Bei klarem Wetter hat man vom Hotel Römerturm in Filzbach eine schöne Aussicht auf den Walensee. An den zwei Tagen, an denen sich dort 20 Studenten für zwei Tage getroffen haben, war das Wetter sehr klar. Die jungen Männer und Frauen kamen indes nicht dazu, die Aussicht zu geniessen. Erholt haben sie sich auch nicht, obwohl das Hotel für Erholung prädestiniert wäre. Was ist schief gelaufen?

Gar nichts. Denn die Gruppe traf sich dort zur Battle of the Brains, einem intellektuellen Hochleistungssport, einer kopflastigen Version des «Rumble in the Jungle»: Je zwei Studententeams der Zürcher ETH und der St. Galler HSG treten gegeneinander an. Sie haben 24 Stunden Zeit, um eine Fallstudie zu lösen – in diesem Fall, die Strategie einer amerikanischen Online-Bank zu definieren. Sie machen das nicht zum Spass. Sie machen es, um Erfahrungen zu sammeln. Und um ihr Können unter lebensnahen Bedingungen zu testen. Am Samstag präsentieren die Studierenden ihre Lösungen einer hochkarätigen elfköpfigen Jury (siehe Seite 80). Die CEO spielen den Verwaltungsrat, die Studierenden die Geschäftsleitung. Es ist alles wie im echten Leben.

Auch das Anmeldeprozedere. Die Teilnehmenden müssen in einem Text begründen, weshalb sie an der Battle of the Brains teilnehmen wollen, sie müssen Referenzschreiben und Noten beilegen. «Es ist dasselbe Verfahren, wie wenn sie sich bei uns für einen Job bewerben würden», sagt Andreas Schönenberger von der Strategieberatungsfirma Monitor Group, die diesen Anlass vor drei Jahren ins Leben gerufen hat.

Da das inhaltliche Ergebnis massgebend von gruppeninterner Dynamik abhängt, gibt Schönenberger am Donnerstagabend nach der Ankunft Tipps für erfolgreiches Arbeiten im Team. Die Teilnehmenden werden darauf sensibilisiert, welche Konflikte in der Gruppe entstehen können. Jedes Team hat einen Coach – im echten Leben ein Berater bei der Monitor Group. Dieser Coach hilft nicht, Inhalte zu entwickeln, wohl aber den Entwicklungsprozess zu steuern und alles immer wieder zu hinterfragen.

Am Freitag um acht Uhr beginnt der Wettkampf. Am Vormittag werden vier Fragen zum Aufwärmen bearbeitet, mit denen die Studierenden den Verkaufsvorteil (USP), das Umfeld und mögliche Strategien der Online-Bank verstehen sollen. Dieser USP ist schnell erklärt: Der Service läuft nur übers Internet und Telefon, die Marketingkosten sind gering. Diese Vorteile werden in Form von hohen Zinsen an die Kunden weitergegeben.

Am Nachmittag beginnt die Kernaufgabe, das Ausarbeiten der neuen Strategie. Innerhalb von fünf Stunden erstellen die vier Teams SWOT-Analysen, entwickeln Szenarien, formulieren Markttrends, erstellen Kundenprofile, grenzen bestehende Märkte von potenziellen ab.

Im Arbeitsraum des HSG-1-Teams sind die Wände tapeziert mit grossen Papierbögen mit mathematischen Formeln und Begriffen wie «First Choice», «Strategy» und «Customer-Behaviour». Unter anderem werden Diversifikationen diskutiert. «Wie verkauft man eine Hypothek ohne physische Kanäle?», fragt ein Student. «Ganz einfach, indem man gute Konditionen anbietet», antwortet eine Studentin. Beim ETH-2-Team ist schon nach kurzer Zeit die Krise ausgebrochen. Coach Nihad Hasagic sagt: «Jetzt sind wir im Tal des Todes angelangt. Da müssen wir durch.»

Ziel ist es, gegen Abend die neue Strategie auf 15 Seiten niedergeschrieben zu haben. Diese wird zum Monitor-Hauptsitz in Cambridge gefaxt, dort während des Abendessens zu Charts verarbeitet und dann als Powerpoint-Dokument zurückgeschickt. Und spätestens während des Abendessens in der «Sagibeiz» am Walensee wäre das Ganze bei früheren Studentengenerationen zum geselligen Teil geworden. Anders heute: Kaum jemand trinkt zum thailändischen Essen mehr als zwei Gläser Wein. Eine Studentin des ETH-2-Teams ist überrascht, wie komfortabel die Unterkunft sei. Entschuldigend sagt sie: «Ich bin tatsächlich wegen des Wettbewerbs gekommen.»

Im Hotel beginnt die Nachtschicht. Während die Coaches gelegentlich einen Abstecher an die Hotelbar machen, bearbeiten die Teams die Charts weiter auf, üben die Präsentation. Es ist kurz vor sechs Uhr früh, als sich das ETH-2-Team als letzte Gruppe in die Zimmer zurückzieht. Red Bull und Coca-Cola müssen in jener Nacht Rekordumsätze verbucht haben.

Drei Stunden später wird es ernst. Zunächst präsentiert das ETH-1-Team vor den elf Juroren. In zwanzig Minuten werden vier neue Produkte vorgestellt: Optima Fonds, First Fonds, Versicherungen und Hypotheken. In weiteren zehn Minuten stellen die Juroren Fragen: «Haben Sie sich auch überlegt, Fonds in einer Open-Architecture anzubieten?» Oder: «Haben Sie genügend Know-how, um die präsentierte Strategie zu implementieren?»

Als während der Präsentation einer der Juroren eine Fliege zerklatscht, reagiert der Referent schlagfertig: «Genau so gehen wir mit unseren Mitbewerbern um.» Allgemeines Gelächter. Er will einen neuen Vertrieb im Stil von Tupperware-Partys angehen. «Das würde vermutlich nicht funktionieren, aber es regt immerhin zum Denken an», kommentiert Harald Nedwed, CEO der Migrosbank, den Vorschlag. «Zehn Sekunden reichen nicht, um diese Idee zu entsorgen, und das ist gut.»

Das HSG-2-Team setzt auf eine andere Strategie als die Naturwissenschaftler aus Zürich: Es sucht für die Online-Bank Kooperationspartner wie Starbucks oder den Möbelvertreiber Home Depot. Im Weiteren sollen die angebotenen Produkte mit Vorsorgeleistungen und Krediten ergänzt werden. Das ETH-2-Team schliesslich will Angebote auf die verschiedenen Lebensphasen der Kunden individualisieren. Und die Kunden sollen eine Webcam erhalten, um Beratungsleistungen in Form einer Videokonferenz beziehen zu können.

Romeo Cerutti, Partner der Lombard Odier Darier Hentsch, ist skeptisch: «Und wer soll an diesen Webcams beraten?» Referent: «Die Leute, die bereits in unserem Call-Center arbeiten.»

Cerutti: «Waren Sie schon einmal in einem Call-Center? Denken Sie, dass das funktionieren würde?»

Schade, dass man nicht auf die Kernfrage im Bankgeschäft eingegangen sei, was man also mit unprofitablen Kunden machen soll, findet Nedwed. Ebenso sei es ein Grundproblem, dass alle Kunden unter einem bestimmten Volumen dieselben Kosten verursachten, aber weniger Erträge brächten. Aber das Engagement sei sehr erfreulich gewesen.

Nach den vier Präsentationen und den anschliessenden Fragerunden zieht sich die Jury zur Beratung zurück. Nach eineinhalb Stunden steht fest: Als Winning Team wird ETH 2 ausgezeichnet. Für die beste Präsentation und die kreativste Lösung wird das HSG-1-Team honoriert, fürs beste Teamwork das HSG-2-Team. Der Junior-Preis geht ans ETH-1-Team. Beim HSG-2-Team kritisiert etwa Hans Schulz, ehemals CEO Balzers AG, dass zu viele Massnahmen präsentiert worden seien, die Gruppe habe es leider verpasst, sich zu entscheiden. Dies führt zu einer juryinternen Diskussion, was Kreativität überhaupt sei. Kreativität könne nicht bedeuten, eine möglichst bunte Palette an Lösungen zu präsentieren, sondern entsprechend dem Trichterprinzip breit anzufangen und einzelne Lösungen weiter auszuarbeiten.

Viele Lösungsansätze seien taktisch, aber nicht strategisch gewesen, kommentiert Schulz die Präsentationen. «Strategie ist die Auswahl des richtigen Schiffes, Taktik ist die Wahl der richtigen Mittel auf einem Schiff.»

Dass im ETH-2-Team, im Gegensatz zu den anderen Mannschaften, alle präsentiert haben, empfindet Stefan Borgas, CEO der Lonza Group, als Pluspunkt, niemand sei abgehängt worden. Nedwed ist anderer Meinung: «Teamarbeit bedeutet für mich, dass man sich auf den besten Sprecher einigt. Wenn mich die Idee überzeugt, dann ist es mir egal, wer sie präsentiert.»

Eine Lernerfahrung ist dies nicht nur für die Studierenden, sondern auch für die Juroren. Walter Huber, CEO von Emmi, spricht von einer sinnvollen Erfahrung, «gerade wenn man kein Banker ist». Stefan Borgas freut sich über das Engagement der zukünftigen Entscheidungsträger: «Es ist schön, dieses Feuer und die Begeisterung zu spüren.» Als Schwäche sei ihm vor allem die mangelnde Berücksichtigung der Implementierung aufgefallen. Albert M. Baehny, CEO der Geberit International, bemängelt, dass die Studierenden noch zu sehr ins Detail gingen. «Sie müssen sich gar nicht so in Kleinigkeiten verlieren, sondern einfach eine kompakte Strategie vorlegen.» Für Walter Huber stehen ebenfalls das Engagement und der Enthusiasmus im Vordergrund. Auch wenn nicht wirklich überraschende Lösungen präsentiert worden seien.

Doch der Lerneffekt, so viel ist klar, ist bei den Studenten gewaltig. Und das ist einer der Hauptzwecke der Battle of the Brains.

Informationen zur Battle of the Brains erhältlich bei Franziska_Willi@Monitor.com und Andreas_Schoenenberger@Monitor.com

3:1 für die ETH

Bei der Battle of the Brains messen sich jeweils zwei Studententeams der ETH Zürich und der Universität St. Gallen (HSG). Eine Jury, bestehend aus Wirtschaftsführern, beurteilt, wie gut die Mannschaften eine Fallstudie innerhalb von 24 Stunden gelöst haben und sie anschliessend präsentieren. Organisiert wird der Anlass vom Beratungsunternehmen Monitor Group in Kooperation mit BILANZ. Anfang Juni wurde der Anlass bereits zum vierten Mal durchgeführt. Nach den nunmehr vier Durchgängen liegt die ETH gegen die HSG 3:1 in Führung.

Monitor Group

Monitor Group ist ein international führendes Strategie-Beratungsunternehmen, das 1983 von Harvard-Business-School-Professoren gegründet wurde. Heute zählt die Monitor Group weltweit rund 1000 Berater in 29 Büros und ist seit 1996 in der Schweiz mit Sitz in Zürich präsent. CEO und Chairman des Beratungsunternehmens ist Mark Fuller (siehe Interview «Mark Fuller: Doch, Moral ist ein gutes Geschäft!»).

Gemeinsam mit den Klienten entwickelt Monitor Group Lösungen zu strategischen Problemstellungen. Dies schliesst neben der Entwicklung von erfolgreichen Wachstumsstrategien auch die Bereiche M&A, Private Equity und Management-Education ein.

Anzeige