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Peter Voser: «Wir geben 40 MIlliarden pro Jahr aus»

Er war massgeblich an der Sanierung von ABB beteiligt, sitzt im UBS-Verwaltungsrat und ist Finanzchef von Europas umsatzstärkstem Konzern, Shell – mit Chancen auf den Chefsessel. Peter Voser über Benzinpreise und Ölreserven, die Bankenkrise und seine Karrierepläne.

Von Dirk Ruschmann
06.06.2008

BILANZ: Herr Voser, ein Liter Benzin kostet an der Tankstelle zum Teil mehr als zwei Franken. Liefern Sie zu wenig?

Peter Voser: Derzeit ist genug da. Wir sehen, dass die Margen der Raffinerien ziemlich niedrig sind. Das ist normalerweise ein untrügliches Zeichen dafür, dass das Angebot da ist, um die Nachfrage zu befriedigen. Es gibt ja auch keine Schlangen an der Tankstelle. Insofern gibt es ein politisches und spekulatives Element im Preis.

Was meinen Sie damit?

In den vergangenen Monaten ist viel Geld vom Aktien- in den Rohstoffmarkt verschoben worden. Das hat die Preise für Öl und Gas nach oben gedrückt, aber auch für andere Rohstoffe und Nahrungsmittel. Dieser Teil wird wahrscheinlich nicht permanent im Preis drinbleiben.

Welchen Einfluss haben Spekulanten, die Papieröl handeln, aber gar kein echtes Öl wollen? Man schätzt, dass 20 Prozent des Ölpreises auf Kosten von Tradern gehen: der sogenannte «Spe­kulationsaufschlag».

Den exakt zu beziffern, ist schwierig. Aber er liegt wohl nicht unter dem Niveau, das Sie genannt haben.

Was wäre also derzeit an der Tankstelle ein marktgerechter Preis für Benzin, ­ohne Spekulations- und Angstprämie?

Sorry, darauf lasse ich mich nicht ein. Steuern, Wechselkurse, viele andere Dinge spielen eine Rolle. Die Benennung eines sogenannten marktgerechten Preises wäre reine Spekulation.

Wie lange reicht der Ölvorrat der Erde noch?

Wenn man den internationalen Studien folgt, dann reicht er
sicher bis ins nächste Jahrhundert.

Es heisst doch, die Vorräte gingen in 40 Jahren zur Neige.

Diese 40 Jahre sind an viele Nebenbedingungen geknüpft – das ist ein absolutes Minimum. Wenn man Ölsande und Ölschiefer, politisch schwierige Fördergebiete und den technischen Fortschritt dazunimmt sowie die zunehmende Rolle von erneuerbaren Energien berücksichtigt, sind wir sicher im nächsten Jahrhundert.

Viele Ölstaaten sind keine entwickelten Demokratien.Siehe Venezuela, Russland, Iran. Das heisst, Öl für die ­westlichen Länder und Konzerne zu bekommen, wird ­immer schwieriger.

Wir sehen unser Geschäft über einen Zeithorizont von 30, 40 Jahren. Für uns ist eine solide politische, fiskalische und rechtliche Situation wichtig – wir investieren ja meistens sehr grosse Summen und wollen dann langfristig profitieren.

Mehrere Ölstaaten, etwa Russland und Venezuela, nutzen Lieferstopps als politisches Druckmittel.

Es gibt immer wieder Hochpreisphasen, in denen die Ölstaaten stärker werden. Und Phasen, wo sie wieder schwächer werden, weil sie Finanzierungen und technisches Know-how brauchen. Das sind Zyklen, sie sind für unsere Industrie normal. Bei Shell sind wir das seit über 100 Jahren gewohnt.

Haben private Ölkonzerne mittelfristig eine Chance gegen staatliche Firmen wie die russische Gazprom?

Ich glaube, man muss Partnerschaften eingehen. In mehr als 20 Ländern machen wir das, und es werden noch mehr werden. Dazu müssen wir sicherstellen, dass sich Shell von anderen Konkurrenten abhebt. Das wird über Technologie und Know-how laufen. Zielgrösse ist aber, langfristig über 60 Prozent unseres Cashflow in Gebieten zu erwirtschaften, wo unser Risiko tief bis sehr tief eingeschätzt wird. Sprich: in OECD-Ländern.

Müssen sich Verbraucher auf einen wirtschaftlichen Weltkrieg ums Öl einstellen?

Nein. Die Welt wird ihre Energieprobleme lösen, indem Ölfirmen und Regierungen zusammenarbeiten, damit die Energieversorgung sichergestellt wird. Das wird in unserem globalen System so ablaufen, dass alle profitieren. Auch aufstrebende Länder haben ein Anrecht auf Energie, und die müssen wir, die Industrie, zur Verfügung stellen. Das wird also kommerziell ­abgehandelt.

Sieht das auch Venezuelas Präsident Hugo Chávez so?

Das muss man über die lange Frist sehen. Wir wurden in unserer 100-jährigen Geschichte mehrmals nationalisiert in verschiedenen Ländern, unter anderem auch in Venezuela. Wir haben uns da nach einigen Jahren wieder etabliert. Man kann in diesen Ländern normalerweise langfristige Geschäfte aufbauen, wenn man die Kontakte zu nationalen Firmen und Behörden stetig aufrechterhält und wenn die Gesetzgebung stimmt.

Wie sieht der Energiemix der Zukunft aus?

Wir schätzen, dass 2025 die Nachfrage rund 50 Prozent höher sein wird als jetzt. Rund 80 Prozent der Energie werden weiterhin aus fossilen Quellen kommen. Bis 2050 wird sich die Nachfrage sogar verdoppeln, und auch dann werden noch zwei Drittel der Energie aus fossilen Brennstoffen stammen, der Rest aus erneuerbaren Energien.

Und die Balance zwischen Angebot und Nachfrage?

In den kommenden zehn Jahren, glauben wir, wird die Lage durch die steigende Nachfrage angespannt bleiben, danach dürfte sie sich etwas entspannen. Aber auf einem höheren Preisniveau als heute.

Die Bürger zahlen viel Geld an der Tankstelle. Die Gewinne der Konzerne, auch von Shell, betragen zweistellige Milliardensummen. Verstehen Sie, dass das viele hässig macht?

Ich kann die emotionale Diskussion verstehen. Aber dazu zwei Zahlen: Im Jahr 2000 haben wir ein Investment von 8 Milliarden Dollar getätigt, dieses Jahr sind es brutto 30 Milliarden. Der Gewinn hat sich in dieser Zeit von 7 bis 8 auf jetzt 28 Milliarden bewegt. Wenn wir die gesellschaftliche Aufgabe übernommen haben, Energie zu liefern, dann müssen wir das Geld dafür verdienen. Wir zahlen 10 Milliarden Dividenden pro Jahr plus das Investment: Shell braucht also 40 Milliarden Cash pro Jahr.

Und wenn Sie das Kunden sagen, sehen die das genauso?

Ja, daran glaube ich. Es kommt etwas Zweites dazu: Die Nachfrage hat trotz dem hohen Ölpreis nicht nachgelassen – sie zieht sogar weiter an. Die Preise werden also ganz offensichtlich verkraftet. Klar, der Bürger hat das Problem, dass ­alles nach oben geht: Kraftstoff, Nahrungsmittel, Steuern, Elektrik. Aber wir müssen am Schluss liefern, was es für die ­langfristige Versorgung braucht, und der Bürger muss vielleicht auch selber ­etwas sparen.

Aber er muss ja Auto fahren und ­heizen!

Ja, das stimmt. Man muss wohl, auch vom Klimaschutzgedanken her, langfristig auf bestimmte Dinge verzichten, wenn man seinen Beitrag leisten will. Wir leisten den als Firma; ich meine, jeder Private sollte das auch machen.

Welchen Beitrag leisten Sie als Firma?

Wir haben unseren CO2-Ausstoss von 1990 bis letztes Jahr um nahezu 25 Prozent gesenkt.

Wann wird die Mehrheit der Autos nicht mehr mit Verbrennungsmotor fahren?

Langfristig spielt das Elektroauto sicher eine grössere Rolle. 2050 dürften rund 40 Prozent der Autos elektrisch angetrieben sein; verschiedene Techniken werden eine Rolle spielen – Batterien, Brennstoffzellen oder Hybridlösungen, die beides haben. Um die Elektrofahrzeuge zu betreiben, werden wir Windparks, Solarenergie und andere Quellen für eine CO2-freie Strom­erzeugung benötigen. Aber fossile Brennstoffe werden weiterhin getankt werden.

Was tut Shell zur Förderung alternativer Energien?

Wir haben seit 2004 die Forschungs- und Entwicklungsausgaben massiv ge­steigert und arbeiten in verschiedenen ­Bereichen: Windkraft, Wasserstoff, Solar-Dünnfilmtechnik. Einen Teil des Biosprits machen wir mit Holzabfällen oder Stroh. Wir ­lassen das parallel laufen und forschen viel, werden aber bestimmte Teile dann auch abstossen, die wir als für uns nicht zukunftsträchtig bewerten. Ich weiss heute noch nicht, wer der Gewinner sein wird, wahrscheinlich wird es sogar mehr als einer sein. Aber für uns ist klar: Langfristig wollen wir einen grossen Geschäftsbereich bei den erneuerbaren Energien haben.

Sie probieren also etwas herum …

Ein Beispiel: Wir sind mit auf der Silizium-Solarwelle geschwommen. 2000/01 haben wir das Solargeschäft von Siemens übernommen, dann aber ­gesehen, dass wir das langfristig nicht ­rentabel betreiben können, und wieder verkauft. Ganz neu ­forschen wir an der direkten Herstellung von Benzin aus Zuckerrohr oder Pflanzenresten, was effizienter ist als der Weg über Ethanol. Das Gute ist: Wir sparen dann bis zu 90 Prozent vom Kohlendioxid ein und sind ausserhalb der Nahrungsmittelkette. Solche Energie nimmt also niemandem die ­Lebens­­mittel weg.

Shell ist an der Börse schlechter bewertet als etwa ExxonMobil oder BP. Was machen Sie falsch?

Wir sind auf dem richtigen Weg! Mit der langfristigen Ausrichtung unserer Investitionsstrategie sollten wir in der nächsten Dekade ein konkurrenzfähiges Wachstum erreichen. Das grosse
Investitionsvolumen beeinflusst gegenwärtig einige unserer
finanziellen Kerngrössen, zum ­Beispiel den Cashflow. Wir haben diese Strategie 2004 eingeleitet, und wenn man im Öl- und Gasgeschäft Projekte ent­wickelt, dauert die Fertigstellung sechs bis acht Jahre. Diese Zeit haben wir zu ­überbrücken.

Wie?

Mit operativer Exzellenz. Wenn Sie unsere Quartalszahlen über die letzten zweieinhalb Jahre anschauen, dann waren die bis auf ein Quartal immer besser, als die Analysten erwartet hatten. Was wir liefern können, liefern wir.

Verbessert der hohe Ölpreis die Verfügbarkeit von Öl?

Ja, man kann komplexere Ressourcen ­angreifen, die teurer sind. Weiter in die Tiefsee vorstossen, mehr Ölsande oder Ölschiefer anpacken, aber auch Schweröle, die man nicht natürlich, sondern nur mit Hightech fördern kann. Im Jahr 2015 werden wir 85 Prozent konventionelle Öle und Gase abbauen und 15 Prozent unkonventionelle. Der Wandel geht also langsam vonstatten, kommt nicht von ­heute auf morgen. Bis 2050 wird es allerdings einen wesentlich grösseren Anteil an unkonventioneller Förderung geben.

Als Sie bei Shell CFO wurden, musste der Konzern versichern, dass Sie in Ihrem früheren Job nichts mit dem Skandal über die Bewertung der Ölvorräte zu tun hatten. Ein schwieriger Einstand.

Nein, schwierig nicht. Ich mag grosse Herausforderungen.

Wieso das?

Ich sehe das als Möglichkeit, etwas zu ­verändern, und dann fühle ich mich wohl. Den heutigen CEO Jeroen van der Veer kannte ich aus meiner früheren Zeit bei Shell, sein Führungsstil sagt mir zu. Er gibt mir Freiheiten und Verantwortlichkeiten.

Jetzt ist Ressourcenbewertung Ihr ­Ressort.

Das ist ein technisches und finanzielles Ressort. Ich teile mir das mit dem Chef des Upstream-Bereichs.

Aber Sie müssen unterschreiben. Zittert Ihnen die Hand?

Unterschreiben muss ich sowieso, weil es Teil des Jahresberichts ist. Unser Kontrollsystem ist sehr gut aufgebaut. Das ist ein Risiko, das man tragen kann.

Sie haben eine bemerkenswerte Karriere gemacht. Sie waren bei Shell und wollten CFO werden, wurden es nicht, gingen zu ABB als CFO. Dort hiess es, Sie wollten Jürgen Dormann als CEO nachfolgen, aber dann kam Fred Kindle. Sie wurden CFO eines der weltgrössten Unternehmen. Vermeintliche Niederlagen stellen sich später als Glücksfälle heraus …

Halt, halt, halt! Ich habe damals Shell verlassen, weil ich eine neue Herausforderung suchte: bald CFO einer börsennotierten Firma zu sein. Ich ging zu ABB, einer Schweizer Firma, das hatte auch etwas Emotionales – dieses Paket passte. Was Dormanns Nachfolge angeht: Ich hatte bereits ein Jahr zuvor zum VR-Präsidenten gesagt, dass ich für diesen Job nicht berücksichtigt werden möchte. Denn derjenige, der einen Betrieb mit­saniert hat, ist nach meiner Meinung nicht unbedingt der Beste, um später als CEO für Wachstum zu sorgen. Zudem fühlte ich mich auf der CFO-Seite sehr wohl.

Warum sind Sie dann zu Shell zurückgegangen?

Es war ein interessanter Karriereschritt: Shell ist eine der grössten Firmen der Welt. Für mich war es auch ein Heimkommen, ich habe immer gern bei Shell gearbeitet. Das ist eine Superfirma.

Wenn Sie nicht Dormann nachfolgen wollten, dann vielleicht jetzt Fred Kindle als CEO bei ABB?

Ich spekuliere nicht auf das Amt.

Sie könnten morgens mit dem Auto zur Arbeit fahren.

(Lacht) Stimmt, ich bin ja Aargauer und wohne auch noch da. Aber man kann nicht immer alles haben.

Wie wirkt sich die Bankenkrise auf die «Realwirtschaft» aus?

Es wird zu einer Verlangsamung der Nachfrage kommen, und darauf muss man sich einstellen. Die US-Wirtschaft wird etwas schneller runterfahren als andere, im asiatischen Bereich sehe ich derzeit keine Verlangsamung. Also: Auswirkung ja, aber weniger stark als befürchtet. Mit einer weltweiten Rezession rechne ich nicht.

Sie sind UBS-Verwaltungsrat. Was war der Hauptgrund für die Krise, und warum hat der VR so spät davon erfahren?

Da verweise ich auf den Bericht, den wir veröffentlicht haben, auch auf die zwei Reden an der Generalversammlung. Weiter äussere ich mich nicht dazu.

Was auffällt: Im Strategieausschuss, den die Herren Marchionne, Kurer, Bertarelli und Sie selbst bilden, ist kein Banker.

Der Ausschuss ist neu, den haben wir jetzt erst gebildet. Wir arbeiten Hand in Hand mit Marcel Rohner und der ganzen Konzernleitung, die nur aus Bankern besteht. Klar, dass wir im Ausschuss nicht allein die Strategie festlegen. Aber Fachwissen haben wir genügend. Und wenn wir den Eindruck haben sollten, wir brauchten mehr Know-how, dann können wir das zukaufen.

Sergio Marchionne spielt eine Schlüsselrolle. Er war Ansprechpartner für den Investor und Ex-UBS-Konzernchef Luqman Arnold. Was für ein Typ ist er?

Ansprechpartner waren wir beide. Das Meeting mit Luqman ­Arnold hat mit Sergio und mir stattgefunden. Es war sehr konstruktiv. Sergio hat sich als Turn­around- und Krisenmanager ausgezeichnet. Dies und sein finanztechnischer Background, den er sich über die Jahre erarbeitet hat, machen ihn zu einer starken Kraft im VR.

Ist Peter Kurer jetzt der richtige Mann?

Der VR hat sich entschieden, die Aktionäre haben ihn gewählt.

Sind Sie als Finanzexperte denn nicht für das Präsidentenamt angefragt worden?

Kein Kommentar.

Mitte 2009 wird der CEO-Posten bei Shell frei, Jeroen van der Veer tritt altershalber ab. Möchten Sie hier nachrücken?

(Lacht) Sie kennen die Antwort!

Kein Kommentar?

Genau.

Peter Voser

Der Aargauer stieg 1982 bei Royal Dutch Shell ein, arbeitete für den Ölkonzern mehrere Jahre in Süd­amerika und stieg später zum Chefcontroller auf. 2002 wechselte er als Finanzchef zu ABB. Als bei Shell nach dem Skandal über zu hoch verbuchte Ölvorräte der CFO-Posten frei wurde, kehrte Peter Voser zurück. Mit s­einer Frau Daniela hat er zwei Töchter und einen Sohn. Die Familie lebt in einem kleinen Dorf im Kanton Aargau.

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