BILANZ: Kennen Sie den Witz von Percy Barnevik und dem Teufel?

Percy Barnevik: Ja, den hat BILANZ vor 25 Jahren in die Welt gesetzt. Der Teufel will Barnevik aus der Hölle werfen, weil er wegen Überkapazitäten bereits das halbe Fegefeuer geschlossen hat und die Hälfte der Jungteufel auf die Strasse stellte. Und jetzt will er, um Personal zu sparen, auch noch Himmel und Hölle fusionieren. Deshalb will der Teufel diesen Barnevik in den Himmel abschieben (lacht).

Sie galten als brutaler Sanierer und Kostenkiller.

Das ist falsch. Ich habe bei ABB, General Motors, AstraZeneca, Skanska und DuPont gearbeitet und dabei Hunderttausende Arbeitsplätze geschaffen, die meisten in Osteuropa und in Entwicklungsländern. 1995 erhielt ich an einem Meeting der Weltbank in Washington den Titel «Emerging Market CEO».

Wie ist Ihr Verhältnis zur Schweiz heute?

Gut. Ich wurde immer anständig behandelt. Vielleicht war es ja ein Schock, als dieser Schwede mit Kinnbart nach Zürich kam. Was mir damals auffiel: Fast alle Topmanager der Grosskonzerne und der Banken waren hohe Offiziere der Schweizer Armee. In Sitzungen, zum Beispiel mit General Schwarzkopf, erzählten sie sehr gerne über den Militärdienst. Ich dagegen war nur Unteroffizier und konnte da nicht mithalten.

Aber das Kommando hat nur einer geführt: Percy Barnevik.

Ich hab nie behauptet, dass ich mich zurückhalte. Auch war ich nie einfach im Umgang. Viele bei ABB haben mich geliebt, einige gehasst – wegen meines permanenten Forderns. Ich war getrieben davon, aus ABB die grösste und rentabelste Firma der Branche zu machen. Ich habe immer in riesigen Dimensionen gedacht, das Klein-Klein ist nicht mein Ding.

Heute sind Sie 71 Jahre alt, haben drei Kinder, sieben Enkel­kinder – und wollen zehn Millionen Jobs schaffen.

Ich bin voller Energie und Tatendrang, auch wenn ich wegen meiner Krebserkrankung, Herzoperationen, der Entfernung der Prostata und einer Niere körperlich etwas reduziert bin. Wer beim Velofahren mit Treten aufhört, fällt in den Graben.

Sie waren in den achtziger und neunziger Jahren der erste globalisierte Manager, das europäische Pendant zu GE-Chef Jack Welch. Sitzen Sie noch immer fast täglich im Flieger?

Ich war in einem Jahr tatsächlich bei der Swissair der Mann mit dem Flugmeilenrekord. Zürich–Peking und wieder zurück in zwei Tagen war normal. Zweimal die Woche übernachtete ich im Flugzeug. Heute habe ich die Reiserei reduziert.

Wie sehen Sie Ihre Zeit bei ABB heute?

Als ich Chef von Asea und ABB war, verachtzigfachte sich der Börsenwert über siebzehn Jahre. Ich bin stolz darauf, bei der Fusion Asea und BBC und beim Aufbau von ABB einen Beitrag geleistet zu haben. Ich wurde ja immer wieder mit Jack Welch verglichen. In aller Bescheidenheit: ABB ist ohne Schaden durch die grosse Krise gekommen und steht auf einem soliden Fundament. Bei General Electric gings in den letzten zehn Jahren vor allem bergab.

Sie haben vor zehn Jahren die Nonprofitorganisation «Hand in Hand» ins Leben gerufen. Weshalb?

Ich will die Welt verändern. Ich will beweisen, dass man mit ­relativ wenig Geld viele Jobs kreieren kann. Nach meinem ­Abgang bei ABB erhielt ich Pensionskassengelder von 148 Millionen Franken, wovon ich 88 Millionen zurückbezahlt habe. Die verbleibenden 60 Millionen sind zu «Hand in Hand» gegangen.

Sie haben sämtliche 60 Millionen in Ihre Stiftung gesteckt?

Richtig. Meine drei Kinder waren einverstanden. Ich bin deshalb nicht mittellos, zumal ich als Topmanager ja einen Lohn bezog. Das gesamte Pensionskassengeld habe ich in die Stiftung einbezahlt. Der Grund war simpel: Um mit Volldampf ein derartiges Projekt starten zu können, braucht man finanzielle Mittel. Ich wollte meine Zeit nicht mit Fundraising vergeuden.

Barnevik auf den Spuren von Warren Buffett und Bill Gates?

Ich habe einen Grossteil meiner Ausbildung in den USA absolviert, wo es eine lange Tradition von Philanthropie gibt. Es zahlen nicht nur die Milliardäre, sondern auch die Arbeiter. Beim Chemiekonzern DuPont war es normal, dass bis zum Arbeiter jeder zur Weihnachtszeit mindestens 30 bis 40 Dollar spendete. Auch in Europa wächst die Zahl der Leute, die es als Verpflichtung sehen, etwas für die Nachhaltigkeit dieser Welt zu tun. Philanthropie wird zum Trend. Ich denke, dass ich bislang mit Hand in Hand 1,2 Millionen Arbeitsplätze geschaffen habe.

Haben Sie sich nicht um ein paar Nullen geirrt?

Nein, Hand in Hand hat schon nur in Indien 1,2 Millionen Jobs kreiert. Wir begannen bei null und haben heute 54 000 Leute im Feld, die für uns arbeiten: 50 000 Freiwilllige und 4000 Angestellte. Wir starten jede Stunde 100 Kleinstfirmen. Allein in ­Indien haben wir 800 000 Kleinunternehmen von 750 000 armen Frauen gestartet. Wir sind mit höllischer Geschwindigkeit unterwegs. Kofi Annan sagte mir einmal: «In der Mikrofinanz gibt es viele Projekte, aber niemand ist auch nur annähernd so schnell, so kosteneffizient und so wachstumsgetrieben wie du.»

Was tut Ihre Stiftung?

Ich bin schon 70-mal in Indien gewesen, das erste Mal vor 45 Jahren. Damals sammelten Strassenarbeiter in Bombay am Morgen die Toten auf den Strassen ein und warfen sie auf die Abfallhalde. Ich will das Schicksal der Ärmsten der Armen ­ändern, will für sie Millionen von Jobs kreieren. Nicht durch Geldspenden, sondern mit Kleinstkrediten. Es gibt viel zu tun: In Indien leben 300 Millionen in tiefster Armut.

Was ist Ihr Ziel?

Wir wollen zehn Millionen Jobs schaffen, vier Millionen in Indien, drei Millionen in Afrika, 1,5 Millionen in anderen asiatischen Ländern, 1,5 Millionen in Lateinamerika. Davon können 50 Millionen Leute in den Familien ein halbwegs anständiges Leben führen – das entspricht fast der Bevölkerung Italiens.

Andere werden nach der Pensionierung professionelle Verwaltungsräte und schreiben eine Biografie.

Letzteres habe ich auch gemacht. Sie heisst: «I want to change the world». Bis im Alter von 75 Jahren in Verwaltungsräten sitzen war nicht mein Ding. Deshalb begann ich 2001, als ich als ABB-Präsident zurücktrat, mit der Reduktion der Mandate. 2005 trat ich bei AstraZeneca aus, 2008 bei General Motors. Gleichzeitig redete ich mit vielen Experten, traf mich mit ­Nobelpreisträger Muhammad Yunus, dem damaligen Uno-Generalsekretär Kofi Annan und vielen Präsidenten in Entwicklungsländern. So wuchs mein Plan, in den ärmsten Regionen dieser Welt Millionen von Jobs zur kreieren. Nun benütze ich mein Netzwerk, mein Geld, meine Erfahrungen, um die Non-Governmental Organization (NGO) Hand in Hand aufzubauen.

Wie funktioniert das Geschäftsmodell?

Wir gewähren zum Starten einer Firma eine Finanzierung, ­Mikrokredite von 100 bis 200 Franken. Nach einem Jahr muss das Unternehmen überlebensfähig sein, und der Kredit muss zurückbezahlt werden. Gleichzeitig fördern wir in Schulen unternehmerisches Denken. Wir betreiben 100 Schulen für 100 000 Kinder, die früher in Fabriken standen, haben Gesundheitsprogramme, betreiben Zentren für Demokratie, für Computerausbildung und Umweltprogramme. Insgesamt sind acht Millionen Dorfbewohner involviert.

Wie führt man eine NGO – im Vergleich zu einer börsenkotierten Firma?

Die Führungsarbeit ist zu 95 Prozent gleich. Wenn man Leute in einer Einheit organisiert, muss man motivieren, man gibt Verantwortung an die Akteure ab, gibt Ziele vor, die überprüft werden. Man belohnt gute Mitarbeiter. Diese Prinzipien funktionieren in einem Spital, einer Schule, einer NGO oder in einer börsenkotierten Firma ähnlich. Ich brachte meine Erfahrung aus der Corporate World in die Welt der Hilfsorganisationen.

Sie führten einen Weltkonzern mit 220 000 Mitarbeitern. Jetzt kreieren Sie Kleinfirmen mit ein paar Mitarbeitern.

Wenn man 800 000 Kleinfirmen zum Fliegen bringt, kommt man auf eine ordentliche Zahl. Im Ernst: Ich habe gesehen, dass man die ärmsten Bevölkerungsschichten mobilisieren kann, damit sie bereit sind, ihr Schicksal in die Hand zu nehmen. Man kann unterernährte und wenig gebildete Menschen ausbilden, kann ihnen Marketing beibringen, ihnen zeigen, wie man potenzielle Kunden überzeugt. Wenn man das schafft, ist man zwanzigmal effizienter, als wenn man Geld nach Afrika schickt. Und es ist nachhaltiger. Wenn man nur gibt und eines Tages der Spendenfluss versiegt, ist man wieder auf Feld eins.

Infrastruktur aufbauen, dann Absatzmärkte erschliessen – dumm ist das ja auch nicht.

Mag sein. Aber ich will möglichst schnell möglichst viele Jobs kreieren. Meine Erfahrung ist: Regierungen bauen am liebsten Strassen. Nehmen wir Afghanistan, wo wir auch aktiv sind: Da werden mit Arbeitern aus Russland, Pakistan oder Indien ­gigantische Strassenprojekte umgesetzt; im ganzen Land stehen Caterpillar-Bagger herum. Doch allzu viele Jobs werden damit nicht geschaffen. 50 Prozent der Afghanen sind arbeitslos.

Ist staatliche Hilfe schlecht?

Nicht unbedingt. Impfprogramme können sinnvoll sein. ­Gerade die schwedische SMA oder die Schweizer Deza haben tolle Projekte in der Dritten Welt. Ich will mich auch nicht über Staaten oder NGO auslassen. Mit gewissen NGO arbeiten wir zusammen, etwa mit World Vision in Brasilien.

Sie setzen bei der Kreditvergabe auf Frauen. Weshalb?

Weil sie im Gegensatz zu den meisten Männern nicht faul sind, weil sie nicht Karten spielen, weil sie zuverlässig sind, weil sie langfristig denken. Verdienen sie etwas, gehen sie nicht in die nächste Bar, sondern legen das Geld für ihre Kinder auf die Seite. Und sie zahlen Kredite pünktlich zurück.

Haben Sie etwas gegen Männer?

Überhaupt nicht. Ich finde es toll, wenn sie von unseren Frauen angestellt werden. Aber ich vertraue ihnen nicht unsere Kredite an. Als ich im indischen Gliedstaat Tamil Nadu mit Mikrokrediten für Frauen starten wollte, kam die Regierung und verlangte den Einbezug der Männer. Als die Kleinkredite nach zwei Jahren fällig waren, bekam ich von den Männern nur ­Ausreden zu hören: Pech, Trockenheit, kranke Kinder.

Und bei den Frauen?

Sie suchen nicht nach Ausreden, sondern arbeiten, sind zuverlässig: Unsere Frauen zahlen 99,8 Prozent der Kredite pünktlich zurück. Das ist fast wie bei einer Abstimmung in Nordkorea. Wir haben einen kontrollierenden Anreiz eingebaut.

Inwiefern?

Es sitzen fünfzehn Frauen in einer Kreditgruppe. Sie steuern die Investitionen und Rückzahlungen. Wenn eine mit dem Kredit Schmuck kaufen will, werden dies die andern vierzehn nicht akzeptieren. Unsere Mikrokredite sollen so investiert werden, dass sie einen Ertrag abwerfen, der für ein ­Einkommen, Abschreibungen und zur Rückzahlung reicht.

Und wenn das Geld nicht zurückfliesst?

Diese Fälle gibt es. Eine Frau bekam einen Kredit von 150 Franken, um sich ein Nähatelier aufzubauen. Doch ihr Mann gab das Geld für Alkohol aus. Nun zwangen die fünfzehn Frauen aus der Kreditgruppe den Mann, das Geld zu organisieren. Ich sage Ihnen: Eine wütende Frau ist ziemlich anstrengend, aber wenn einer fünfzehn wütende Frauen gegen sich hat, hat er ein Problem. Das nennen wir das Hand-in-Hand-Sisterhood-­Modell, eine Solidargemeinschaft von Frauen.

Was produzieren Ihre Frauen?

Wie lange haben Sie Zeit? Es gibt Frauen, die produzieren Pommes Chips, andere verarbeiten Leder, betreiben einen Mini-­Supermarkt, ein Restaurant, einen Coiffeursalon, eine Früchtedörrfabrik, eine Goldfischzucht. Sie produzieren Papierbecher, Papiertaschentücher, Windeln, züchten Pilze und Hühner, produzieren Shampoos, rezyklieren Plastiksäcke, die sonst von Kühen gefressen werden.

Ihr Lieblingsprojekt?

Eine Zucht mit Würmern. Es gibt nichts Effizienteres: Die Tiere essen täglich das Anderthalbfache ihres Gewichts. Rein geht Haushaltabfall, raus kommt hochwertiger Kompost. Dieser wird den Bauern günstig verkauft. Der Mittelklasse mit ihren gepflegten Gärten wird der Kompost unter dem Markennamen «ExOrCo» in einer attraktiven Verpackung zehnmal teurer verkauft . Die Chefin hat die Gesetze der Marktwirtschaft und die Vorzüge einer Preisdifferenzierung schnell begriffen.

Und was tun die Männer?

Sie erledigen die körperliche Arbeit. Tragen Säcke, fahren die Produkte zu den Kunden, sammeln den Abfall.

Hell of Speed, lautete einer Ihrer Führungsgrundsätze. Wie ­reagieren die Inder auf Percy Barnevik, den Tempobolzer?

Ich habe sehr qualifizierte Mitarbeiter vor Ort und agiere hinter den Kulissen. Aber klar: Tempo Teufel gehört zur Philosophie. Unsere Indien-CEO Kalpana Sankar meinte kürzlich in einer Rede: Hand in Hand India ist ein grossartiges Projekt, dank Gott und Percy. Da fragte ich sie: in dieser Reihenfolge? (lacht)

Was, wenn Percy Barnevik nicht mehr antreiben kann?

Ich bin vielleicht körperlich etwas fragil, aber mein Wille und meine Absichten sind ungebrochen. Wie gesagt: Wir haben eine tolle Mannschaft. Der CEO von Hand in Hand International, Sven Sandström, war zehn Jahre lang Managing Director der Weltbank, im Weiteren haben wir in jedem Land starke Führer. Es gibt keine Zweifel, dass Hand in Hand weitergeführt wird, wenn ich einmal nicht mehr da bin.

Jährlich werden 120 Milliarden Franken in die Entwicklungshilfe gesteckt. Wird das Geld wirklich effizient eingesetzt?

Einen Job zu schaffen, kostet uns in Swasiland 75 Franken, in Indien 30 bis 50 Franken, in Afghanistan etwas mehr. Wenn wir von Durchschnittskosten von 200 Franken pro Job ausgehen und in zehn Jahren 250 Millionen Jobs schaffen wollen, brauchen wir jedes Jahr Investitionen von fünf Milliarden – vier Prozent der Ausgaben, die fliessen. Effizient ist das nicht.

Und woher soll das Geld für zehn Millionen Jobs kommen?

80 Prozent der Stiftung sind Privatgelder, die meisten von mir in den ersten Jahren eingeschossen. Ich bin eine extreme Person. Ich gehe bei allem ins Extrem. So baute ich eine Sammlung mit 130 000 Büchern auf. Jetzt verkaufe ich sie wieder, weil ich das Geld lieber in meine Stiftung stecke. Ein Freund sagte mir kürzlich: «Percy, you’re not a manic depressive, you’re just manic.» Vielleicht hat er recht.

Wer finanziert sonst noch?

Auch Vermögende und Firmen helfen mit – Johnson & Johnson, Pfizer, Oriflame, Hennes & Mauritz. Sie schätzen, dass wir effizient und transparent sind. Ihnen gefällt, dass wir den Leuten ermöglichen, ihr Schicksal in die eigene Hand zu nehmen.

20 Prozent stammen von staatlichen Stellen?

Ja, von Schweden, der Schweiz, Norwegen, Grossbritannien, den USA. Unsere Arbeit wird offenbar anerkannt. Das gilt auch für die Politiker, sogar für US-Präsident Obama. Selbst der frühere italienische Ministerpräsident Silvio Berlusconi forderte uns auf, in Tunesien 100 000 Jobs zu schaffen, damit die jungen Arbeitslosen nicht mehr nach Lampedusa flöhen. Offenbar finden viele unseren Ansatz gut: Bottom up. Dabei wollen wir nicht ein Land überrennen. Unsere Zielgruppe, die Ärmsten, müssen uns wollen. Wenn ihr Einkommen einmal über das Hungerniveau steigt, sind sie auch offen für andere Probleme. Bertolt Brecht hatte schon recht: «Erst kommt das Fressen, dann die Moral.»

 

Hell of SpeedPercy Barnevik (71) war in den neunziger Jahren der einflussreichste Manager Europas. Unter ihm fusionierten die beiden ­Industriefirmen Asea (Schweden) und Brown Boveri (Schweiz) zur ABB, Barnevik baute die Firma in horrendem Tempo aus. Er sass im VR von Sandvik, ­AstraZeneca, DuPont und General ­Motors. 2001 trat er als ABB-Präsident zurück. Nach seiner Berufskarriere gründete er die NGO «Hand in Hand». Der Schwede promovierte in Stanford, es wurden ihm sieben Ehrendoktortitel verliehen.

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