BILANZ: Der Konzernchef von Axel Springer ist promovierter Musikwissenschaftler, früher hat er für die «Weltwoche» geschrieben.

Mathias Döpfner: Und das auch noch als Kulturjournalist, in Ihren Augen wohl das Weltfremdeste und Lebensuntauglichste, was man als Journalist überhaupt machen kann.

In der «Weltwoche» unterschrieben Sie Mitte der achtziger Jahre ihre Werke mit der Autorenzeile M.O.C. Döpfner.

Darauf hat mir ein Vorgesetzter gesagt: Herr Döpfner, Sie können doch gut schreiben, Sie haben diesen Werbetrailer vor Ihrem Namen gar nicht nötig. Ich habe das spätpubertäre Kürzel meiner drei Vornamen dann irgendwann abgeschafft und mich auf Mathias Döpfner beschränkt.

Wie haben Sie den Wechsel vom Journalisten zum europäischen Topmanager erlebt?

Ich habe das nie als Bruch empfunden. Beide Temperamente, das journalistische und das kaufmännische, sind in mir angelegt. Als ich Musikwissenschaften studierte, bin ich immer wieder mal in betriebswirtschaftliche Vorlesungen gegangen. Nach dem Studium habe ich eine kaufmännische Aufgabe wahrgenommen, wurde Chef einer PR-Agentur. Mich haben das Geschäftemachen und das Schreiben immer gleichermassen interessiert. Es ist für mich unendlich befriedigend, in meiner jetzigen Funktion beides kombinieren zu können.

Was ist Ihnen lieber: ein ganz tolles Buch, das Verluste macht, oder ein schlechtes Buch, das Ihnen eine hohe Rendite bringt?

Als Leser oder als Verleger?

Als Verleger.

Dann würde ich Ihnen so antworten: Wir brauchen das weniger anspruchsvolle, aber rentablere Buch, damit wir das anspruchsvollere, aber unwirtschaftliche Buch finanzieren können.

Der Springer-Medienkonzern wurde 1946 von Axel Springer gegründet. Wie präsent ist der Geist des Firmengründers heute noch?

Sehr – und in den letzten Jahren immer mehr. Axel Springer hat das Haus nicht nur als Unternehmer, sondern auch als Journalist stark geprägt. Er hat diverse Zeitungen selbst erfunden. Und er war eine politische Figur. Der Konzernhauptsitz wurde ja als Leuchtturm der Freiheit direkt an die Grenze der geteilten Stadt Berlin gebaut – mit der Vision, dass das Haus irgendwann in der Mitte der Hauptstadt eines vereinten Deutschland stehen würde. Deutsche Wiedervereinigung, Berlin als Hauptstadt, Zusammenbruch des Kommunismus, Aussöhnung mit Israel – kaum ein Politiker, Unternehmer, Intellektueller hat auf so vielen Gebieten das Richtige gewollt.

Und auch noch recht bekommen.

1967 hat Axel Springer Präambeln formuliert, die im Arbeitsvertrag aller Journalisten stehen: Aussöhnung mit Israel, Bekämpfung von Totalitarismus, Einstehen für eine freie, soziale Marktwirtschaft, das Bekenntnis zur deutschen Einheit. Diese Grundsätze haben wir nach dem 11. September ergänzt: Einstehen für ein transatlantisches Bündnis und eine Wertegemeinschaft mit Amerika. Ich habe diese Präambeln wieder stärker in den Vordergrund gerückt. Durch diesen Werterahmen spielt der Geist von Axel Springer noch heute eine bedeutende Rolle im Unternehmen.

Mathias Döpfner als Nachfolger im Geist von Axel Springer?

Jede Nachfolge-Idee im Zusammenhang mit Axel Springer erschiene mir als Anmassung. Es fügt sich als glücklicher Zufall, dass meine Wertvorstellungen in einer Parallelität zu jenen von Axel Springer stehen – dessen war ich mir früher gar nicht bewusst. Als er starb, war ich 22 Jahre jung. Ich hatte mich damals mit seiner Persönlichkeit nie auseinandergesetzt, kannte ihn persönlich gar nicht.

Ihr Vater, der Professor für Architektur war, hat unter der 68er Bewegung gelitten. Wie stark hat dieses Erlebnis Ihr Weltbild geprägt?

Ich habe die 68er Bewegung nicht als intellektuelle, sondern als sehr aggressive Bewegung in Erinnerung. Mein Vater, ein progressiver Geist, wurde an der Hochschule in der Nähe von Frankfurt bekämpft, beschimpft und mit Tomaten beworfen, irgendwann erlitt er einen Zusammenbruch und wurde mit dem Krankenwagen nach Hause gebracht. Diese Bilder der Demütigung haben sich bei mir als Kind eingeprägt.

Nach dem Mauerfall haben Sie als bürgerlicher Chefredaktor beim ehemaligen SED-Blatt «Wochenpost» angeheuert. Das grenzt schon fast an Masochismus.

Das war tatsächlich eine schwierige Phase, eine Sanierungsaufgabe im Osten für einen 30-Jährigen aus dem Westen. Schlimmer noch war die Phase als Chefredakteur der früher der SPD gehörenden Boulevardzeitung «Hamburger Morgenpost». Sie hat mir eindrücklich gezeigt, dass ein Chefredakteur mit den Werten seines Blattes kongruent sein muss – sonst funktioniert es nicht. Entweder muss er sich verbiegen, oder aber – und so war das in meinem Fall – er lebt in ständigem Konflikt mit seinen Lesern und seiner Redaktion. Ich schrieb einen Kommentar über die Gewerkschaften als Arbeitsplatzvernichter, und die Leser lieferten die Protestbriefe tonnenweise. Doch ich möchte diese unglaublich reiche Erfahrung nicht missen, sie hat mich sensibilisiert.

Wenn Sie in einem Hotel einchecken, geben Sie Journalist als Berufsbezeichnung an – Koketterie, Understatement?

Weder noch. Journalist ist ein Beruf, Vorstandsvorsitzender ist eine Funktion.

Wie fliesst Ihre frühere Arbeit als Journalist in die Arbeit des Konzernchefs von Axel Springer ein?

Meine Hauptaufgabe ist die Sicherung eines nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolges. Das haben wir erreicht. Axel Springer ist der profitabelste Grossverlag Deutschlands, wir erwirtschaften seit 2004 historische Rekordergebnisse. Aber ich bin überzeugt, dass die Voraussetzung dieses unternehmerischen Erfolges die journalistische Qualität ist. Das ist die Grundlage für alles. In den Diskussionen über das, was wir tun und tun könnten, spielt also die journalistische Beurteilung eine zentrale Rolle. Insofern bin ich Journalist geblieben.

Eine politische Mission haben Sie nicht?

Wir haben unsere Präambeln, die Axel Springer definiert hat. Dazu gehört auch Distanz zu Parteien. Eine Zeitung, Zeitschrift oder ein Verlag, der eine politische Mission hat, ist eine deplatzierte und zur Erfolglosigkeit verurteilte Veranstaltung – denn es ist das Gegenteil von Journalismus. Wer Parteipolitik machen will, soll in die Politik, wer Politik analysieren oder kommentieren will, in den Journalismus – aber bitte ohne parteipolitische Agenda. In diesem Sinne ist es eine zentrale Aufgabe, die Unabhängigkeit und Unberechenbarkeit des Hauses und seiner Mitarbeiter aufrechtzuerhalten und zu sichern.

Also keine Einheitsmeinung?

Auf keinen Fall. Nehmen Sie die Debatte um den EU-Beitritt der Türkei. Die «Bild»-Zeitung war dafür, «Welt» und «Welt am Sonntag» dagegen. Wir fördern diese Vielfalt der Meinungen im Haus. Dennoch möchte ich nicht gesagt haben, dass wir ein neutrales Haus wären. Ein Medienhaus, das behauptet, neutral zu sein, lügt. Es gibt – glücklicherweise – keine neutralen Menschen, keine neutralen Journalisten, keine neutralen Medienhäuser. Deshalb finde ich unsern Weg richtig: Wir sind partei- oder tagespolitisch nicht festgelegt, gleichzeitig definieren wir unsere gesellschaftspolitischen Grundwerte und erklären sie – das ist Transparenz.

Also trotz Einstehen für freie Marktwirtschaft Kritik an überrissenen Managersalären?

Dass wir die Marktwirtschaft unterstützen, bedeutet doch nicht, dass unsere Redakteure Exzesse oder Anmassungen von erfolglosen Managern gutheissen. Einstehen für ein transatlantisches Bündnis heisst auch nicht, dass man unbedingt die Politik jedes US-Präsidenten für gut befinden muss. Oder wenn man das Existenzrecht Israels verteidigt, bedeutet das nicht, dass man die Politik Israels nicht kritisieren darf. Im Rahmen unserer Präambeln ist vieles möglich – der Spielraum für die Meinungsvielfalt der Redakteure ist gross. Aber wenn es ums Grundsätzliche geht, ist es gut, wenn man sagt, wo man steht, was man will – und diese Position auch transparent macht. Deshalb stehen diese Grundsätze nicht nur in unseren Arbeitsverträgen, sondern auch im Geschäftsbericht.

Entscheidend für die journalistische Arbeit ist die Unabhängigkeit von wirtschaftlichen Interessen.

Wir haben für unser Haus Leitlinien der journalistischen Unabhängigkeit formuliert, diese stehen ebenfalls in unserem Geschäftsbericht. Dazu gehört die klare Trennung von Werbung und redaktionellem Inhalt. Wir wollen keine versteckte Werbung im redaktionellen Teil. Wir haben für uns hohe Ansprüche definiert, die auch disziplinierend nach innen wirken. Im Wissen, dass in einer grossen Organisation Fehler passieren und dass es unter 10 000 Mitarbeitern auch das eine oder andere schwarze Schaf gibt. Wir sind nicht ohne Fehler, aber wir stellen uns der Kritik, um Fehler zu vermeiden.

Sie sitzen auch im Verwaltungsrat des US-Konzerns Time Warner, kennen die Medien in diversen europäischen Ländern. Wo steht der Verlag Axel Springer mit seinen Grundwerten?

Ich glaube, dass wir mit der dezidierten Trennung der inhaltlichen von der kommerziellen Sphäre eine gewisse Vorreiterrolle einnehmen. Ich sehe im Moment kein Unternehmen, das diese Positionen derart dezidiert vertritt wie wir. Wobei ich klar betonen möchte: Das ist keine Weltverbesserungs-Massnahme, sondern ein sehr pragmatischer Weg zur Sicherung unseres Geschäftsmodells.

Inwiefern?

Wir wollen in unseren Produkten bestmögliche journalistische Qualität bieten und damit starke Marken aufbauen. Mit der Glaubwürdigkeit der Marken verkaufen wir Kommunikationsleistungen an Anzeigenkunden, die ihrerseits eine Botschaft verbreiten wollen. Dieses Geschäftsmodell setzt voraus, dass der Anzeigenkunde infolge hoher journalistischer Qualität und hoher Glaubwürdigkeit viel Geld für Anzeigenraum ausgibt. Wenn er für weniger Geld eine Absprache mit einem Journalisten treffen könnte, würde naturgemäss seine Bereitschaft abnehmen, einen guten Preis für unsere Leistungen zu bezahlen. Wer diese Trennung von Redaktion und Verlag unterhöhlt, sägt deshalb am Ast, auf dem er sitzt.

Und die Realität: Unternehmen machen Druck, drohen mit Anzeigenboykott.

Klar wird immer wieder versucht, Druck zu machen, aber es wird schliesslich akzeptiert, wenn man konsequent bleibt und Stärke zeigt. Sehen Sie sich die kritischsten Medienprodukte in Deutschland an, jene, die anecken: «Spiegel» und «Bild»-Zeitung. Beide weisen die höchsten Anzeigenerlöse aus.

«Ich zweifle immer» – so haben Sie einmal in einem Interview Ihren Gemütszustand beschrieben. Ist das nicht ziemlich anstrengend?

Wenn ich permanent auch andere an meinem Zweifeln teilhaben lassen würde, wäre das tatsächlich etwas anstrengend. Aber Zweifel ist eine Eigenschaft, die ich mir erhalten möchte, denn sie macht vorsichtig – und wenn der Grundantrieb Mut ist, auch erfolgreich.

Selbstkritik als Programm?

Es besteht die Gefahr, dass Führungskräften die kritische Reflexion abhanden kommt, weil man oft von bestätigenden Impulsen umgeben ist. Ich glaube, Voraussetzung für Erfolg ist, dem Erfolg nie zu trauen. Stolz und Zufriedenheit sind Momente der Schwäche. In Momenten des Erfolges frage ich mich immer: Was könnte jetzt schief gehen? Ich simuliere sozusagen den Worst Case, damit er nicht eintritt. In diesem Sinne bin ich ein Zweckpessimist, freue mich aber durchaus an Erfolgen.

Sie lesen 14 Tageszeitungen im Tag. Wie hält man das aus?

Lesen wäre Angeberei, ich bekomme sie nach Hause geliefert, lese am Frühstückstisch und im Auto. Pressespiegel des Unternehmens können diese Erfahrung nicht ersetzen. Das Entscheidende beim Zeitungslesen ist, das zu entdecken, von dem man noch nicht wusste, dass es einen interessieren könnte. Das Zeitungs- oder Zeitschriftenlesen erfüllt die Funktion der Horizonterweiterung.

Und wie nutzen Sie das Internet?

Ich gehe ins Internet, um mich gezielt zu informieren. Wenn es also um Spezialinteressen, um pragmatische Tiefeninformation geht, hat das Internet einen Vorteil gegenüber der Zeitung oder Zeitschrift.

Wie oft checken Sie den Aktienkurs von Axel Springer im Tag?

Einmal, am Morgen, wenn ich ins Büro komme. Bisher ging es immer aufwärts, deswegen genügt einmal.

Welche Rolle spielt Verlegerin Friede Springer, die Hauptaktionärin von Axel Springer?

Frau Springer ist die Basis für eine Arbeit in Verlässlichkeit, Unabhängigkeit und Kontinuität. Sie ist stellvertretende Aufsichtsratsvorsitzende und in dieser Funktion an allen Grundsatzfragen des Unternehmens interessiert, aber sie mischt sich nicht in tagesaktuelle, operative Fragen ein.

Sie sind Nachbarn in Potsdam, Frau Springer ist Gotte Ihres zweiten Kindes.

Wir pflegen ein persönliches Freundschaftsverhältnis und sehen uns im privaten Kontext häufig, dann aber reden wir nicht über Geschäftsinteressen.

Wie stark war Verlegerin Friede Springer beim Kauf der Jean Frey AG involviert?

Als stellvertretende Aufsichtsratsvorsitzende hat sie die Entscheidung des Vorstandes nicht nur genehmigt, sondern sehr begrüsst.

Wann hatten Sie erstmals Kontakt zu Tito Tettamanti, dem früheren Hauptaktionär der Jean Frey AG?

Kurz nachdem Herr Tettamanti die Jean Frey AG übernommen hatte, haben wir uns einmal getroffen. Damals haben wir über mögliche Kooperationen gesprochen. Eine Akquisition war kein Thema. Diese Diskussion hat sich später fortgesetzt. Irgendwann habe ich signalisiert, dass wir an einem Kauf interessiert wären, sollte Herr Tettamanti aussteigen wollen. Vor einigen Monaten wurde es für ihn konkret. Die Verhandlungen liefen dann relativ schnell.

Der Verkaufspreis basiert auf einem Firmenwert von 140 Millionen Franken – ein stolzer Preis.

Jetzt dachte ich, Sie würden mir sagen: Die Jean Frey AG ging zum Schnäppchenpreis weg, weil Ihre redaktionelle Leistung und der Glanz der BILANZ eigentlich viel mehr wert seien. Spass beiseite: Wir haben angesichts der Ertragslage, der Ergebnisperspektiven und der strategischen Bedeutung einen vertretbaren Preis bezahlt.

Axel Springer war bislang mit der «Handelszeitung» und mit «Stocks» in der Schweiz präsent.

Wir waren an der Schweiz immer sehr interessiert, weil das Land dank seiner wirtschaftlichen Bedeutung ein wichtiger Markt ist, zudem ist es dank der kulturellen Nähe ein besonders prädestinierter Markt für uns. Schliesslich waren wir mit unserem «Handelszeitungs»-Investment immer sehr glücklich, auch weil das Management um Ralph Büchi sehr erfolgreich operiert. Aufgrund dieser positiven Erfahrungen waren wir stets der Meinung: Wenn es Wachstumsmöglichkeiten in der Schweiz gibt, werden wir sie prüfen. Kurz vor Weihnachten war es dann so weit. Bei meiner Neujahrsrede in Berlin habe ich übrigens gesagt, wir hätten das attraktivste Zeitschriftenportfolio der Schweiz akquiriert, mit der Institution des «Beobachters», mit der Wirtschaftskompetenz der BILANZ und mit dem integrierten Know-how von «TVStar». Es ist für uns alle sehr reizvoll, mithelfen zu dürfen, diese Marken weiterzuentwickeln.

Mithelfen? Das tönt ja fast schon bescheiden.

Entscheidende Voraussetzung für unseren Erfolg in Auslandsmärkten ist unsere kulturelle Sensibilität. Das gilt für die Genres – Regionalzeitung, nationale Qualitätszeitung, Boulevardzeitung, Magazin –, aber auch für unterschiedliche Länder. Was mich persönlich sehr reizt: sich einzustellen auf unterschiedliche Kulturen und Mentalitäten. Das geht nur mit Demut vor den Kompetenzen der Mitarbeiter in den einzelnen Regionen, bei den einzelnen Titeln. Es gibt Unternehmen, die entwickeln in der Zentrale ein Erfolgsmodell, das dann als Blaupause exportiert wird. Davon halte ich in unserem Inhaltegeschäft nichts.

Also kein Presse-Fast-Food aus Berlin?

Eine Zeitung ist etwas anderes als ein Hamburger. Deshalb operieren wir in lokalen Märkten immer mit lokalem Management, um die Mentalitäten zu respektieren. Wir haben aus Erfahrungen gelernt.

Inwiefern?

In Spanien sind wir vor fünfzehn Jahren auf die Nase gefallen, weil man glaubte, mit einem Trupp aus Deutschland ein Produkt und seinen Erfolg kopieren zu können. Dem stelle ich unsere Erfahrung in Polen gegenüber: Als wir die Zeitung «Fakt» lancierten, war meine einzige Botschaft an den Chefredakteur: «Lassen Sie sich von keinem aus Deutschland dreinreden. Sie entscheiden, folgen Sie Ihrem Instinkt. Entweder sind Sie der Richtige, dann brauchen Sie den Rat aus Deutschland nicht. Oder sie sind der Falsche, dann nützt auch der Rat aus Deutschland nichts.» Heute, drei Jahre später, ist «Fakt» in Polen die grösste Tageszeitung und verdient Geld.

Wachstum als Maxime von Axel Springer?

Osteuropa bleibt ein wichtiger Fokus, auch andere europäische Länder haben wir im Auge. Aber wir haben keine fixe geostrategische Expansionsstrategie, wir sind opportunitätsgetrieben.

Also zukaufen, wo sich Chancen ergeben?

Genau. Grösse darf kein Selbstzweck sein. Denn ich bin überzeugt: Umsatzgrösse ist Eitelkeit, Ergebnis ist Erfolg. Das gilt auch für dieses Unternehmen. Klar: In den Märkten, in denen man aktiv ist, muss man in den vordersten Rängen spielen. Aber: Entscheidend ist, was unter dem Strich steht.

Als führendes Printhaus Europas müssten Sie den Anspruch haben, an der Spitze zu sein.

Klar wollen wir dort, wo wir operieren, Marktführer oder die Nummer zwei sein, aber Umsatzmilliarden dürfen nicht das Ziel sein – das wäre nur testosterongetriebene Manager-Eitelkeit. Das hat mit Erfolg nichts zu tun.

Sie sind Grossaktionär, haben das Management neu besetzt, die Strategie vorgegeben, treiben die Internationalisierung voran. Mathias Döpfner – ein Klumpenrisiko?

Wir haben eine Unternehmenskultur, die nicht auf Starkult, sondern auf Teamgeist basiert. Ich habe deshalb den Ehrgeiz, mich mit Leuten zu umgeben, die auf ihren Feldern viel besser sind als ich. Glücklicherweise haben wir bei Axel Springer eine ganze Menge davon.

Mathias Döpfner
Der 44-jährige Konzernchef des Verlagshauses Springer ist promovierter Musikwissenschaftler. Nach dem Studium war er Kulturjournalist, später wechselte er in die Chefredaktion der «Wochenpost», der «Hamburger Morgenpost» und der Welt». Seit 2002 ist er Vorstandsvorsitzender der Axel Springer AG. Döpfner sitzt im Verwaltungsrat von ProSiebenSat.1und Time Warner. Der Medienmanager lebt mit Familie in Potsdam.

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