sie könnten sich einen idealen Konzernchef zusammenbauen. Wie würde er aussehen? Als Grundgerüst würden Sie wohl jemanden mit einer fast übermenschlichen Konstitution nehmen. Einen Typ, der mehr als 24 Jahre lang durchschnittlich 100 Stunden pro Woche arbeiten kann, ohne offensichtliche Schäden davonzutragen. Sie würden ihm eine gehörige Portion Intelligenz geben, ihn eine Ausbildung an den besten Universitäten des Landes durchlaufen lassen. Hinzu käme die Gabe, in die Zukunft blicken zu können und die am meisten versprechenden Geschäftschancen zu erspähen. Sie würden ihm ein untrügliches Gespür für talentierte Mitarbeiter mitgeben, gleichzeitig wäre er aber auch ruchlos genug, selbst von ihm angestellte Manager wieder zu feuern, wenn sie nicht die erwartete Leistung brächten. Ihr CEO würde seinen Tag mit eiserner Disziplin einteilen. 5.30 Uhr: Aufstehen, Lektüre der Tageszeitung beim morgendlichen Fitnesstraining, ein erster Überblick über die Aktienmärkte auf dem Börsensender CNBC. Rund 30 Prozent seiner Zeit würde er für Personalführung aufwenden, 30 Prozent für das operative Geschäft, 30 Prozent für neue Wachstumsinitiativen und 10 Prozent für die Kommunikation mit Investoren und dem Verwaltungsrat. Ganz zuletzt würden Sie sämtliche Eigenschaften in einem überaus gut aussehenden Paket unterbringen: 1,85 Meter gross, charismatisch sowie stets lässig und freundlich.

Jeff Immelt (49) ist dieser Chief Executive der Träume. Das Einzige, was derzeit noch fehlt, sind Traumergebnisse. Der CEO von General Electric, ein Alphawolf der Managementkaste und gerade mal der Neunte in der Nachfolge des legendären GE-Gründers Thomas Alva Edison, hält dennoch nichts von kleinen Schritten: Immelt hat nichts weniger initiiert als den grössten Umbau, den irgendein CEO in den letzten Jahren in Angriff genommen hat.

Die Zeit drängt: Um die zuletzt dümpelnde GE-Aktie an der Wall Street wieder in Schwung zu bringen, muss Immelt den Mammutkonzern unbedingt auf Wachstumskurs trimmen. Und dabei die Gretchenfrage der globalen Wirtschaft beantworten: Welche Länder, welche Industrien werden sich in Zukunft am rasantesten entwickeln? Er muss zudem seine 320 000 Angestellten – seine «Mannschaftskameraden», wie er sie nennt – hinter sich bringen. Ob er dabei Erfolg hat oder scheitert, wird über die künftige Managementphilosophie von Unternehmen weltweit entscheiden. So viel steht fest: Schon heute wetten Millionen von Investoren Hunderte Milliarden von Dollars auf seinen Erfolg.

Bei all seiner Bedeutung ist Jeff Immelt für viele bis heute ein Geheimnis geblieben. Fragt man Vertraute, welche seiner Eigenschaften sie für die wichtigste halten, bekommt man etwas ratlose Varianten der immer gleichen Antwort: «Er ist genau so, wie man ihn sich vorstellt», sagt John Rice, den Immelt vor kurzem zum Vice Chairman von GE berufen hat. Warren Buffett, einer der Hauptinvestoren von GE, bestätigt diese Beobachtung: «Jeff hält es nicht für notwendig, jeden ständig von sich überzeugen zu müsssen.» Passend dazu ist Immelts unaufgeregte Selbsteinschätzung: «Ich bin direkt, und ich bin ehrlich.»

Wirklich? Der Mangel an Gravität ist das, was jedem Beobachter an Jeff Immelt sofort auffällt. Doch die Lässigkeit kann schnell zu Missverständnissen führen. Wer etwa glaubt, Immelt sei ein unkomplizierter Chef und nicht besonders fordernd, begeht einen kapitalen Fehler. In Wahrheit legt er nämlich einen extrem hohen Massstab an seine Mitarbeiter, selbst im Vergleich mit den bekanntermassen ohnehin schon hohen Standards von General Electric. Er hat wiederholt das getan, wovor sich die meisten CEO höllisch fürchten: Führungskräfte, die er selbst in Schlüsselpositionen befördert hat, wieder zu feuern – und das in atemberaubendem Tempo. So machte er Yoshiaki Fujimori zum Chef der Unternehmensdivision GE Plastics – und berief ihn nach weniger als zwei Jahren wieder ab. Er bestellte den langjährigen GE-Manager Gary Rogers zum Vice Chairman – aber bereits 2003 musste Rogers zurücktreten und fungierte bis zu seiner Pensionierung ein Jahr später in der Rolle eines «Beraters». Jack Welch, der sich bisher nicht öffentlich über seinen Nachfolger geäussert hat, urteilt so: «Jeff ist hinter dieser leutseligen Fassade viel härter, als man glaubt.»

Der Kontrast zwischen Immelt und Welch erscheint auf den ersten Blick gewaltig. Hier der grosse Lässige, dort der kleine Hektiker. Aber wie Immelt konnte auch Jack Welch einen einstigen Günstling bei Bedarf eiskalt wieder abservieren. Bei aller Freundlichkeit mag Immelt vielleicht sogar noch ein bisschen härter sein als sein Vorgänger, der einst als Amerikas «toughest manager» galt. Welch bestätigt das: «Ich konnte zuweilen gefühlsduselig werden. Jeff hat dieses Problem nicht.»

Immelts Nonchalance kann auch darüber hinwegtäuschen, dass ihm der Erfolg nicht immer leicht gefallen ist. Kein Wunder, hat es zuweilen sogar den Anschein, als müsste er sich nicht einmal so sehr in seinen Job reinhängen. Das Gegenteil ist der Fall. Selbst unter den nicht eben faulen Chief Executives der «Fortune»-500-Unternehmen gilt Immelt als absolutes Arbeitstier. «Bei ihm sah immer alles sehr leicht aus», erinnert sich sein Bruder Steve, «doch schon als Kind hat er sich oft vom Spielplatz weggeschlichen – um zu lernen.» Das war damals, als die Immelts in Cincinnati aufwuchsen. Ihr Vater stand 38 Jahre lang in Diensten von General Electric, im mittleren Management in der Division für Flugzeugtriebwerke. Auch in der High School stand Jeff schon unter Volldampf: Football, Basketball und Baseball, seine Zeugnisse wiesen ihn als Musterschüler aus. «Es wirkt bei ihm alles so einfach, aber in Wahrheit schuftet er in einer Weise, die auf den ersten Blick nicht offensichtlich ist», so sein Bruder Steve.

Während seines Studiums in Dartmouth, wo er 1978 seinen Abschluss machte, war von den späteren 100-Stunden-Wochen allerdings noch wenig zu spüren. Als Kapitän der dortigen Football-Mannschaft und Präsident seines Studentenhauses war Immelt durchaus bekannt dafür, gerne auch mal zu feiern. Auch als er nach Abschluss seines Studiums bei Procter & Gamble anheuerte und zwei Jahre lang als Marketingmann für die Schokoladenkuchen-Backmischung Duncan Hines verantwortlich zeichnete, fiel er zunächst nicht übermässig auf. Allenfalls bemerkenswert in dieser Zeit: Immelt sass Schreibtisch an Schreibtisch mit Steve Ballmer, dem heutigen CEO von Microsoft. In Erinnerung geblieben ist das Duo durch seine erbitterten Wettkämpfe beim Papierkorb-Basketball.

«Wir waren damals noch ziemliche Kindsköpfe», erinnert sich Immelt heute schmunzelnd. «In die Gefahr, zum ‹Mitarbeiter des Monats› gewählt zu werden, gerieten wird damals jedenfalls beide nie!» Doch spätestens während seines weiterführenden Studiums an der Harvard Business School wurde Immelt endgültig zum Überflieger. Die akademische Ausbildung in der Renommier-Uni ging er mit heiligem Eifer an. Die wertvollste Lektion, die er damals lernte? «Es gibt am Tag 24 Stunden – und man kann sie alle nutzen.»

Viele hart arbeitende Menschen muten sich zuweilen 100-Stunden-Wochen zu. Doch ist dies Monat für Monat, Jahr für Jahr überhaupt möglich? Wenn man von sieben Uhr morgens bis neun Uhr abends an sieben Tagen in der Woche arbeitet, fehlen für 100 Stunden immer noch deren zwei. Ein atemberaubendes Pensum. Bei GE heisst es denn auch, Immelt sei seit seinem Amtsantritt tatsächlich bereits merklich dünner und grauer geworden. Die eigentliche Überraschung ist, dass dieser Prozess nicht schon früher eingesetzt hat.

Wenn Jeff Immelt sein morgendliches Fitnessprogramm absolviert hat, fährt er auf dem Merritt Parkway in Connecticut Richtung Norden zum GE-Hauptquartier. Immer wieder blickt er auf seinen Kalender, um sicherzustellen, dass er seine Zeit auch richtig eingeteilt hat. Personalführung, operatives Geschäft, Wachstumsinitiativen, Kommunikation.

«Ich war immer extrem diszipliniert», sagt er von sich selbst. Der Tag endet gewöhnlich mit einem Abendessen für Kunden oder Mitarbeiter. Ungefähr 60 Prozent seiner Zeit verbringt der Topmanager indes auf Reisen. Auf einem Trip nach San Francisco sah sein Pensum unlängst so aus: Sitzung mit institutionellen Anlegern um 7 Uhr; um 8.30 Uhr Rede vor rund 200 Privatanlegern, die linke Hand dabei lässig in der Tasche, die rechte am Klicker einer PowerPoint-Präsentation; anschliessend eine Stunde lang Diskussion mit den Investoren; als Nächstes ein Meeting mit weiteren institutionellen Anlegern, gefolgt von einer Gruppe von GE-Verkäufern sowie einer Präsentation vor Kunden; zum Abschluss ein grosser Empfang für Kunden und Topmanager. Immelt wirkt am Ende des Tages so energiegeladen wie am Morgen. Am Tag zuvor hatte er bereits ein ähnliches Programm in Los Angeles abgespult.

Seine Frau Andrea wusste damals, auf was sie sich einlassen würde – die beiden trafen sich, als sie für GE Plastics arbeiteten. Ihre Tochter Sarah wird in diesem Jahr von zu Hause ausziehen und das Boston College besuchen, doch anders als andere Väter macht Immelt sich keine Gedanken darüber, wie er die neu gewonnene Freizeit nutzen soll. «Sie müssen für diesen Job echtes Stehvermögen haben», bestätigt er lakonisch.

Tatsächlich hat General Electric einen unerbittlichen, unglaublich hart arbeitenden Chef bitter nötig. Denn alles im Konzern wird von einer lausigen Aktienkursentwicklung überschattet. Dies klingt nicht besonders ungewöhnlich, ist aber in diesem Falle allein schon wegen der Dimensionen durchaus dramatisch. Seit Immelts Übernahme des Zepters am 7. September 2001 ist die GE-Aktie um 15 Prozent gefallen, während die grossen Marktindizes im gleichen Zeitraum um 7 bis 11 Prozent gestiegen sind. Derlei Prozentzahlen vermögen die Grösse der Misere nicht wirklich zu vermitteln. Man muss sich das Problem in Dollarzahlen vor Augen führen: Hätte sich der Kurs des GE-Papiers parallel zum S&P-500-Index entwickelt, wäre GE heute an der Börse rund 100 Milliarden Dollar schwerer. Um die Dimension klar zu machen: Selbst in Amerika gibt es keine 25 Unternehmen, deren Börsenkapitalisierung 100 Milliarden Dollar übersteigt.

Um den Aktienpreis von GE um nur einen Dollar zu steigern, müsste der Konzern ungefähr 650 Millionen Dollar an neuem Gewinn nach Steuern erwirtschaften, und das Jahr für Jahr. Auch hier der Blick auf die Dimensionen: Etwa 300 der «Fortune»-500-Unternehmen brachten es im letzten Geschäftsjahr nicht auf Gewinne in dieser Höhe. GE müsste so viel an zusätzlichem Profit ausspucken, um den Kurs nur um einen Dollar zu steigern – und die Aktie steht heute um rund sechs Dollar niedriger als bei Immelts Amtsantritt. Immelt muss ergo dringend neue Geschäftsfelder finden, und zwar auf globaler Ebene, weil das Business gross genug sein muss, um Chancen auf entsprechende Profite zu bieten. Dabei muss er in langen Zeitspannen denken: Wie bei Welch erwartet der Verwaltungsrat von ihm, mindestens zwanzig Jahre lang als CEO dem Konzern vorzustehen. Wenn nichts Unvorhergesehenes passiert, hat der GE-Chef also noch 16 Jahre im Job vor sich.

Dass derlei Aussichten zu Gedanken über die Zukunft der Welt im Allgemeinen und der Wirtschaft im Besonderen führen, kann nicht verwundern. Tatsächlich geht Immelt davon aus, dass die Schwellenländer in Zukunft in puncto Wachstum den Ton angeben werden. Und er glaubt, dass ihr Bedarf an den grundlegenden Produkten und Dienstleistungen – sauberes Wasser, Energie, effiziente Transportsysteme, umfassende Gesundheitsversorgung, Finanzierung – schneller wächst als in den alten Industrienationen. So ist man bei GE heute davon überzeugt, dass die Hälfte der Weltbevölkerung schon bald unter einer Knappheit an sauberem Trinkwasser leiden wird.

Für GE eine grosse unternehmerische Chance, und genau deshalb verstärkt Immelt die Investitionen seines Konzerns in Techniken zur Wasseraufbereitung.

Immelts Aufgabe besteht darin, seinen Konzern auf sämtliche Eventualitäten vorzubereiten. Zum Beispiel auf einen Preis von 65 Dollar pro Barrel Öl: Für das Plastikgeschäft des Konzerns ist ein solcher Preis natürlich eine Belastung, weil Öl nun einmal den essenziellen Rohstoff darstellt. Für andere Divisionen wie Flugzeugtriebwerke, Lokomotiven und Kraftwerke bietet ein inflationärer Ölpreis indes eine Chance, nämlich dann, wenn GE es versteht, effizientere Produkte herzustellen.

Diese Ambivalenz trifft für viele Entwicklungen zu, auf die Immelt setzt. Darüber hinaus hat der Konzernchef zwei Megatrends ausgemacht, «die ausserhalb unserer Kontrolle sind», wie er sagt. Erstens ist das die Frage nach einer adäquaten zukünftigen Gesundheitsvorsorge sowohl in den USA als auch weltweit. Wie werden zum Beispiel die Schwellenländer für die Gesundheitsfürsorge ihrer schnell alternden Bevölkerung bezahlen? Die zweite Ungewissheit ist laut Immelt «die Zukunft der Vereinigten Staaten als Produktionsstandort». Diese Frage, so der GE-Boss, wird nicht erst in 50 bis 100 Jahren entschieden, sondern bereits in den kommenden 10, 15 Jahren.

Angesichts der von ihm erwarteten tief greifenden Veränderungen hat Immelt sein Unternehmen radikal umgestaltet und die Geschäftsfelder neu geordnet. Parallel dazu hat er damit begonnen, kleinere, spezialisierte Unternehmen dem Konzernportfolio hinzuzufügen. Etwa das Windenergiegeschäft von Enron. Oder Ionics, einen Spezialisten für die Aufbereitung von Trinkwasser. Oder den Filmstudio- und Freizeitparkbetreiber Universal, den Immelt mit NBC kombinierte und der zu den grösseren Übernahmen gehörte. Oder auch Amersham, einen britischer Hersteller von Computertomografen, für den Immelt 9,5 Milliarden Dollar bezahlte und den er mit der entsprechenden GE-Division verschmolz.

Getrennt hat sich Immelt dagegen von Versicherungsgeschäften, die nicht jene Kapitalrendite erwirtschaften konnten, die er erwartet hatte. Einer der Käufer: Warren Buffett und dessen Berkshire Hathaway.

Jeff Immelt hat es geschafft, die Portfoliostruktur von General Electric nach seinen Wünschen zu gestalten. Dies ist zunächst einmal positiv. Andererseits hat er für den Umbau 60 Milliarden Dollar aufgewendet – Kapital, das seinen Return erst noch erwirtschaften muss. Aber auch das ist ein Merkmal für Immelts grosse Wachstumsinitiative: «Wir kaufen Wachstum nicht ein, wir bringen das zum wachsen, was wir eingekauft haben», konstatiert er selbstbewusst.

Eine strategische Massnahme auf dem Weg zu höherer Rentabilität ist die Wiederbelebung des wissenschaftlichen Forschungslabors von General Electric. Immelt ist überzeugt davon, dass technologische Innovation aus zwei Gründen der Schlüssel zum Wachstum ist. Zunächst einmal läuft praktisch jedes Produkt und jeder Service Gefahr, zur Alltäglichkeit zu werden. Wenn GE-Wissenschaftler auf führenden Feldern der Forschung – wie mit den Nanoröhrchen – allerdings Spitzenleistungen abliefern, kann der Konzern zumindest eine Zeit lang Produkte auf den Markt bringen, die einmalig sind.

Zweitens schaffen pfiffige Erfindungen beste Gelegenheiten für flankierende Dienstleistungen, denjenigen Bereich also, in dem das meiste Geld verdient werden kann. So ist die reine Herstellung von Flugzeugtriebwerken für GE kein profitables Geschäft. Wirtschaftlich interessant sind Aufrüstung und Instandhaltung der Motoren während deren 40-jähriger Lebenszyklen. «Die wertvollsten Services der Welt beginnen im Forschungslabor», sagt Immelt. «Düsentriebwerke, Gasturbinen, Computertomografen – als Unternehmen bekommen Sie keine Serviceverträge, ohne vorher in die Technologie investiert zu haben.» Dies ist einer der Gründe, warum er GE als Technologiefirma positioniert, eine Identität, die der Konzern seit Jahrzehnten nicht mehr gepflegt hat.

Es ist auch das schnelle Wachstum, das Immelts grosses Interesse an Schwellenländern prägt. Für viele GE-Geschäftszweige bergen diese Regionen enorme Chancen. In den Vereinigten Staaten etwa kommt auf 45 000 Einwohner ein ziviles Flugzeug, in China dagegen erst eines auf 1,6 Millionen. Parallel zur Wirtschaftskraft, so das Kalkül, dürfte sich dort auch die Nachfrage nach Düsentriebwerken entwickeln. Daneben wird der Bedarf an Elektrizität und somit an Kraftwerken enorm steigen. Darüber hinaus wird das Land der Mitte die Wasseraufbereitung und die Gesundheitsversorgung für seine Bürger verbessern müssen. Und der Bedarf an Finanzdienstleistungen dürfte ebenfalls drastisch steigen.

Das sind ambitionierte Pläne, aber Immelt denkt noch weiter. Er glaubt, dass GE anders als zahlreiche Mitbewerber auf vielen wichtigen Geschäftsfeldern gleichzeitig konkurrenzfähig ist und insofern besonders für Regierungsaufträge prädestiniert erscheint. GE-Kunden werden in zunehmendem Masse Nationen sein, für die der Konzern buchstäblich zum Partner für Wirtschaftswachstum avancieren wird. Elektrizität? GE stellt Kraftwerke und Infrastruktur bereit. Transport? GE liefert Lokomotiven und Ausrüstung. Sauberes Wasser? Auch da kann GE mit modernsten Aufbereitungsanlagen helfen. Eine grössere zivile Luftfahrtflotte? GE fertigt die benötigten Triebwerke. Und bei der Finanzierung all dieser Dinge steht der Konzern selbstverständlich ebenfalls bereit.

Die Vision ist kühn, aber durchaus realistisch. Die Konzerneinnahmen aus Schwellenländern stiegen im vergangenen Jahr um 37 Prozent auf 21 Milliarden Dollar. Immelt konstatiert, dass GE in den vergangenen zwei Jahren 70 Prozent der Gasturbinenaufträge in China gewonnen und gleichzeitig Vorverträge über die Lieferung von 80 Lokomotiven plus Steuerausrüstung abgeschlossen hat. In Katar hat GE die Federführung in einem gigantischen Pipelineprojekt übernommen, sie beliefert Qatar Airways mit Flugzeugtriebwerken und errichtet eine riesige Meerwasserentsalzungsanlage inklusive umfangreicher Service- und Ausbildungsverträge.

Immelts Ziel ist es, bis zum Jahre 2010 allein in diesem Land Umsätze in Höhe von zehn Milliarden Dollar zu generieren. Nicholas Heymann von Prudential Securities, einer der angesehendsten GE-Analysten überhaupt, geht davon aus, dass 40 Prozent des Gesamtwachstums des Konzerns in den nächsten fünf Jahren aus Schwellenländern kommen könnten.

Derweil hat Immelt einen weiteren strategischen Schwerpunkt gesetzt, der viel über seine Vision für General Electric aussagt: Er entschied, das Marketing des Konzerns auf dieselbe Ebene zu stellen wie die viel gepriesenen Finanz- und Personalabteilungen. «Am Anfang wusste niemand, wovon er eigentlich redet», erinnert sich Vice Chairman Dave Calhoun. Es ist ja nicht so, dass die Kunden dem Unternehmen in der Vergangenheit egal gewesen wären. Immelt befand allerdings, dass GE nicht kundenzentriert genug aufgestellt war.

«Unser Marketing war während der neunziger Jahre ein bisschen aus dem Tritt geraten», so Immelt kritisch. Er entschied, das Unternehmen wieder mehr nach aussen hin zu fokussieren. Mit anderen Worten: Der Erfolg des Konzerns soll zukünftig am Erfolg seiner Kunden gemessen werden. «Die jetzige Generation von GE-Managern hat die Aufgabe, das Unternehmen nach aussen hin so erfolgreich zu machen, wie es GE im operativen Bereich und finanziell schon immer gewesen ist.»

Alles in allem ist Immelt seiner Strategie hundertprozentig verpflichtet. Kann er sie auch umsetzen? Dies war selten ein Problem bei GE, wo die entschiedene Durchführung eines einmal gefassten Plans fest zur Unternehmenskultur gehört. Die grösste Herausforderung in den schwierigen letzten Jahren war es freilich, das Topmanagement bei Laune zu halten. Während eines Treffens in Boca Raton versuchte Immelt zuletzt wieder einmal, seine Truppen zu motivieren. Wie üblich begann er seine Rede mit einigen Aperçus, so etwa zum Management des Fernsehsenders NBC, das zuletzt mit Serien wie «Father of the Pride» einige Flops produziert hatte.

«Lassen Sie uns in Zukunft einfach nur ein Testbild senden – so könnten wir vielleicht unsere Einschaltquoten erhöhen!» Später am Abend bekannte Immelt mit überraschender Offenheit, dass GE eine schwierige Phase durchlaufen habe: «Nachdem Sie ja das Unternehmen in den vergangenen drei Jahren nicht verlassen haben, wären Sie verrückt, jetzt zu gehen!» Ein GE-Chef, der seine Topleute anfleht zu bleiben? Das ist einmalig, allerdings vor jenem Hintergrund verständlich, dass viele im Topmanagement heute Aktienoptionen in den Händen halten, die nichts wert sind.

Jeff Immelt scheint sich seiner Sache sicher zu sein. Er hat geändert, was er ändern wollte. Und seine Strategie ist in sich schlüssig. Tatsächlich finden sich bisher nur wenige Zweifler. Die schärfste Kritik ist, dass sich der ganze Plan bisher nicht in barer Münze ausgezahlt hat. Aber auch dies mag sich ändern. Die Gewinne pro Aktie sind in den letzten drei Quartalen um 13, 19 und 22 Prozent gestiegen – eine deutliche Verbesserung und deutlich über Plan. Wenn der Konzern diese Wachstumsraten beibehalten kann, braucht man sich um den Aktienkurs in Zukunft wohl keine Sorgen zu machen.

In jedem Fall darf man von Immelt erwarten, dass er seiner Linie treu bleibt. «Er ist ein Marathonläufer», sagt Management-Consultant Ram Charan, der auch Immelt berät. Er erinnert daran, dass die Wall Street zunächst auch Jack Welch nicht sonderlich wohlgesinnt gewesen sei, als dieser den Konzern in den ersten Jahren neu geordnet habe. Und auch Warren Buffett ist optimistisch: «Jeff Immelt hat Zeit, und die Aktie wird sich irgendwann auch schon wieder zu benehmen wissen.» Tatsächlich erwartet Buffett von Immelt mehr als nur das: «Er ist in der Managementgilde der wohl respektierteste Wortführer seiner Generation», befindet der Superinvestor.

Es hat lange gedauert, ehe man Jack Welch verstanden hatte, seinen Führungs- und Managementstil. Und auch bei seinem Nachfolger, der so auffallend anders zu sein scheint, sind nach vier Jahren im Amt noch viele Fragen offen. Es erscheint indes immer klarer, dass Immelt dem legendären Welch wohl ähnlicher ist, als man zunächst angenommen hatte. Immelts scheinbares Phlegma verdeckt Härte und den unbedingten Ehrgeiz zu gewinnen. Er hat die Überzeugung, das Richtige zu tun. Aber er wird nicht innehalten, ehe er bewiesen hat, dass seine tief greifende Neuausrichtung eines der grössten Unternehmen der Welt auch tatsächlich funktioniert. Nein, wahrscheinlich wird er auch dann nicht ruhen.

Geoffrey Colvin, «Fortune»

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