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Philippe Pascal: «Es gibt einige Nacktschwimmer»

Philippe Pascal, Uhrenchef des weltgrössten Luxuskonzerns, LVMH, über den Streit mit Nicolas Hayek, das Sterben der kleinen ­Marken und die Gemeinsamkeiten von Uhren und Champagner.

Von Marc Kowalsky
12.03.2010

BILANZ: Monsieur Pascal, Sie haben einst in Guinea-Bissau als Entwicklungshelfer gearbeitet. Wie kommt man vom Elend Afrikas in die Luxusgüterindustrie?

Philippe Pascal: Ich bin ursprünglich Agraringenieur. Ich war jung, wollte ein anderes Leben kennen lernen und helfen. In diesem damals wie heute extrem armen Land versuchte ich, den Leuten bei der Modernisierung der Landwirtschaft zu helfen. Ich weiss nicht, ob ich ihnen etwas beibringen konnte, denn ich kam mit westlichen und fortschrittlichen Ideen. Aber sie brachten mir sehr viel bei.

Nämlich?

Wie man unter den schwierigsten Bedingungen überlebt. Wie man Lösungen findet für die simpelsten menschlichen Bedürfnisse: etwas zu essen und zu trinken bekommen oder sich waschen können. Das hat mich ­Bescheidenheit gelehrt – und viel über das menschliche Wesen.

Was davon können Sie in Ihrem heutigen Beruf gebrauchen?

Die Umgebung zu verstehen, besonders wenn sie sehr feindlich ist, und dabei das Schlimmste vorauszusehen, hilft einem jeden Tag im Leben. In jedem Beruf. Diese Erfahrung lehrte mich auch, Krisen zu schätzen. Eine Krise ist etwas Fantastisches, um daraus zu lernen. Sie macht Sie und Ihr Team stärker. Und sie zeigt Talente auf, die sonst vielleicht verborgen geblieben wären.

Die Erfahrung in Afrika hat Sie so schockiert, dass Sie ­danach in die Luxusgüterindustrie umgestiegen sind?

An dem Tag, an dem man nicht mehr lernt, verarmt man intellektuell. Deshalb wollte ich danach etwas ganz anderes machen und fing im Weingeschäft an.

Heute sind Sie Chef der LVMH-Uhrensparte und haben mit TAG Heuer, Hublot und Zenith drei klingende Schweizer ­Marken im Portfolio. Allerdings macht das Uhrengeschäft nur 4,4 Prozent des Konzernumsatzes aus. Wie soll das ­lang­fristig aussehen?

Wir sind da sehr pragmatisch: Das Wichtigste ist profitables Wachstum. Wir setzen in diesem Sektor immerhin rund 1,2 Milliarden Franken um, dabei starteten wir erst 2001. Die gesamte Schweizer Uhrenindustrie macht rund 13 Milliarden, wir sind also gar nicht so schlecht. Aber LVMH verkauft Luxusgüter für 23 Milliarden – deutlich mehr, als der Weltmarkt für Uhren beträgt. Beides hat also Potenzial. Wobei unser Fokus klar auf organischem Wachstum liegt.

Akquisitionen interessieren Sie nicht?

Wir haben etwa mit Hublot gezeigt, dass wir Käufe tätigen können, wenn die finanziellen Bedingungen vernünftig sind und die Marke echtes Entwicklungspotenzial hat. Ich sage niemals nie.

Bulgari soll auf dem Markt sein. Interesse?

Kein Kommentar. Interessante Angebote schauen wir uns an, aber Bulgari hat keine Aktualität.

Sie wechselten bei Zenith den CEO Thierry Nataf aus. Was für Pläne haben Sie mit der Marke?

2009 restrukturierten wir sie. Die Krise zwang uns zu einigen heiklen Einschnitten, von denen wir aber auch profitieren werden. Wir wollen die Marke nun klar als Manufaktur positionieren – und nur als das. Denn sie ist eine der wenigen echten ­Manufakturen in der Schweiz. Das berühmte El-Primero-­Uhrwerk, das in dieser Industrie immer noch ungeschlagen ist hinsichtlich seiner Frequenz, ist eine weitere Säule unserer ­Strategie. ­Darüber hinaus ein Design, das sehr klassisch wirkt. Das liegt im Zeitgeist.

Würden Sie heute sagen, die Strategie war ein Fehler, aus Zenith eine ­Hollywoodmarke zu ­machen mit Hilfe eines CEO, der sich ­selber gerne als Star sah?

Das war nicht unsere Strategie, auch wenn es von aussen vielleicht so aussah. Die Basis muss perfekt sein, unabhängig von der Inszenierung. Deshalb richteten wir bei Zenith die Kollektion neu aus auf klassischere Produkte, bei denen das Preis-Leistungs-Verhältnis als stimmig wahrgenommen wird. Unser neuer CEO Jean-Frédéric Dufour setzt das momentan um, und zwar ziemlich rasch, mit einem guten Verständnis der uhrmacherischen Realität und mit grossem Wissen darum, was Zenith verkörpert. Die erste Präsentation der neuen Kollektion am Genfer Salon stiess jedenfalls auf grossen Anklang.

Swatch-Group-Chef Nicolas Hayek hat angekündigt, der Konkurrenz keine Rohwerke seiner Tochter ETA mehr zu ­liefern und möglicherweise auch keine Fertigwerke mehr. Wie bereiten Sie Ihre Gruppe darauf vor?

Das mit den Rohwerken kündigte er ja bereits vor geraumer Zeit an. Es ist seine Entscheidung. Wir respektieren sie, zumal wir nicht direkt betroffen sind. Mit den Fertigwerken liegt der Fall anders. Wir wissen noch nicht, wie Hayeks Zeitplan aussieht. Wir bauen aber in den nächsten Jahren Schritt für Schritt unsere eigenen Fertigungskapazitäten aus, um unabhängiger zu werden. Zenith ist bereits heute völlig autonom, Hublot wird es ­relativ schnell sein.

Aber TAG Heuer verwendet sehr viele ETA-Werke.

Das stimmt. Wir bereiten uns darauf vor, in Zukunft einen Teil davon selber zu produzieren. Hayeks Lieferstopp wäre ein Entscheid von grosser Tragweite für die Uhrenindustrie; ich erwarte, dass er mit einer gewissen Intelligenz umgesetzt wird.

TAG Heuer kündigte kürzlich mit grossen Fanfaren ihr erstes ­eigenes Kaliber an, das 1887, das sich dann als ein modi­fiziertes Seiko-Werk entpuppte. Hayek griff daraufhin TAG Heuer direkt an: «Wenn die Uhrenfirmen anfangen zu ­schummeln, muss man das Schlimmste befürchten. Wie will man nachher erklären, dass Fälschungen eine unsägliche Plage sind, die unseren Beruf töten, wenn ein paar skrupellose ­Uhrenhersteller genau gleich agieren?» Ihre Antwort?

Zunächst handelt es sich nicht um ein japanisches Uhrwerk – es handelt sich um eine japanische Entwicklung, die als Plattform für unser Uhrwerk 1887 dient. Dieses wird in der Schweiz hergestellt, in Schweizer Handarbeit, mit Schweizer Investitionen. Auch wenn am Anfang eine Abmachung über geistiges Eigentum mit einer Seiko-Tochter steht, ist diese Weiterentwicklung absolut dafür qualifiziert, das Swiss-made-Label zu tragen.

Was sagen Sie zum Vorwurf der Fälschung?

Ich verstehe, dass man in der Schweiz aufgrund des starken Konkurrenzdrucks heftige Äusserungen macht. Aber hier gibt es eine juristische Komponente: Was kann man sagen und was nicht? Auch hinsichtlich der Verwirrung, die man anstiften kann, über Produkte, die in der Schweiz hergestellt werden, und Fälschun­gen, die nicht Swiss made sind. Ich denke, das ist ein extrem heikles Territorium.

«Juristische Komponente»: Heisst das, Sie wollen Hayek verklagen?

Kein Kommentar. Das geht nur diejenigen etwas an, die solche Äusserungen machen. Wir sind alle Geschäftsleute mit einer ­Verantwortung, und diese Verantwortung beinhaltet auch das, was man öffentlich sagt.

Haben Luxusuhrenmarken ohne eigene Werke langfristig ­eine Existenzberechtigung?

Schauen Sie sich Breitling an: Trotz ETA-Werken gilt sie als ­Luxusmarke. Es kann also schon funktionieren. Auch wenn es ein Wettbewerbsvorteil sein kann, eigene Werke zu besitzen. Aber manche Marken haben gar nicht die Mittel dazu – sei es, weil sie zu wenig Stücke produzieren, sei es wegen ihrer Preispositionierung. Unter 5000 Franken wird es jedenfalls schwierig.

Sie waren früher Chef von Perrier-Jouët und Veuve Clicquot. Worin liegt der Unterschied, ob man Luxusuhren oder Champagner verkauft?

Luxusprodukte haben etwas gemeinsam: Man kann auf sie verzichten. Zwar können sie das persönliche Wohlergehen steigern, aber man kann auch ohne sie leben. Es braucht also einen wahren Verführungsakt, einen Liebestanz mit dem Konsumenten, damit er den emotionalen Wert aufnimmt, das Image der Marke, die Tradition, die vielleicht dahintersteht. Dann kauft er nicht nur die genaueste Uhr oder den feinsten Wein, also Qualität, sondern auch Emotionen. Mit dieser künstlerischen Dimension machen alle Luxusmarken die Welt ein bisschen besser.

Was erwarten Sie für 2010? Ist die Krise vorbei?

Wir sind vorsichtig optimistisch. Die Krise drückt sich aber nicht in den Exportstatistiken der Fédération de l’industrie horlogère aus, sondern in der Welt, in der wir leben. Schauen Sie, was in Griechenland und Portugal passiert. Es scheint zwar so, als hätten wir auf einigen Märkten das Schlimmste hinter uns, die Lage verbessert sich leicht. Aber solange die Beschäftigung nicht deutlich zunimmt, kann man nicht von einer klaren wirtschaftlichen Erholung sprechen. Deshalb gibt LVMH auch keine Prognosen ab für 2010. Wir sind – gerade in der Uhrensparte – aber zuversichtlich, ein gewisses profitables Wachstum wieder aufnehmen und Marktanteile gewinnen zu können. Aber es wäre vermessen, ja unverantwortlich, Zahlen zu nennen.

LVMH hat genug Reserven, um harte Zeiten durchzustehen. Das ist nicht bei allen Anbietern der Fall. Erleben wir 2010 ein Massensterben der kleinen Uhrenmarken?

Ich glaube, in den goldenen Jahren verbreiteten sich viele Marken, die auf einer Welle mitsurften. Manch einer lancierte mit einem Namen und einer Idee seine Uhrenmarke, und die Kunden kauften das, weil es originell war. Aber diese Surfer wurden gegen ­einen Felsen geschleudert: Die Händler kauften nicht mehr, weil der Markt stillstand und weil es in der Krise schwierig ist, so viele Marken zu betreuen. Dafür müsste man investieren, auch in die Schulung. Und wenn ein Händler Cash-Probleme hat, gibt er etablierten Marken den Vorzug, bei denen ein gewisser Waren­umschlag sichergestellt ist. Ich glaube also tatsächlich, dass viele vielleicht zwar ideenreich geführte, aber auch sehr opportunis­tische Labels dieses Jahr in grosse Schwierigkeiten geraten werden. Ich mag den Spruch von Warren Buffett: «Wenn die Ebbe kommt, sieht man, wer ohne Badehose unterwegs ist.» In der Uhrenbranche gibt es einige Nacktschwimmer!

Philippe Pascal (55) leitet die Uhrensparte von LVMH, dem grössten ­Luxusgüterkonzern der Welt. Die ­Division setzte letztes Jahr 1,1 Milli­arden Franken um (–13 Prozent), ­erzielte einen Gewinn von 92 Millionen Franken und beschäftigt in der Schweiz rund 900 Mitarbeitende. ­Ihre wichtigsten Marken sind TAG Heuer, Hublot, Zenith und Dior ­Montres ­sowie die Schmuckmarken Fred, Chaumet und De Beers. ­Philippe Pascal startete seine Karriere als Entwicklungshelfer im afrikanischen Guinea-Bissau, bevor er in das ­Geschäft mit Wein und Spirituosen einstieg. 1991 wurde er Chef des Champagnerhauses Mumm, drei Jahre später wechselte er als Verantwortlicher für Veuve Clicquot zu LVMH. Die Uhrensparte leitet er seit 2001. Pascal wohnt auf einem ­Weingut im Burgund.

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