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Führungsexperimente 
Wie man als Führungskraft das Folgen lernt

Wie man als Führungskraft das Folgen lernt
Führungskraft: Den Mitarbeitern zu folgen, ist nicht immer leicht.Keystone

Um wirklich agil zu werden, brauchen wir verteilte Führung. Die wichtigste Kompetenz dazu ist das Folgen, so altmodisch dieses Konzept auch klingt.

Kommentar  
Von Hermann Arnold
2017-07-05

Wieso übernehmen meine Mitarbeiter keine Verantwortung?

Der Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens beklagte einmal: «Die Tiger liefen im Käfig im Kreis und brüllten: Lass uns hier raus! Lass uns endlich hier raus! Dann öffnete ich den Käfig. Rate, was passierte? Die Tiger kreisten trotz des sperrangelweit geöffneten Tores weiterhin im Käfig und brüllten: Wer füttert uns nun? Wer füttert uns? Statt dass sie endlich selbst auf die Jagd gehen.»

Diese Geschichte veranschaulicht die Erfahrung, die manche Führungskraft in ihrem eigenen Umfeld macht. Trotz gewährter Freiheit – ja sogar trotz der Aufforderung – verändert sich nicht viel. Mitarbeiter machen weiterhin bestenfalls das, was ihnen sehr konkret aufgetragen wurde. Von Eigeninitiative fehlt jede Spur.

Die Antwort, warum die Tiger nicht jagen, ist einfach. Tiger verlassen den Käfig nicht, wenn

  • der Raum um den Käfig so eng gesteckt ist, dass es nichts zu jagen gibt, oder
  • beim ersten Schritt aus dem Käfig sofort der Rückpfiff kommt, oder
  • die Tiger dann halt doch gefüttert werden, wenn sie nicht jagen.

Wie kann ich das ändern?

Die schwierigste und wirksamste Änderung beginnt bei uns selbst. Wir müssen lernen, unseren Mitarbeitern zu folgen, so altmodisch und unlogisch dies auch klingen mag.

Wie häufig passiert es, dass wir einen Vorschlag von Mitarbeitern hören, eine Entscheidung mitbekommen – und sofort sagen: Das ist falsch. Das geht zu wenig weit. Dies ist der Rückpfiff beim ersten Schritt aus dem Käfig. Unsere Mitarbeiter haben viel Zeit und Energie in ihre Arbeit gesteckt – und wir machen das Ganze in wenigen Augenblicken zunichte. Das ist respektlos. Noch gravierender: Es erstickt jegliche Eigeninitiative.

Wenn Mitarbeiter ihre Aufgabe selbstverantwortlich genauso machen würden wie wir, dann bräuchte es die Delegation von Verantwortung nicht. Dann können wir es auch einfach anweisen. Das wäre ehrlicher, effizienter und mit weniger gegenseitiger Frustration verbunden.

Die Kunst des Folgens

Wenn wir uns entscheiden, unseren Mitarbeitern in den Dingen zu folgen, in denen sie Verantwortung übernehmen sollen, dann gilt es vier Regeln zu befolgen.

1. Unterstützen Sie Ihre Führungskraft, erfolgreich zu sein.

Das klingt wie selbstverständlich, ist es aber nicht. Wie häufig wollen wir anderen beweisen, dass unser Weg der bessere wäre?

2. Geben Sie Rückmeldung als ein Geschenk.

Ich kann und soll meine Vorschläge und meine Rückmeldung schenken. Aber ich muss lernen und akzeptieren, dass die Führungskraft entscheidet.

3. Im Zweifel: Folgen Sie und lassen Sie Ergebnisse sprechen.

Nicht selten werden wir überrascht vom positiven Ergebnis. Wenn Zweifel unbegründet sind, dann haben wir etwas gelernt – und sonst der Verantwortliche.

4. Folgen Sie nur dann nicht, wenn Sie überzeugt sind,

dass es wirklich wichtig ist, und Ihr Weg deutlich besser ist, und der andere Weg in einem Desaster enden wird.

Natürlich gibt es auch Situationen, in denen es möglich sein muss, nicht zu folgen. Aber das muss die Ausnahme sein, sonst untergraben wir Führung. Wenn Führung laufend schlechte Resultate erzielt, dann muss man die Führung auswechseln und nicht durch «Nicht-Folgen» «unschädlich» machen.

«Geteilte Führung funktioniert nur, wenn wir alle lernen, gut zu folgen. Das erfordert Disziplin. Nicht blinder Gehorsam, sondern ermächtigendes Folgen.»

Die Kontributoren sind externe Autoren und wurden von bilanz.ch sorgfältig ausgewählt. Ihre Meinung muss nicht mit der Meinung der Redaktion übereinstimmen.

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