BILANZ: Philippe Stern, die Uhrenindustrie leidet. Patek Philippe ist eine sehr starke Marke und hervorragend positioniert. Wie sehr spüren Sie die Krise?

Philippe Stern: Wir sind tatsächlich in einer Krise. Patek Philippe wird davon nicht ausgespart. Bis Ende Oktober war die Situation exzellent. Von November bis Februar hat sie sich wirklich verschlechtert. Die Händler rund um die Welt hatten kein normales Jahresendgeschäft. Deshalb sind die Lagerbestände in den Geschäften noch ungewöhnlich gross. Die Zeiten sind schwieriger geworden. Aber vielleicht werden wir etwas weniger stark getroffen. Jetzt muss man Geduld haben.

Sie sind seit 40 Jahren im Geschäft und haben bereits ­zahlreiche Krisen durchgestanden. Welchen Rat können Sie erteilen?

Ich weiss nicht, ob ich da viele Ratschläge geben kann. Was mich betrifft: Ruhig bleiben, die Situation analysieren und dann schauen, welche Massnahmen man treffen kann. Wobei das schwierig ist. Man kann nicht gegen die Krise kämpfen, sie ist international. Man kann aber etwas mehr darüber nachdenken, wie man den Kunden, also den Uhrenhändlern, helfen kann.

Konkret?

Wir müssen unsere Produktion an die gesunkene Nachfrage ­anpassen. Man darf auf keinen Fall die Händler mit Produkten überladen. Wenn sie zu grosse Lager haben, haben sie Cash-Probleme. Dann müssen sie um jeden Preis verkaufen, geben Rabatte und machen die Preise kaputt. Das kreiert Parallelmärkte und schadet der Marke. Das wollen wir auf keinen Fall. Deshalb verfolgen wir im Moment sehr aufmerksam die Abverkaufszahlen. Unsere Händler können sicher sein, dass es eine gute Auswahl an Produkten gibt, aber nicht zu viele davon. Deshalb senken wir unsere Produktion. Stattdessen muss man die Beruhigung auf dem Markt nutzen, um die Qualitätskontrollen zu verstärken, die Herstellungsprozesse zu verbessern, neue Dienstleistungen einzuführen und auch neue Produkte. Auch wenn die Nachfra­ge ruhiger wird, gibt es enorme Möglichkeiten, sich zu verbessern. Damit man an dem Tag, an dem es wieder losgeht, in einer guten Startposition ist.

Das klingt sehr abgeklärt.

In einem gewissen Alter und mit einer gewissen Erfahrung weiss man, dass Krisen immer wieder kommen. Wir wussten seit drei, vier Jahren, dass eine Krise kommt. Man kann nicht jedes Jahr mit 20 Prozent wachsen. Patek Philippe ist auf die Krise vorbereitet.

Und wie haben Sie Ihr Familienunternehmen darauf vorbereitet?

Indem man in der Euphorie realistisch bleibt, die Stückzahlen nicht allzu sehr erhöht auf Kosten der Qualität. Indem man genug Mittel zur Seite legt, um eine schwierigere Periode gut zu überstehen. Aber auch, indem man das Management mental darauf vorbereitet, dass es jetzt zwar sehr gut läuft, aber dass sich das eines Tages ändern wird. Weil wir das rechtzeitig gemacht haben, sind wir eine gesunde Firma mit gesunden Finanzen. Wir haben gute Produkte mit einem dauerhaften Wert. Und man weiss, dass in solchen Zeiten die Leute mehr Acht geben auf das, was sie kaufen – auch das ist vielleicht ein Vorteil für uns.

Verkaufen sich die günstigeren Modelle jetzt also besser als die teuren? Stahl statt Gold, Chronometer statt Tourbillon?

Nein, es hat in unserem Produktemix keine Änderungen gegeben. Wir verkaufen immer noch komplizierte Stücke. Wir sehen nicht, dass die Nachfrage sich auf ein bestimmtes Produkt konzentriert. Unser ganzes Sortiment ist betroffen; wir verkaufen von allen Produkten in allen Segmenten etwas weniger. Und das überall: Diese Krise ist wirklich global. Es gibt keinen Markt, der davon verschont geblieben wäre.

Einige Ihrer Konkurrenten müssen ­bereits Uhrmacher entlassen.

Das ist immer traurig und ein grosser Verlust. Besonders bei einem solchen Metier, das schwierig zu lehren ist und wo man nur schwer Leute findet. Wir haben keine Entlassungen ins Auge gefasst. Wir wollen unser Personal behalten, das wir während langer Jahre ausgebildet haben. Es ist die Seele unseres Unternehmens – das ist der Mehrwert, den wir unseren Produkten hinzufügen können.

Finden Sie nun leichter Uhrmacher auf dem Markt?

Nein, die sehr guten Uhrmacher sind immer noch schwer zu finden. Abgesehen davon: In dem Moment, wo man seine Produktion zurückfährt, so wie wir, braucht man auch keine zusätzlichen Uhrmacher mehr. Wenn wir gute finden, nehmen wir sie sicher, aber momentan ist unser Bedarf erst mal gedeckt. Auch weil wir weiterhin Uhrmacher ausbilden.

Investieren Sie in diesen Zeiten zusätzlich, um den Abstand zur Konkurrenz zu erhöhen, oder bremsen auch Sie?

Wir beschäftigen uns nicht mit der Konkurrenz und schauen nicht, wo sie steht im Vergleich zu uns. Das ist nicht unser Problem. Wir machen auch weiterhin grosse Investitionen. Gleich nebenan bauen wir ein Zentrum für unsere Uhrwerkkomponentenherstellung, die am Ende des Jahres dorthin zügeln wird. Wir haben in La Chaux-de-Fonds grosse Investitionsprojekte. Wir werden dort mehrere Produktionsstätten zur Gehäuse- und Bänderherstellung beziehen, auch zum Polieren und Fassen der Steine. Unsere langfristigen Entwicklungsziele werden weiterhin umgesetzt, da gibt es keine Verlangsamung.

Andere Uhrenfirmen können mit derartigen Investitions­projekten nicht mithalten. Kann Patek am Ende von der Krise sogar profitieren?

Ich glaube, schon. In den letzten Krisen habe ich realisiert, dass Patek jedes Mal gestärkt daraus hervorgegangen ist. Die Posi­tion wurde gestärkt, die Glaubwürdigkeit erhöht, weil es keine Turbulenzen gab, keine Entlassungen, keine Managementwechsel. Vielleicht ist eine Familienfirma etwas glaubwürdiger, weil der Händler weiss, dass, wenn es mal nicht so gut läuft, die ­Organisationsstruktur nicht über den Haufen geworfen wird, dass der CEO derselbe bleibt, dass die Politik sich nicht ändert. Und auch nach dieser Krise werden wir auf allen Märkten der Welt gestärkt dastehen.

Durch die Verwerfungen der Wechselkurse sind Ihre Uhren
in manchen Ländern wie Island oder Grossbritannien ­plötzlich 30 Prozent billiger als im Rest der Welt. Ist das ein Problem für Sie?

Ja, und ich glaube, es ist für die ganze Branche ein Problem, wenn die Verkaufspreise sich von Land zu Land deutlich unterscheiden. Unser Ziel ist es, diese Differenzen zu korrigieren. Deshalb haben wir zum Beispiel gerade in England und in Japan die Preise erhöht. Ziel ist es, einen einzigen internationalen Bruttopreis zu haben. Dann wird es aufgrund der ungleichen Mehrwertsteuersätze allerdings immer national leicht abweichende Endkundenpreise geben. Alle Unterschiede kann man nicht ausgleichen.

Bestärkt Sie die Entwicklung der letzten Monate in Ihrer Skepsis gegenüber den Finanzmärkten?

Sicher. Ich war nie ein glühender Verehrer der Finanzmärkte. Ich verstehe auch nicht viel von ihnen. Für mich sind es hauptsächlich die grossen New Yorker Finanzhäuser und auch Grossbanken wie die UBS oder CS, die sich skandalös verhalten haben, sogar illegal. Sie haben alle hypnotisiert. Sie wollten Geld aus Geld machen, ohne einen echten Mehrwert zu liefern. Jetzt kommen wir auf den Boden zurück, und die Banken müssen sich wieder auf ihre ursprüngliche Aufgabe besinnen: Kapital zu finden, Firmen zu finanzieren und einen Gewinn zu erzielen.

Philippe Stern, eine Patek Philippe gilt als Rolls-Royce der Uhrmacherkunst. Ist für Sie auch eine Swatch eine gute Uhr?

Swatch ist eine exzellente Uhr, da habe ich gar keine Probleme. Sie war eine Revolution, als sie eingeführt wurde, sie hat ihr Zielpublikum gefunden – in einem Bereich, wohlverstanden, in dem Patek Philippe nicht ist –, sie hat auch die Bekanntheit der Schweiz in der Uhrmacherei gefördert. Für mich ist sie ein exzellentes Produkt.

Sie setzen in der Kommunikation stark auf Tradition. Gibt es in der Uhrmacherei überhaupt einen wichtigeren Erfolgsfaktor als die Tradition?

Die Tradition ist unglaublich wichtig. Es gibt eine Tradition der handwerklichen Herstellung mit all ihren Raffinessen, die sich über die Jahre entwickelt haben. Tradition spielt allerdings auch auf der Seite des Käufers: Er kauft ein Produkt vielleicht nicht nur für sich, sondern auch für die nächste Generation. Und für uns ist das Wichtigste, dem Kunden ein Produkt anzubieten, das perfekt ist – nicht nur in Bezug auf die Qualität, sondern auch die Verlässlichkeit. Die Uhr muss jahrelang laufen, ­ohne Panne. Das Wichtigste – zumal jetzt in der Krise – ist es, unseren Kundinnen und Kunden zu versichern, dass die Produktqualität ­unverändert bleibt.

Sie veredeln Ihre Uhrenkomponenten besonders sorgfältig – sogar Einzelteile, die man gar nicht sieht, werden poliert und dekoriert. Lohnt sich das, oder ist das wahrer Luxus?

Das ist nötig, um unsere Qualität zu garantieren. Es ist uns wichtig, dass das Handwerk gut gemacht ist. Wir haben im Lauf der Jahre Kriterien festgelegt, wie man bestimmte Komponenten fertig stellt, wie man sie schleift, wie man die Perlagen-Dekoration macht. Egal ob das Teil sichtbar ist oder nicht. Wir wollen diese Art der Herstellung beibehalten, auch weil es eine Befriedigung ist zu wissen, dass unser Produkt nach den Regeln der Kunst hergestellt wird – auf ­allen Niveaus. Das hebt uns von anderen Herstellern ab.

Mit der Spirale und der Hemmung aus Silizium haben Sie eine völlig neue Technologie ins jahrhundertealte Uhrmacherhandwerk eingeführt. Ein Marketinginstrument, um die technischen Fähigkeiten von Patek Philipp zu zeigen, oder wird diese Technologie wirklich die Uhrmacherei verändern?

Marketing spielt hier keine Rolle. Patek hat eine Tradition der Innovation. Unsere Forschungsabteilung beschäftigt mehr als 40 Personen. Manche kümmern sich um die Verbesserung der aktuellen Produkte, andere betreiben Grundlagenforschung an neuen Materialien wie eben Silizium. Und wenn wir den Eindruck haben, dass eine Innovation unseren Kunden eine noch grössere Qualität, eine noch grössere Zuverlässigkeit bringen kann wie das Silizium – man muss es nicht ölen –, dann bringen wir das zur Produktionsreife. Und nach einer bestimmten Testzeit, die leicht fünf Jahre betragen kann, kommt diese Innovation dann auf den Markt. Die Siliziumwerke laufen bei uns intern seit drei Jahren, zur Zufriedenheit der Uhrenträger. Langsam, aber sicher werden wir sie in die Fertigung einfliessen lassen.

Seit kurzem verkaufen Sie auch Schmuck. Wie sind Sie mit den Ergebnissen zufrieden?

Das entwickelt sich ganz gut. Das sind ja Objekte, die zu unseren Uhren passen – Manschettenknöpfe im Design von Calatrava oder Nautilus etwa, Schlüsselanhänger oder Ohrringe im Design von Twenty-4. Das ist sehr gezielt. Wir wollen keine eigenständi­ge Schmucklinie. Bijouterie ist nicht unser Geschäft.

Stellen Sie diese Teile selber her?

Nicht alle. Für manche haben wir externe Lieferanten, die in diesen Bereichen besser spezialisiert sind als wir. Wir sind Uhrmacher und bleiben es.

Können Sie sich andere Markenexpansionen vorstellen?

Absolut nicht. Diversifikation ist kein Thema für Patek Philippe. Wir haben genug zu tun mit unseren Uhren. Wir bleiben uns und unserem Kerngeschäft treu. Das macht auch die Glaubwürdigkeit von Patek Philippe aus.

Die Firma befindet sich seit einigen Jahren in einer ­Übergangsphase zwischen zwei Generationen. Wann wird sie abgeschlossen sein?

Es gibt kein fixes Datum, aber es wird in der näheren Zukunft passieren. Selbst wenn mein Sohn Thierry den Titel des Präsidenten übernimmt, werde ich noch einige Zeit im Verwaltungsrat sein, um die Strategie zu beeinflussen. Thierry ist schon in der Geschäftsleitung, zusammen mit mir und dem CEO Claude Peny. Er hat also Übung mit Führung auf höchstem Niveau. Der beste Übergang ist ein sanfter, den man von aussen gar nicht bemerkt. Es wird keinen Strategiewechsel geben. Es ändert sich ein Vorname in der Unterschrift auf dem Ursprungszertifikat der Uhren, das ist die grösste Änderung.

Ihr Sohn hat also nicht die Aufgabe, Patek zu modernisieren?

Er darf gerne Sachen verbessern – das ist bei uns sowieso ein immerwährender Prozess. In den letzten vier, fünf Jahren ­haben wir sehr viel verbessert, und mein Sohn hat an diesen Entscheidungen Anteil. Er wird diesen Weg fortsetzen. Und er wird ­keine Neuerungen einführen, die das Unternehmen auf den Kopf stellen.

Wie teilen Sie sich heute die Arbeit auf?

Nicht wirklich. Gut, vielleicht kann man sagen, dass mein Sohn heute sehr viel mehr reist als ich. Das macht einen grossen Teil seiner Aktivität aus. Und die Informatik ist nicht meine Domäne – da kümmert er sich drum. Ich mache insgesamt etwas mehr strategische Arbeit, mein Sohn zusammen mit dem CEO etwas mehr das Tagesgeschäft. Früher oder später wird er es sein, der alle Öffentlichkeitstermine wahrnimmt.

Wie häufig kommt es vor, dass Sie nicht ­einer Meinung sind?

Heute nicht mehr so oft. Am Anfang war das sicher der Fall. Aber jetzt ist er ja schon 20 Jahre mit dabei. Er hat die Strategie, die Werte und die Marke Patek Philippe gut verstanden. Er wird sie verteidigen und weiterführen.

Es sind noch immer Sie selbst, der jede einzelne ­Minutenrepetition auf Wohlklang prüft?

Das machen wir jetzt zusammen. Damit Thierry, wenn er die Aufgabe eines Tages alleine übernimmt, schon Übung hat und es keine Änderungen gibt.

Erwarten Sie auch von Ihren Enkeln, dass sie eines Tages die Firma übernehmen?

Das weiss ich nicht. Ich habe vier Enkel, der älteste ist erst sieben. Ich wäre natürlich sehr glücklich, wenn einer oder mehrere von ­ihnen Patek eines Tages übernehmen würden. Darauf hofft man in einer Familienfirma immer. Aber eine Garantie gibt es nicht.

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