Zenith hat einen neuen Chef gefunden: Ab 1. Mai übernimmt der Genfer Julien Tornare den Job. Vor Kurzem sprach die «Bilanz» mit Jean-Claude Biver, Chef der LVMH-Uhrensparte, über seine Pläne für die Uhrenmanufaktur, seine Erfahrung mit Designern und die Bedeutung von Scheidungen für seine Karriere.

Herr Biver*, Sie kümmern sich als CEO ad interim persönlich auch um die Marke Zenith. Ein Sanierungsfall.
Kein Sanierungsfall. Sonst müssten wir harte Restrukturierungsmassnahmen treffen und Leute entlassen. Das brauchen und wollen wir nicht. Aber wir müssen unbedingt mehr Dynamik in die Marke bringen. Wir wollen sie verjüngen, ihr den Anschluss an die Zukunft geben und so auch eine jüngere Kundschaft erreichen.

Wie macht man das?
Indem man auf keinen Fall auf vorge­fertigte Rezepte vertraut. Ich hatte zwar schon früh ein paar Vorstellungen, aber die musste ich am Anfang des Prozesses beiseiteschieben. Ich muss eine Marke spüren, bevor ich Massnahmen ergreife.

Und wie tun Sie das?
Wenn Sie zum Arzt gehen, hat er zwar vielleicht eine Vorstellung davon, was nicht stimmt. Aber bevor er seine Diagnose stellt, hört er Sie an. Und er untersucht Sie. Erst dann sieht er, ob sein Verdacht richtig war. Ich mache das genauso. Ich muss die Marke, wenn ich so sagen darf, anhören, um herauszufinden, was nicht stimmt. Ich muss sie untersuchen.

Wie?
Ich gehe zum Beispiel ins Museum, ich tauche in die Geschichte und dringe ins Innere der Marke ein. Ich gehe zum Personal, treffe ehemalige Mitarbeiter, spreche mit Detaillisten an der Front. Und ich höre mir Kunden, Sammler, Freunde an, Bekannte, Journalisten. So sammle ich Meinungen, enorm viele Meinungen. Ich habe sogar im Internet auf einem einschlägigen Forum die Frage gestellt: «Was würden Sie tun, wenn Sie Chef von Zenith wären?» Ich erhielt Hunderte von Anregungen.

Was nicht unbedingt weiterhilft.
Doch, die Anhörung ist zwingend. Dann muss man natürlich ordnen, auswählen, gewichten, entscheiden und eine Strategie formulieren. Zuerst muss man also herausfinden, woran man mit seiner Marke ­wirklich leidet. Erst dann kann man das richtige Medikament verschreiben.

Wie weit sind Sie im Prozess?
Wir haben Ende Februar die Anhörung beendet. Jetzt können wir langsam das richtige Rezept ausstellen.

In welche Richtung geht es?
Es geht klar in Richtung Manufaktur. Die eigene Produktion fast aller Bestandteile ist eine unzerstörbare Säule der Marke Zenith. Zenith war gestern eine Manu­faktur, Zenith ist heute eine Manufaktur, und Zenith wird auch morgen eine ­Manufaktur bleiben. Nichts anderes. Das ist der Kern der Marke.

Was die Sache nicht einfach macht.
Es hat ein paar Nachteile, klar, es setzt mir Grenzen. Ich kann künftig nur noch über die Substanz der Marke kommunizieren. Mit TAG Heuer oder anderen Marken kann ich auch über Menschen kommunizieren, über Cristiano Ronaldo, Brad Pitt oder Cara Delevingne. Bei Zenith geht das nicht.

Warum nicht?
Zum Thema Manufaktur passt das nicht ganz. Es wäre eine Art Verkleidung. Wir werden über die Substanz kommunizieren. Wir werden unsere Kultur in den Vordergrund stellen, unsere Tradition, unsere Kunst, unsere Erfolge. Zenith war der grösste Zeitnehmer der Welt, Zenith hat am meisten, nämlich 2333 Chronometrie-Wettbewerbe gewonnen. Wir machen Chronographen, also Stoppuhren, und wir machen Chronometer, also Uhren mit einem offiziellen Zertifikat für ihre Präzision. Chronometrie ist für uns eine Obsession.

Zenith hat mit dem El-Primero-Kaliber eine Ikone der Uhrmacherei, eines 
der drei ersten automatischen Chrono­graphenwerke der Welt und eines der ­berühmtesten. Es wird nach wie vor ­gebaut. Das ist ein Segen …
… und manchmal eine Last. Das Werk ist omnipräsent, es kann uns daran hindern, vorwärtszugehen. Aus diesem Grund habe ich entschieden, ein neues El-Primero-Werk bauen zu lassen. Ich habe unserem ersten El-Primero-Werk gesagt: Du bist wundervoll, du wurdest 1969 entwickelt, ich respektiere dich. Aber heute brauche ich ein El Primero des 21. Jahrhunderts, du wirst also einen jüngeren Bruder erhalten. Er ist aus dem gleichen Blut wie du, er hat nicht den gleichen Kopf, aber er hat die gleiche DNA.

Tickt das neue Werk auch mit 36'000 Halbschwingungen pro Stunde? Das war eine Spezialität des El Primero, die viele Uhrenfreunde bezirzt hat, denn so schnell ticken fast keine Werke.
Klar. Das neue Werk muss den gleichen Herzschlag haben wie das alte, also 36'000 Halbschwingungen pro Stunde. Das gehört zur DNA, zur Grundsubstanz. Und die ­Substanz ist mein Schlüsselelement. Aber wenn der Chronograph eingeschaltet wird, wechseln wir auf 360 000 Halbschwingungen pro Stunde. So können wir die Hundertstelsekunde messen.

Bleiben Sie auch beim Gehäuse 
dem Ur-Design treu?
Unbedingt. Das Gehäuse wird nicht total verändert, es wird lediglich dynamisiert. Wir wollten keinen Bruch mit dem historischen Erbe. Das El Primero 21 – so nennen wir es in Anlehnung an das 21. Jahrhundert – schöpft aus seiner Geschichte. Als CEO einer Marke muss man verstehen, dass man Diener der Marke ist. Der wahre Chef ist die Marke, sie bestimmt, was nötig ist. Und die Marke Zenith sagt, dass sie im Kern eine Manufaktur sei. Die Marke sagt, sie brauche nicht unbedingt Ambassadoren, die Werbung für sie machen. Sie sagt, sie müsse eher aus eigener Kraft strahlen. Sie verlangt Respekt für ihre Geschichte. Eine totale Veränderung des Gehäuses ist mithin ausgeschlossen.

Designer verstehen das?
Wir hatten fünf Designer angeheuert. Sie hätten das sehen sollen. Eine Katastrophe! Die Designer erfanden ein komplett neues Gehäuse. Ich sagte ihnen: Ihr seid verrückt! Wollt ihr, dass wir nach 160-jähriger Geschichte ein ganz neues Gehäuse erfinden? Schaut in die Bücher! Geht in die ­Archive! Geht ins Museum! Und so sind wir am Ende auf unsere Gehäuseform ­gekommen. Man darf einer Marke nicht seinen Stempel aufdrücken. Es muss umgekehrt sein.

In einem Satz: Was ist Zenith?
Die Ewigkeit am Handgelenk.

Begründung?
Es geht bei Zenith um Kunst. Kunst ist ewig.

Und teuer.
Nicht zwingend. Wir wollen bezahlbare Uhrmacherkunst anbieten, zugängliche Kunst. Das ist unsere Berufung. Wir können zwar teuer sein, weil wir Uhrmacherkunst bauen, aber wir dürfen preislich nicht abheben. Das El Primero 21 kann dank einer zweiten Hemmung die Hundertstelsekunden stoppen. Das wird 12'900 Franken kosten. Die Uhr mit dem traditionellen El Primero 69 ist für 8900 Franken zu haben. Ich will in dieser Preiskategorie bleiben. Ich will mit Zenith höchste Uhrmacherkunst für eine Klientel anbieten, welche die sonst üblichen Preise für höchste Uhrmacherkunst nicht bezahlen will. Nicht mehrere zehntausend oder hunderttausend Franken.

Das geht?
Weil wir eine eigene Manufaktur haben und alles selber bauen, können wir das bewältigen. Müsste ich die Teile zukaufen, wäre ich erledigt. Weil ich aber Werke, Gehäuse und Zifferblätter selber machen kann, kann ich ausserordentliche Produkte zu bezahlbaren Preisen anbieten.

Wenn Zenith ein Auto wäre, wäre es ein …?
Range Rover. Wir haben eine Zusammenarbeit mit Range Rover, und die werde ich weiterführen. Range Rover und Zenith ­haben punkto Kundschaft und Image ­vieles gemeinsam. Range Rover ist nobel, exklusiv und traditionell. Das passt.

Sie sind auch Patron der Uhrendivision im LVMH-Konzern. Wie sehen Sie die LVMH-Uhrenstruktur?
Es ist eine Struktur, in der die Marken komplementär sein müssen. Im Richemont-Modell gibt es Marken, die sich konkurrenzieren. Im LVMH-Modell ergänzen sich die Marken, weil sie von ihrer DNA, aber auch von der Preispositionierung her unterschiedlich sind. TAG Heuer hat in der Schweiz einen Durchschnittspreis von 3000 bis 3500 Franken, eine Zenith kostet im Schnitt 9000, eine Hublot 20 000 Franken. Es gibt keine Überschneidungen. Würden wir eine neue Marke zukaufen, müsste sie diese Komplementarität weiterführen, also preislich unter TAG Heuer oder über Hublot angesiedelt sein.

Vor Zenith haben Sie schon die Leitung von TAG Heuer als CEO ­übernommen. Was war dort die grösste Schwierigkeit?
TAG Heuer hatte den Trend mitgemacht, ständig die Preise zu erhöhen, und dabei plötzlich das Limit überschritten. Vor allem die Einsteigerpreise waren zu hoch, die Marke war nicht mehr zugänglich.

Also senkten Sie die Preise.
In der Luxussparte ist es nicht üblich, die Preise zu senken. Ich selber hatte im Laufe meiner 42-jährigen Karriere nie Preise gesenkt, es war das erste Mal. Das brauchte Mut. Wenn Sie Preise senken, riskieren Sie einen Image- und Prestigeverlust. Und Sie verärgern die ganze Distribution, weil die Händler Lager haben, die auf einen Schlag an Wert verlieren. Doch mit der neuen Kollektion und mit neuen Aktivitäten ­haben wir TAG Heuer wieder Energie ge­geben. Die Leute haben es akzeptiert – und mehr Uhren verkaufen können.

Wie viel mehr?
Wir nennen keine Zahlen. Aber TAG Heuer hatte 2016 mit den Uhren umsatzmässig das beste Jahr ihrer Geschichte.

Dieser Tage erscheint Ihre Biografie. Was prägte Sie in Ihrem Leben am stärksten?
Die Ethik.

Die Ethik?
Ja. Ethik und Moral. Als die Beatles 1967 «All You Need Is Love» sangen, versuchten wir, eine Gruppe junger Menschen, zu verstehen, was sie meinten. Wir kamen zum Schluss, dass Liebe nicht nur zwischen zwei Menschen stattfinden kann. Die Liebe geht darüber hinaus. Es ist ein Akt der Liebe, die Natur zu respektieren, die Tiere zu respektieren, Lieferanten, ­Arbeiter etcetera zu respektieren. Teilen gehört auch dazu, den Erfolg zu teilen, seine Erfahrung, seine Visionen, seine Zweifel, seine Fehler – all das ist ein Akt der Liebe. Liebe heisst Respektieren, Teilen, Ver­zeihen.

Sie verzeihen Fehler?
Wer keine Fehler macht, macht gar nichts, er schläft. Er muss nur seine Lehren ­daraus ziehen und darf die Fehler nicht wieder­holen. Liebe, Respekt, Teilen, Verzeihen, das ist die Guideline meines Lebens. So haben wir das damals verstanden. Und so gilt es nach wie vor.

Das klingt etwas nach Hippie-Romantik.
Natürlich. Es kommt ja auch aus dieser Zeit. Aber es funktioniert. Ich bin der lebende Beweis dafür, dass solche Ideen zum Erfolg führen können.

Es gab aber nicht nur Liebe. Sie schreiben auch von der Scheidung Ihrer Eltern und den Folgen für Sie.
Ohne diese Scheidung wäre ich nie in die Schweiz gekommen. Mithin wäre ich nie in der Uhrenindustrie gelandet. Die Tat­sache, dass meine Eltern geschieden sind, ist für mich am Ende eine positive Sache geworden. Man darf sich von Niederlagen nicht unterkriegen lassen. Die Tatsache, dass ich selber geschieden bin, hat dazu geführt, dass ich Blancpain verkauft habe. Weil ich Blancpain verkauft habe, habe ich Nicolas G. Hayek kennen gelernt. Das wiederum hat mich zu Omega geführt. Und so ging es weiter. Wenn mir nach meinem Ableben jemand da oben sagt: Ich schenke dir ein zweites Leben, was möchtest du gerne anders haben? Ich würde antworten: Ich möchte das Gleiche nochmals.

* Jean-Claude Biver übernahm 
1982 mit seinem Kollegen Jacques Piguet die schlafende Marke Blancpain und führte sie zum Erfolg. 1992 verkaufte er sie der späteren Swatch Group und ging zu Omega. 2004 wurde er CEO von Hublot, 2014 Chef der Uhrendivision beim LVMH-Konzern. Dort amtet er auch als CEO von TAG Heuer, seit Januar und bis Anfang Mai, wenn der neue CEO seine Arbeit aufnimmt, führte er überdies Zenith persönlich.

Das ist die neue Luxus-Smartwatch von TAG Heuer:

 

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