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Microsoft: «Wir strengen uns in der Schweiz mehr an»

Microsoft-Chef Steve Ballmer

Microsoft-Chef Steve Ballmer über die neue Zusammenarbeit mit Nokia, den Ruf von Microsoft als Dinosaurier und seine Schweizer Wurzeln.

Von Marc Kowalsky
11.03.2011

BILANZ: Steve Ballmer, während Ihres ­letzten offiziellen Schweiz-Besuchs vor vier Jahren wurden Sie vom Gemeinderat nach Lausen BL eingeladen, von wo Ihre Grosseltern stammen. Waren Sie dort?
Steve Ballmer:
Ja. Ich bin auch in regelmässigem E-Mail-Kontakt mit dem Gemeindeschreiber von Lausen. Er schickte mir den Stammbaum der Ballmers, der bis ins 15. Jahrhundert zurückgeht. Wir ­haben viel miteinander gearbeitet, um meine Wurzeln zu finden. Schauen Sie, hier (holt seinen Tablet-Rechner heraus und scrollt durch den Stammbaum): Das hier reicht von 1749, Johannes Jakob Ballmer, bis zu mir. Das ist faszinierend.

Und jetzt sind Sie Ehrenbürger von ­Lausen?
Ja, ich glaube, das stimmt mehr oder ­weniger. Obwohl ich öfter in Biel war mit meinem Vater als in Lausen.

Ihr Interesse galt aber eher dem Örtchen Espoo bei Helsinki: Sie haben mit Nokia eine weit reichende Kooperation abgeschlossen, wonach Nokia Ihr Handy­betriebssystem Windows Phone 7 verwendet. Was bringt Ihnen dieser Deal?
Für uns sind drei Dinge wichtig. Erstens Reichweite – Nokia ist immer noch der grösste Handyproduzent der Welt. Zweitens haben sie ein starkes Hardware-­Ingenieurteam, das nun ganz auf ­Windows fokussiert. Das erlaubt uns, gemeinsam Hard- und Software zu entwickeln. Drittens ist Nokia ein wichtiger Partner für Ortungsdienste und Navigation. Das kann uns auch jenseits der mobilen Welt nützen, etwa für unsere Such­maschine Bing.

Für den Deal zahlen Sie laut Nokia-Chef Stephen Elop mehrere Milliarden. Das heisst, Ihr Produkt ist so schlecht, dass Sie draufzahlen müssen, damit es ­jemand einsetzt.
Neinneinnein. Nokia zahlt uns Lizenz­gebühren. Und wir geben ihnen Marketingunterstützung – nicht nur für Windows Phone, sondern auch für unsere Suchmaschine Bing, die integriert ist. Das ist absolut üblich in der Industrie. Google beispielsweise bezahlt jeden, der ihre Suchdienste einsetzt.

Wie unterscheidet sich Ihre Partnerschaft mit Nokia etwa von jener mit Samsung oder HTC, die auch Windows-Smartphones herstellen?
Unsere Beziehung ist zu keiner Firma ­exklusiv. Wir haben niemandem irgendwelche Privilegien eingeräumt. Wenn es ein gesundes ökonomisches System geben soll, muss es auf einer gemeinsamen ­Basis stehen. Nokia ist unser wichtigster Partner. HTC, Samsung und LG sind auch gute Partner, aber die nutzen nicht nur unser Produkt, sondern auch Android. Nokia nutzt Windows Phone. Punkt. Und wir unterstützen sie dabei.

Welchen Marktanteil wird Windows Phone in einem Jahr haben?
Viel mehr als heute.

Das ist nicht schwierig, Sie liegen derzeit bei vier Prozent.
(lacht) Dann erst recht viel mehr als ­heute.

Können Sie sich vorstellen, Nokia eines Tages zu übernehmen?
Nokia ist ein Partner, wir sind froh, sie an Bord zu haben, aber es gibt keine Diskussion über ­eine Übernahme.

Ihr ehemaliger Topmanager Vic Gundotra, der heute bei Google ist, hat die Koope­ration von Microsoft und ­Nokia so zusammengefasst: Zwei Truthähne ergeben ­zusammen keinen Adler. Wie reagieren Sie ­darauf?
Dann kann ich an seine Adresse nur ­sagen: Ein Truthahn ergibt nur einen Truthahn (lacht laut).

Werden Handys eines Tages den PC ­ersetzen?
Klar – eines Tages! Gegenwärtig ist es allerdings eine Frage ­der Abwägung. Schauen Sie sich das iPad von Apple an: Es ist nicht gut ­genug, um ein PC zu sein. Aber es ist gut genug für andere Dinge. Das Gleiche gilt für Handys. Es gibt immer Trade-offs ­zwischen Rechenpower, Stromverbrauch, Bildschirmgrösse und einer Menge anderer Faktoren. Wird es eines Tages ein ­Handy geben, das Sie auf den Tisch legen, das sich dort mit grösseren Bildschirmen verbindet und eine virtuelle Tastatur ­ausklappt? Solche Möglichkeiten schweben uns vor.

Sie haben Bing erwähnt. Sie ­verlieren mit dieser Suchmaschine viel Geld, Google ist uneinholbar. Warum bleibt Microsoft noch in ­diesem Geschäft?
Ich sehe das nicht als Verlust, sondern als Investition in die Zukunft. Es gibt nun mal hohe Fixkosten, wenn man im Suchgeschäft dabei sein will. Da spielt es keine Rolle, ob Sie einen oder eine Milliarde Kunden haben. Sie brauchen Server, die rund um die Uhr jede Website der Welt darauf durchsuchen, was neu, cool und relevant ist. Das ist auch eine Kernkompetenz in anderen Bereichen. Etwa bei Handys. Deshalb investieren wir stark, denn wir können dort wirkliche Innovationen schaffen.

Keine Innovationen sieht man von ­Ihnen bei den Tablets. Vor einem Jahr stellten Sie mit viel Tamtam Ihre Tablet-Strategie vor. Seither ist nichts passiert, Microsoft spielt in dem wichtigen Markt keine Rolle. Was läuft falsch?
Sie werden im Laufe des Jahres eine ­ganze Reihe von interessanten Geräten sehen. Aber es stimmt: Wir haben noch viel zu tun.

Sie wollten den Tablet-Markt zusammen mit HP erobern. Nach dem Kauf von Palm ist HP abgesprungen und verwendet nun das eigene Betriebssystem Web OS statt das Ihre. Sie haben auf den falschen ­Partner gesetzt.
Ich sehe HP nicht als einzigen Partner, sondern als einen unter mehreren. Wir sehen auch Geräte von Samsung, Dell oder Asus kommen, um nur ein paar zu nennen. Und HP ist nicht abgesprungen. Sie mögen Palm gekauft haben, aber sie liefern dieses Jahr trotzdem 40 Millionen Windows-PC aus.

Haben Sie keine Angst, dass HP mit dem eigenen Betriebssystem eines ­Tages ein mächtiger Rivale werden und Sie im Kerngeschäft bedrohen könnte?
Nein. Das erwarte ich nicht. Klar, HP tritt jetzt in einigen Kategorien gegen uns an. Aber wenn ich nachts aufwache und an Konkurrenz denke, denke ich an Apple, Google oder Oracle – und nicht an HP.

Seit rund zwei Jahren steht das Thema Cloud Computing im Mittelpunkt Ihrer Strategie, wonach Daten immer mehr ins Internet abwandern, statt lokal auf den Rechnern gehalten zu werden. Sie haben Ihre gesamte Produktpalette darauf ausgerichtet. Welcher Teil Ihres Umsatzes ist bereits Cloud-basiert?
Das hängt davon ab, wie man zählt. Wenn man Windows Phone einrechnet, sind es sicher schon 50 Prozent unseres Umsatzes. Tragbare Geräte werden heute mehrheitlich aus der Wolke mit Daten ­bedient. Wir setzen alles auf die Cloud, keine Frage.

Sie bieten auch eine Cloud-Version von Office gratis an, dafür müssen sich die Nutzer Werbung gefallen lassen, wenn sie online ihre Dokumente bearbeiten. Wie kommt das an?
So weit gut. Wir haben weltweit schon rund 30 Millionen Nutzer, die das tun.

Mit dieser Gratisversion verlieren Sie ­Umsatz bei Ihrem wichtigsten Produkt.
Nein, das sehe ich nicht so. Wir bringen den Nutzer häufig dazu, irgendwann auf die Vollversion umzusteigen. Die ist leistungsfähiger und schneller. Das wird ­also unserem Geschäft nicht schaden.

Sie promoten immer wieder die Idee der Büroarbeit zu Hause, im Mai etwa sponsern Sie in der Schweiz den zweiten Home Office Day. Doch wenn man sich umschaut, entdeckt man kaum Firmen, ­die ihre Mitarbeiter tatsächlich von daheim aus arbeiten lassen.
Beim Home Office Day geht es um eine Sensibilisierung, damit die Leute ihr Verhalten überdenken. Ziel ist nicht, dass man nur noch von zu Hause aus arbeitet, sondern dass man die Zeit produktiver nutzt. Für die Zurückhaltung bei vielen Firmen gibt es zwei Gründe: Erstens ist ein direkter Kontakt anders als ein virtueller. Und zweitens glauben viele Chefs immer noch, man arbeite im Büro tatsächlich, während man daheim nicht arbeiten würde. Das kann man in manchen Berufen gut überprüfen, in anderen nur sehr schwer. Auch wir ermutigen unsere Leute, einen Teil der Zeit im Büro zu verbringen. Nicht weil wir glauben, dass sie sonst nicht arbeiten würden, sondern weil so eine andere Art von Interaktion zustande kommt.

Sie haben vor acht Jahren die Schweizer Firma Media-Streams gekauft und daraus in Zürich ein weltweites Entwicklungszentrum gemacht. Nun haben Sie es geschlossen. Warum?
Nun, die wichtige Arbeit war erledigt, wir haben die Technologie von Media-Streams in unsere Produkte integriert. Als das getan war, ging es darum, die Weiterentwicklung der Technologie zu planen. Wir entschieden uns, diese an unserem Hauptsitz in Redmond zu konsolidieren. Wir haben die Schweizer Mitarbeiter ­eingeladen, dorthin zu ziehen – das werden nicht alle machen. Es liegt nicht ­daran, dass wir die Schweiz nicht mögen, wir betrachten sie weiterhin als einen grossartigen Ort für Forschung und Entwicklung. Und wir werden weiterhin in unsere Partnerschaften mit der ETH und der EPFL investieren.

Aber Ende 2008 haben Sie noch angekündigt, den Standort von damals 45 auf 200 Mitarbeiter aufzustocken. Was ist mit den geplanten Neueinstellungen passiert? Sind die alle nebenan bei Google gelandet statt bei Ihnen?
Nachdem wir den Ausbau angekündigt hatten, verschärfte sich die Wirtschaftskrise. Deshalb verhängten wir kurz darauf einen vorübergehenden weltweiten Einstellungsstopp. In der Zwischenzeit entschieden wir dann, die Forschungsfelder zusammenzuführen.

Welche Rolle spielt die Schweiz für ­Microsoft noch?
Die Schweiz übernimmt neue Technologien extrem schnell. Das ist schon lange so – seit den achtziger Jahren ist die Schweiz eines der Länder mit den meisten Computern pro Einwohnerzahl. Deshalb sehen wir Entwicklungen durch die Linse des Schweizer Marktes schneller als in jedem andern Markt der Welt. Und deshalb strengen wir uns hier auch noch mehr an als woanders. Mein Vater erzählte mir, als ich klein war, dass die Schweiz das grossartigste Land der Welt sei, noch vor den USA. Er hatte einen geteilten Blick auf die Welt, denn er wurde ja in der Schweiz geboren und starb in den USA.

Vor einem Jahr kündigten Sie an, rund um die Welt Microsoft-Läden zu ­eröffnen. Wann kommen Sie damit in die Schweiz?
Wir sind bislang nur in den USA, und dort auch erst an sieben Standorten. Da müssen wir jetzt erst einmal die Beine auf den Boden bekommen. Und dann schauen wir, wie wir das Konzept in die Schweiz und den Rest der Welt bringen.

Wann starten Sie hierzulande Ihre Zune-Plattform, mit der Nutzer in anderen Ländern schon lange Filme und Musik herunterladen können?
Wir glauben nicht, dass wir überall unseren Katalog an Musiktiteln und Filmen anbieten müssen, nur damit die Kunden unsere Plattform nutzen. Die Strategie der Konkurrenz, die sich als Zentrum des Verkaufs von allen digitalen Gütern sieht, teilen wir nicht. Wir setzen stattdessen auf lokale Partnerschaften. Hierzulande bietet etwa Zattoo oder Swisscom ihre TV-Dienste auf Windows Phone an.

Microsoft besitzt 1,6 Prozent von Facebook, aber kein eigenes Social Network. Warum? Sie hätten mit Ihrem E-Mail-Dienst Hotmail eine gewaltige Nutzer­basis, auf die Sie aufbauen könnten.
Wir haben noch eine viel gewaltigere User-Basis mit Windows und unseren Windows Live Online Services. Aber auf diesem Gebiet haben wir nicht unseren Fokus – man kann nicht immer und überall innovativ sein. Aber wir haben eine hervorragende Beziehung zu Facebook und Mark Zuckerberg.

Facebook ist derzeit eine der heissesten IT-Firmen, ebenso Groupon und immer noch Google. Microsoft hat gerade das ­erfolgreichste Quartalsergebnis ihrer ­Geschichte verkündet – und steht doch im Ruf des ­Dinosauriers, dessen Tage ­gezählt sind. Was machen Sie falsch?
Machen wir etwas falsch? Schauen Sie, wir sind in viele Konkurrenzkämpfe ver­wickelt, und wir machen dabei vieles richtig. Unser Job ist es, hart zu arbeiten, gute Produkte zu machen, Kunden zu begeistern. Das tun wir – letztes Jahr wurden 350 Millionen Windows-Rechner ver­kauft. Spekulationen über irgendwelche Prognosen sind viel weniger wichtig. Und wir halten unsere Wettbewerber ganz gut in Schach: Google bekommt mit ihrer Office-Software kein Bein auf den Boden. Apple ist gut bei Smartphones, aber im Bereich TV haben sie nicht viel gemacht. Unsere Zahlen mit der Spielkonsole Xbox hingegen explodieren. Die Firmen, die Sie nennen, sind gute Wettbewerber – aber wir sind auch ein guter Wettbewerber.

Ihre Aktionäre nehmen Ihnen das nicht ab. Seit Ihrem Amtsantritt vor elf Jahren hat sich der Aktienkurs halbiert …
… das war während der Dotcom-Blase!

Ja, aber seither kommt er nicht mehr vom Fleck.
Flach wäre eine faire Beschreibung der Entwicklung. Aber seither hat sich unser Umsatz verdreifacht. Und alles, was wir für unsere Aktionäre tun können, ist, weiterhin gute Produkte auf den Markt zu bringen, um unsere Profite zu steigern. Unser Reingewinn pro Aktie ist ­gerade um 25 Prozent gestiegen – das ist im Vergleich mit Google sehr gut.

Aber nicht im Vergleich mit Apple.
Okay, aber die hatten wirklich fantastische Zahlen. Und die Aktionäre müssen auch den Risikofaktor einbeziehen. ­Vielleicht ist unsere Aktie ein Kauftipp, wer weiss?

Google-CEO Eric Schmidt sagte im ­BILANZ-Interview, er sehe klare Anzeichen einer zweiten Internetblase. Teilen Sie seine Meinung?
Schwer zu sagen. Es steht ausser Frage, dass die Bewertungen von Internetfirmen auf privaten Marktplätzen sehr hoch sind. Wenn diese Firmen an die Börse ­gehen, werden wir herausfinden, ob das Ganze hält. Auf den privaten Marktplätzen kann es nie rückwärtsgehen. Aber an den Börsen schon.

 

Steve Ballmer (54) ist seit elf Jahren CEO von Microsoft, dem grössten Software­hersteller der Welt. Ballmers Wurzeln liegen in der Schweiz: Vater Frederic wanderte in den fünfziger Jahren von Biel in die ­Autostadt Detroit aus. Microsoft erzielte im letzten Geschäftsjahr 62 Milliarden Dollar Umsatz und einen Reingewinn von 19 Milliarden. Ballmers Anteil an Microsoft ist derzeit rund 14 Milliarden wert. Er war – nach Coca-Cola-Chef Roberto Goizueta – der zweite Manager, der es als Angestellter zum Milliardär brachte.

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