Ein kleiner Ort, nahe der französischen Grenze. Hier, auf dem Landsitz von Patrick Odier, wenige Kilometer ausserhalb von Genf, findet der Lunch mit den sieben geschäftsführenden Partnern der Banque privée statt – unter dem offenen Dach einer grossen Scheune. Es ist ein heisser Sommertag Anfang Juli, und so geben sich die Teilhaber casual: Die Krawatte darf heute im Schrank bleiben.

Wir sind zum Interview mit Odier angereist, und er hat diesen Ort vorgeschlagen, weil die Führungscrew der Genfer Privatbank ohnehin hier weilt: Auf der Agenda steht das Strategiemeeting, das pro Jahr drei- bis viermal stattfindet – gerne in der Ruhe abseits der Stadt.

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Lockere Stimmung

Die oberste Führungscrew ist vollständig vertreten. Da ist zunächst Odier selber, Senior Partner und damit so etwas wie der Primus inter Pares unter den gleichberechtigten Managing Partnern. Dann die eher jüngeren Teilhaber Frédéric Rochat und Denis Pittet, die sich die Verantwortung für den Kernbereich der Bank, die Private Clients, teilen. Aus London angereist ist der gross gewachsene Hubert Keller, der das Asset Management leitet.

Christophe Hentsch, der Amtsälteste nach Odier, ist für viele Backoffice-Funktionen wie HR oder Compliance zuständig. Und schliesslich sind da noch die beiden Neuzugänge von aussen: Annika Falkengren, die einzige Frau in der Siebnertruppe, die 2017 von der schwedischen Grossbank SEB kam, und der erst diesen Frühling dazugestossene Alexandre Zeller, der vorher lange in Diensten der Credit Suisse war.

Die Stimmung ist locker, die Crew wirkt entspannt und vor allem – kompakt. Dies war nicht immer so: In den letzten Jahren prägten wiederholt interne Machtkämpfe die Bank. Sie kumulierten letzten Herbst im überraschenden Abgang von Teilhaber Hugo Bänziger. «Divergenzen betreffend die Führung und die Umsetzung der Strategie» wurden im Pressecommuniqué als Grund genannt.

Lombard Odier: Im erlauchten Gremium der sieben Managing Partner gerieten Hubert Keller (l.) und Hugo Bänziger aneinander. Der Zwist endete mit dem Austritt von Bänziger im Oktober letzten Jahres.

Streit: Im erlauchten Gremium der sieben Managing Partner gerieten Hubert Keller (l.) und Hugo Bänziger aneinander. Der Zwist endete mit dem Austritt von Bänziger im Oktober letzten Jahres.

Quelle: François Wavre für BILANZ

«Divergenzen» ist zurückhaltend formuliert – im Kreis der Teilhaber soll es zu einem Machtkampf zwischen den Schlüsselfiguren gekommen sein, wie aus dem Umfeld der Betroffenen zu vernehmen ist. Das Thema ist der Runde sichtbar unangenehm: «Hugo hat uns viel gebracht», sagt Patrick Odier, «mit der Zeit hat sich allerdings gezeigt, dass die Entscheidungsfindung in einer Partnerschaft besondere Anforderungen stellt.» Der Rest belässt es bei einem eher betretenen Schweigen.

Keller ist der kommende Senior Partner

Bis heute sollen sich die Hauptkontrahenten spinnefeind sein, wissen Insider zu berichten. Gegner, das waren und sind vor allem Hugo Bänziger auf der einen Seite und Hubert Keller auf der anderen Seite. Zwischen den Fronten soll sich der um Ausgleich bemühte Odier wiedergefunden haben. Dass Bänziger im Kampf von Anfang an einen schweren Stand hatte, ist klar. Denn dieser Hubert Keller gilt nicht nur als der starke Mann im Gremium, er ist auch der kommende Senior Partner, wie die Bank Mitte Juli bekannt gab: Er wird Odier 2023 in dieser Rolle ersetzen. Ein Schritt, den Bänziger erfolglos zu hintertreiben versuchte.

Dabei war es just dieser Keller gewesen, der 2014 den Kontakt zu Bänziger hergestellt hatte. Man kannte sich bereits aus gemeinsamen Zeiten bei der Deutschen Bank, wo Keller einst als Investment Banker und Bänziger als Chief Risk Officer gewirkt hatte – in den Zeiten, als ein anderer Schweizer, Josef Ackermann, die deutsche Grossbank leitete. Bei einem gemeinsamen Frühstück in London wurde die Basis für den Wechsel zu Lombard Odier gelegt. Der eigentliche Anstoss, Bänziger zu kontaktieren, soll aber von einer anderen wichtigen Figur aus dem Hause Lombard Odier gekommen sein: von Thierry Lombard, damals Partner, eine der Autoritätsfiguren der Bank, Vertreter der Gründerfamilie, der durch seine 40 Jahre bei der Bank das Unternehmen in- und auswendig kannte. Dass dieser Thierry Lombard nur zwei Jahre später im anderen grossen Konflikt eine Hauptrolle spielen sollte, wusste damals allerdings noch niemand.

Und doch sind die Episoden indirekt miteinander verbunden. Weil ihnen die gleiche Mischung aus den Interessen grosser Einzel-Egos und den subtilen Eifersüchteleien zwischen den die Firma prägenden Familien zugrunde liegt, die im Innern immer wieder für Unruhe sorgt.

Reportage sur la banque Lombard Odier Darier Hentsch (LODH). Genève et Troinex, 2 juillet 2019. Patrick Odier

Patrick Odier.

Quelle: François Wavre für BILANZ

«Welche Krise?»

Senior Partner Patrick Odier spricht im Interview über seine Nachfolge, den zurückliegenden Zwist mit Hugo Bänziger und die Gerüchte eines möglichen Verkaufs der Bank. Mehr dazu lesen Sie hier.

Todesfälle und Abgänge

Eingeleitet wurde die schwierige Phase, als zwischen 2012 und 2015 Todesfälle und Abgänge für Druck sorgten, schnell neue Partner zu finden. Zunächst erlag Teilhaber Jean Pastré einer Krankheit. 2014 zog nach nur zwei Jahren Arthur Caye, Schwiegersohn von Jacques Rossier, einer anderen grossen Familienfigur der Bank, von dannen. Anfang 2015 brach Bernard Droux beim Training auf dem Laufband tot zusammen. Nur wenige Tage zuvor hatte Thierry Lombard, seit 1982 Partner, aus Altersgründen seinen Rücktritt verkündet.

In diesen Jahren der Unruhe sei es Thierry Lombard gewesen, der im Innern wichtige Weichen stellen wollte, sagen Insider. Eine davon soll gewesen sein: ein Gegengewicht zum stark auftretenden Hubert Keller zu setzen. Schon dessen Vater Pierre Keller war Teilhaber, 24 Jahre lang, von 1970 bis 1994, und der Mann, der die Bank unter anderem durch den Aufbau des erfolgreichen Londoner Office und neue Investitionsmodelle modernisierte – ein Mann zudem mit ausgeprägtem Machtbewusstsein. Noch heute hat der inzwischen 92-Jährige ein Büro am Sitz der Bank, das er rege benutzt – ein Recht, von dem auch andere Ex-Partner Gebrauch machen.

Mit dem Einstieg von Sohn Hubert 2006 begann sich im Innern eine Art neue Dynastie zu etablieren – was unter dem halben Dutzend bisher prägender Familien, die zum Teil schon seit vielen Generationen in der Firma wirken, nicht nur mit Begeisterung betrachtet worden sein soll.

Bänziger, ein Mann von aussen, Panzeroffizier und eher ruppig, mischte die feinen Machtstrukturen auf.

Bänziger, ein Mann von aussen, Panzeroffizier im Schweizer Generalstab, eine eher ruppige Persönlichkeit und dazu völlig unbelastet vom subtilen Beziehungsgeflecht der Genfer Bankier-Familien, brachte einiges mit, um die subtilen Machtstrukturen etwas aufmischen zu können. Und so betrat der Deutschschweizer die Welt der feinen Genfer Banquiers privés. Und damit begannen die Probleme.

Neue Gruppendynamik

Denn schon bald änderte sich die lange eingespielte Gruppendynamik im Gremium: Bänziger und Keller begannen sich gegenseitig zu bekämpfen. Feld des Disputs wurde das Asset Management – das Segment, für das Keller 2006 geholt worden war, um es aufzubauen. Keller sollte einen kriselnden Bereich sanieren, doch dieser kumulierte in den ersten Jahren zunächst einmal Verluste. In den Folgejahren konnte Keller die Ertragsbasis zwar verbessern. Doch der Bereich hatte ein Wachstumsproblem und schaffte es nicht richtig, im grossen Stil auch ausserhalb der bestehenden Privatkundschaft zu expandieren. Mehrere Wachstumsinitiativen brachten nicht die erhofften Resultate.

Während der Turnaround-Phase verlor der Sektor gute Leute. Das Unternehmen legt aber Wert auf die Feststellung, dass es gelungen sei, die Lücken in den Folgejahren mit neuen Talenten mehr als zu schliessen. Auch auf Business-Seite zeigten sich mittlerweile Erfolge. So habe das Geschäft für institutionelle Kunden deutlich angezogen, und 75 bis 80 Prozent der Produkte seien in Sachen Performance im oberen Bereich ihrer Vergleichsgruppe. Bei den externen Geldern liege man mit einem Plus von rund 6 Prozent pro Jahr über dem Branchenschnitt von 3,5 Prozent.

Dennoch ist das Big Picture wenig berauschend: Bei Konkurrent Pictet, obwohl später eingestiegen, ist das Asset Management inzwischen sogar der wichtigere Bereich als das klassische Private Banking.

Lombard Odier veröffentlicht zu den Bereichen keine separaten Kennzahlen. Natürlich sei nicht immer alles optimal gelaufen, räumt Keller ein, betont aber, dass der Turnaround geschafft und der Bereich heute stabil und ertragsstark sei: «Das Asset Management war ein verlustbringender Bereich, und die Restrukturierung war ein hartes Stück Arbeit. Heute wachsen wir überdurchschnittlich, schreiben Gewinn und tragen zum Profit der Bank bei.»

Gerade über die Zahlen aber entzündeten sich heftige Dispute. Insider beschreiben den Ablauf folgendermassen: Bänziger, unter anderem auch zuständig fürs Risikomanagement, sah sich als das Compliance-Gewissen der Bank und pochte auf Transparenz – auch in den Details. Sein Vorwurf an Keller: Die Erträge seien verzerrt, weil er die Kommissionen, die das Asset Management dem internen Private Banking schuldete, seinem Bereich verrechnete. Kellers Zahlen basierten im Grunde auf der Quersubventionierung durch das Private Banking.

Das liess Keller nicht auf sich sitzen. Er machte geltend, Bänziger habe schludrig gearbeitet und die Zahlen nicht zu Ende gerechnet. Ja, noch weiter ging der Vorwurf: Bänziger verstehe das interne Zahlenwerk offenbar nicht richtig. Und Keller setzte einen Stich mit feiner Klinge an: Er regte an, der bestandene Manager Bänziger solle sich doch intern schulen lassen.

An Rückhalt verloren

Doch Bänziger schlug zurück. Im Sommer 2018 pushte er den Vorschlag, Lombard Odier solle sich vom Teil des institutionellen Asset Managements trennen. Ein Verkauf würde 600 bis 700 Millionen Franken bringen. Das hatte McKinsey ausgerechnet.

Ein Affront, nicht nur gegenüber Keller, der damit seinen Bereich verlieren würde, sondern auch gegenüber der gesamten Bank, war doch die Abstützung auf die beiden Beine Private Banking und Asset Management die fundamentale strategische Ausrichtung. Nun kippte die Stimmung endgültig gegen Bänziger. Er hatte im Siebnergremium ohnehin an Rückhalt verloren, weil er immer wieder eigenmächtig Entscheide traf, ohne das Gesamtgremium zu involvieren. Etwa beim Bau des neuen Hauptgebäudes, der ihm unterstand. Er könne doch nicht in der Diskussion mit den Stararchitekten Herzog & de Meuron in jeder Frage auch noch das Gesamtgremium einbinden, so seine Haltung. In einer Bank, wo Konsens und der einstimmige Beschluss der Partner Teil der DNA sind, kam derlei nicht gut an. Im Oktober 2018 gab Lombard Odier den Abschied von Bänziger bekannt.

Lombard Odier Sitz am Genfersee

Der Umzug per 2022 aus der Genfer Innenstadt in den neuen Hauptsitz an den Gestaden des Genfersees steht auch symbolisch für den Aufbruch der Bank und ihrer 2480 Mitarbeiter – transparentes Glas ersetzt den dicken Stein der Bankgeheimnis-Ära.

Quelle: ZVG

Diesen Frühling nun wurde der frei gewordene Platz neu besetzt – mit Alexandre Zeller. Dieser war bisher Präsident der Schweizer Universalbank der Credit Suisse. Doch weil die CS das ursprünglich geplante IPO der Schweizer Einheit 2017 abblies, war Zeller statt Obmann einer eigenen Schweizer Bank nur noch Präsident einer CS-Untergesellschaft. Da kam die Anfrage von Patrick Odier wie gerufen.

Mit Zeller hat sich das Gremium weiter stabilisiert, so die einhellige Meinung von Firmenkennern. Auch der andere Neuzugang von aussen, die Schwedin Annika Falkengren, soll sich gut eingelebt haben. Gleichzeitig mit ihr wurde auch Denis Pittet zum Managing Partner ernannt. Ihn kannte man allerdings bereits bestens: Pittet ist ein Eigengewächs, er stieg schon 1993 als junger Anwalt bei Lombard Odier ein. Alle drei gelten als umgängliche Persönlichkeiten. Zeller kannte man zudem schon sehr gut, war der Westschweizer doch im Verwaltungsrat der 2014 in eine Kommandit-Aktiengesellschaft umgewandelten Bank.

Natürliche Balance

«Wir müssen eine gute Mischung in der obersten Führung finden», sagt Keller. «Den starken Boden bilden die Gründerfamilien, dazu kommen neue Partner, die in der Firma selber gewachsen sind, sowie frisches Blut von extern, um auch für eine Aussenperspektive zu sorgen.» Sechs bis neun Partner seien ideal.

Der Vertrag, der dem Ganzen zugrunde liegt, stamme von Ende des 18. Jahrhunderts, so Frédéric Rochat, und garantiere eine Art «natürliche Balance» zwischen Family Values und Erneuerung.

So einfach dieses Konzept tönt, so konfliktanfällig ist es doch. Das zeigte sich 2016, als es zum Knall kam. Als Alexis Lombard, Sohn von Thierry Lombard, in die Fussstapfen des ausgeschiedenen Vaters treten wollte und auslotete, wie seine Chancen für eine Partnerschaft stünden, wollten ihm die verbleibenden sechs Partner diese nicht versprechen.

Alexis Lombard, Sohn von Thierry Lombard, der die Bank 40 Jahre lang geprägt hatte, wollte 2016 in die Fussstapfen des Vaters treten. Doch die Teilhaber verwehrten ihm den Schritt – ein Affront.

Alexis Lombard, Sohn von Thierry Lombard, der die Bank 40 Jahre lang geprägt hatte, wollte 2016 in die Fussstapfen des Vaters treten. Doch die Teilhaber verwehrten ihm den Schritt – ein Affront.

Quelle: Keystone

Für den machtbewussten Lombard-Clan natürlich ein Affront, der denn auch nicht ohne Folgen blieb. Nun dockten Thierry und Alexis Lombard nämlich bei einer anderen Privatbank an: Landolt & Cie in Lausanne, wo sie sich beteiligten. Ein veritabler Skandal. «Intrigue de palais» titelte die Lokalpresse («Le Temps»), und in der feinen Genfer Gesellschaft rümpfte man die Nase. Wie problematisch der Entscheid war, zeigt auch, dass man für ihn einen gewichtigen Nachteil in Kauf nahm: In der Bank mit Namen Lombard Odier gibt es seither keinen Lombard mehr.

Von der BILANZ damals darauf angesprochen, sagte Patrick Odier: «Eine Bank zu führen, ist eine grosse Verantwortung. Wir sind verantwortlich dafür, dass 2200 Familien eine Zukunft haben, wir sind verantwortlich dafür, dass unsere Kundschaft bestmöglich bedient wird. Da gibt es Situationen, wo man die Interessen der Kunden und der Belegschaft über jene einer einzelnen Person stellen muss.»

Basis ist stets der Konsens

Auch der damalige Entscheid ist einstimmig gefallen, wie alle Beschlüsse, die das oberste Gremium trifft. Basis ist stets der Konsens: Wenn es unterschiedliche Meinungen gibt, wird so lange diskutiert, bis man sich findet. «Es ist wie auf einem Segelboot», sagt Christophe Hentsch, «die ganze Crew muss Hand in Hand arbeiten, damit das Schiff auf Kurs bleibt.»

Konsenskultur heisst aber auch, dass jeder auch mal zurückstecken muss. Funktioniert das in der Realität? «Durchaus», betont Denis Pittet, «wenn nur du denkst, du liegest richtig, und die anderen sechs denken das nicht, dann muss man sich schon überlegen, ob man nicht eventuell selber falsch liegt.» Kollege Rochat stimmt zu: Genau dieses Denken verkörpere die DNA der Bank. Wer sich nicht einfügen könne, riskiere, die Unterstützung zu verlieren: Jedes Jahr müssen alle Partner für alle unterschreiben, immer vor den Augen aller, «ein sehr symbolischer Moment», sagt Annika Falkengren.

Es ist zu spüren, dass die Managing Partner hoffen, nun endlich in Ruhe die Zukunft angehen zu können. Denn wichtige Transformationsprojekte stehen an. Für 2022 ist der Umzug in den neuen Hauptsitz geplant, einen Glaspalast an den Gestaden des Sees, kreiert von Herzog & de Meuron. Ein wichtiger Entscheid wurde bereits getroffen: Der alte Stammsitz an der Rue de la Corraterie im Zentrum von Genf wurde verkauft – an die Axa Versicherung. Nur eine historische Vertretung in der Stadt hat die Bank behalten.

Reportage sur la banque Lombard Odier Darier Hentsch (LODH). Genève et Troinex, 2 juillet 2019. Siège de la banque au 11 de la rue de la Corraterie.

Der alte Sitz in der Genfer Innenstadt.

Quelle: François Wavre für BILANZ

Der Umzug ist Teil des Aufbruchs in die Zukunft unter dem Motto «Rethink Everything», geprägt vom Chief Branding Officer Fabio Mancone, der 2015 gekommen ist. Dabei soll auf die fundamentalen Werte der 1796 gegründeten Bank wie Tradition, Verlässlichkeit und Diskretion «eine gehörige Portion Innovation und zeitgemässe Relevanz» gesetzt werden. Nachhaltige Investments – schon seit 20 Jahren bietet Lombard Odier den Kunden derartige Anlagen an – sollen zukünftig eine noch grössere Rolle spielen. Dies vor allem auch, weil die Bank darin das grösste Renditepotenzial für Investoren sieht.

Stärke der Bank ist ihre hervorragende Positionierung bei den Kunden – die verwalteten Vermögen sind von 2015 bis Ende 2018 von 224 auf 259 Milliarden Franken gestiegen.

Grosse Fussstapfen

Der nächste Senior Partner ist zudem ein Mann, dessen Name nicht im Firmenlogo vorkommt: Hubert Keller.

Um den 52-Jährigen in die Rolle zu bringen, musste das übliche Drehbuch umgeschrieben werden. 2020 wird Odier 65, das Alter, in dem ein geschäftsführender Partner eigentlich zurücktreten muss. Doch der nach den internen Regeln für nächstes Jahr anstehende Austritt Odiers wurde um zwei Jahre hinausgeschoben. Möglich ist dies, wenn ihn das gesamte restliche Gremium bittet, länger zu bleiben. Dies ist geschehen. Die Nachfolgeregelung funktioniert nicht meritokratisch, sondern nach einem Anciennitätsprinzip: Wer am längsten dabei ist, wird automatisch der nächste Senior Partner. Das wäre eigentlich Christophe Hentsch. Doch der wäre 2022 schon 64 und könnte nur ein Jahr machen. Wenn er freiwillig verzichtet, so kommt der Nächste in der Reihe zum Zug – und das ist Keller.

Die Aufgabe für Keller wird allerdings nicht einfach werden. Und dies nicht nur, weil die Bank mit Odier den letzten namensführenden Partner verliert. Odier hinterlässt grosse Fussstapfen, weil er als Integrator allseits akzeptiert ist und als guter Kommunikator gilt. Keller indes stand in den letzten Jahren oft im Mittelpunkt von Kontroversen. Zudem wird er seinen Lebensmittelpunkt zukünftig noch stärker auf Genf statt auf London ausrichten müssen. Er dürfte in der kommenden Zeit unter besonderer Beobachtung stehen. Gerade die Dispute der letzten Jahre haben gezeigt, wie schnell die Harmonie auch wieder brüchig werden kann.

Dieser Text erschien in der August-Ausgabe 08/2019 der BILANZ.