BILANZ: Ulrich Spiesshofer, sagt Ihnen die Zahl 21.34 etwas?
Ulrich Spiesshofer: 21.34? (Überlegt lange.) Nein.

Das war der Aktienkurs von ABB am Tag Ihres Amtsantritts als CEO am 15. September 2013. Sagt Ihnen die Zahl 21.53 etwas?
Ja, das war unser gestriger Aktienkurs.

In einem Jahr unter Ihrer Führung ist der ABB-Kurs also nicht vom Fleck gekommen. In der gleichen Zeit stieg der Aktienindex SMI um elf Prozent, die Konkurrenten Siemens um zwölf und GE um neun Prozent. Herr Spiesshofer, was machen Sie falsch?
Bis Januar ist der Aktienkurs gestiegen, danach hat er korrigiert. Damals haben wir die grossen Probleme der Sparte Energietechniksysteme erkannt und sofort transparent gemacht. Das war natürlich kein idealer Einstieg für mich als neuer CEO. Da der Grossteil unserer Geschäfte gut läuft, ist der Aktienkurs dabei nicht völlig in den Keller gegangen. Wir haben nicht komplett das Vertrauen der Anleger verloren, das war mir wichtig. Aber die Anleger sagen heute: Wir sind vorsichtig und warten erst mal ab, ob ABB das wieder hinbekommt. Ich habe für die Reaktion der Aktionäre Verständnis. Da muss man auch realistisch und bescheiden sein.

Sie haben soeben die langfristigen Ziele für Umsatz und Gewinn kassiert, die bei Ihrem Amtsantritt galten. Haben Sie sich den Job leichter vorgestellt?
Ich messe Ziele immer am aktuellen Stand der Dinge, nicht an der Vergangenheit. Die Weltwirtschaft wächst mit 3 bis 3,5 Prozent, und wir haben momentan massive Unsicherheiten – ich nenne nur Ebola, die Auseinandersetzungen im Mittleren Osten, die noch nicht ausgestandene Finanzkrise oder den Kampf um die Energiehoheit. Daran gemessen sind unsere neuen Ziele noch immer extrem ambitioniert: Wir wollen schneller wachsen als das Bruttosozialprodukt und schneller als unsere Märkte. Wir wollen also Marktanteile gewinnen. Wie realistisch die Ziele der Vergangenheit angesichts der jetzigen wirtschaftlichen und politischen Lage waren, das überlasse ich Ihrer eigenen Beurteilung.

Wieso kommt die Sparte Energiesysteme nicht in die Gänge?
In der Sparte sind 80 bis 85 Prozent des Geschäfts absolut in Ordnung. Aber wir haben uns auch die Bücher gefüllt mit langfristigen Aufträgen, die wir nicht hätten annehmen sollen. Der Bau einer Offshore-Windkraftanlage kann bis zu acht Jahre dauern. Wenn in der Mitte Probleme auftauchen, kann man nicht einfach sagen: Ich schreibe das ab und höre auf. Man muss es durchziehen. Auch wenn es viel kostet, wir werden den Kunden zufriedenstellen.

Wie konnte es überhaupt so weit kommen?
Das ist in der Tat enttäuschend. Wir haben uns mit dem Plattformbau eine Bürde auferlegt, die wir nicht beherrschten. Das Risikomanagement hat bei der Annahme der Aufträge nicht angeschlagen. Wir haben jetzt massive Änderungen in den Prozessen, im Geschäftsmodell und bei den Ressourcen durchgeführt, damit das nicht mehr passiert. Aber es wird eine Weile dauern, bis wir diesen unprofitablen Auftragsbestand abgearbeitet haben. Die Probleme gehen wir zielstrebig an, wegzaubern kann ich sie nicht.

Siemens hat den gleichen Fehler gemacht im gleichen Geschäft. Das hätte Ihnen eine Warnung sein müssen. Warum sind bei Ihnen nicht die Alarmglocken losgegangen?
In dem Moment, als die Probleme bei Siemens auftauchten, sind bei uns die Alarmglocken durchaus losgegangen. Aber da war es zu spät. Es war vielleicht eine kollektive Naivität, mit der man überhaupt in diese Geschäfte eingestiegen ist.

Letztes Jahr kündigten Sie Akquisitionen an. Trotzdem haben Sie im Übernahmekampf um Alstom nicht mitgeboten. Warum nicht?
Weil Alstom nicht zu uns passt. Wir waren schon mal im Energieerzeugungsgeschäft, das haben wir 1999 verkauft – ein gros­ser Teil des Alstom-Geschäfts sind ja ehemalige ABB-Teile. Dahin wollen wir nicht zurück. Wir haben uns klar auf Energieübertragung und -verteilung fokussiert. Und 80 Prozent des weltweiten Elektrizitätsmarktes unterliegen dem Unbundling.

Das heisst?
Das heisst, der Gesetzgeber verbietet, dass ein Energieerzeuger auch in der Energieübertragung und -verteilung tätig sein darf. Und dieser Trend nimmt noch zu.

Sie haben die Konzernleitung auf zwölf Mitglieder erweitert. Nach jedem Lehrbuch sind das viel zu viele.
Die Lehrbücher haben wir alle gelesen, aber das sind Lehr­bücher, keine Praxis. Wir haben weiterhin die Gruppenfunktionen und fünf Divisionsleiter, und in Zukunft haben wir drei ­Regionalleiter. Diese haben – ebenso wie die Länderchefs – die oberste Aufgabe, sich portfolioübergreifend um den Kunden zu kümmern. Alles andere, der Einkauf beispielsweise, geht in die Sparten. So ist die Konzernleitung sehr viel näher am Kunden als früher.

Damit haben Sie in der Konzernleitung eine Matrixstruktur ­eingerichtet. Die Matrix ist berüchtigt dafür, dass die linke Hand nicht weiss, was die rechte tut.
Wenn man den Leuten völlige Freiheit geben würde, wäre diese Gefahr gegeben, das stimmt. Wir haben aber vorher klar festgelegt, wer was macht. Diese Ämtertrennung funktioniert hervorragend. Jetzt können wir viel schneller Entscheidungen treffen.

Die Matrix ist bei ABB historisch vorbelastet. Als sie in den neunziger Jahren dem damaligen Chef Percy Barnevik um die Ohren flog, begann die grosse Krise des Konzerns, die um ein Haar in der Pleite endete.
Das ist immer eine Frage der Komplexität. Wir haben heute fünf Divisionen mit jeweils ganz klarer Geschäftsverantwortung sowie drei Regionen. Die Leute kennen sich gegenseitig und ihre Aufgaben genau. Im Gegensatz zur Vergangenheit gibt es nicht Tausende Profitcenter mit losen Berichtsstrukturen.

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