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Jim Snabe: «So schnell wie Start-ups»

Hat das Innovationstempo ­verdoppelt: Jim Snabe, Co-CEO von SAP.

Als einziger europäischer IT-Konzern kann SAP mit US-Giganten wie ­Facebook, Apple oder Microsoft ­mithalten. Co-CEO Jim Snabe über die Erfolgsfirma aus der Provinz.

Von Marc Kowalsky
08.01.2013

BILANZ: Jim Snabe, als Sie 2010 zusammen mit Bill McDermott die Leitung von SAP übernahmen, waren die Aussenwelt und viele Ihrer Mitarbeiter überrascht. Sie auch?

Jim Snabe: Teilweise, denn das war nie ein Ziel. Ich habe nie eine Karriereplanung gemacht; ich habe immer versucht, meinen Job gut zu machen. Von daher war es vielleicht nicht überraschend. Firmengründer und Aufsichtsratsvorsitzender Hasso Plattner zeigte Mut, weil er sich wieder für eine Doppelspitze entschied.

Wie funktioniert die Doppelspitze konkret?

Sehr, sehr gut. Wir sind zusammen stärker als einer allein. Wir können wichtige Entscheidungen durchdiskutieren. Als CEO ist man da sonst ganz allein. Wir haben vier Augen, Ohren und Hände: Wir können die Entscheide besser umsetzen, können tiefer gehen, mehr Mitarbeiter und Kunden erreichen. Das gibt uns Kraft und Schnelligkeit.

Die Geschichte zeigt, dass Doppelspitzen langfristig nicht funktionieren – siehe Credit Suisse, siehe DaimlerChrysler. SAP hat sich jetzt schon zum dritten Mal für eine Doppelspitze entschieden. Warum?

Um erfolgreich zu sein in unserer Branche, braucht man Innovation und Skalierbarkeit. Die Doppelspitze gibt uns die Möglichkeit, beide Kompetenzen ganz oben anzusiedeln. Man sieht es auch bei Apple: Das Duo Steve Jobs und Tim Cook war sehr erfolgreich. Jobs trieb die extreme Innovation voran, Cook ist der wohl stärkste Manager, wenn es um Skalierbarkeit geht. Der verkauft drei Millionen iPads an einem Wochenende!

Aber die Doppelspitze der beiden Gründer Steve Jobs und Steve Wozniak hat nicht funktioniert.

Das ist richtig. Denn es gibt zwei Dinge, die absolut notwendig sind, damit es klappt: erstens hundertprozentiges Vertrauen, zweitens, sich selbst zurückzunehmen. Die Zielsetzung ist nicht: Wie sehe ich hier gut aus? Die Zielsetzung ist: Wie machen wir die Firma noch erfolgreicher? Man muss sein eigenes Ego wegräumen.

Was nicht wirklich realistisch ist, denn um auf die Stufe CEO zu kommen, muss man ein gewisses Ego haben.

Ja. Aber bei uns ist das Ego getrieben von der Frage: Was können wir gemeinsam erreichen? Und nicht von der Frage: Wie oft bin ich in Google erwähnt?

SAP galt lange Zeit als Inbegriff deutscher Zukunftstechnologie. Zum ersten Mal wird der Konzern nun von Ausländern ­geführt. Wie deutsch ist SAP noch?

Wir sind wahrscheinlich das globalste Unternehmen in unserer Branche. Die meisten Konkurrenten sind US-Unternehmen. Und deren typischer Ansatz ist ein amerikanischer Firmensitz, wo die Entscheidungen fallen, plus Vertriebstöchter überall in der Welt. Bei SAP haben wir eine sehr dezentrale Struktur mit grossen Einheiten in anderen Ländern – rund 6300 Mitarbeiter in Indien, 2500 in China, mehrere tausend in den USA. Wir haben weltweit 196 Standorte – das hilft uns auch, rund um die Welt die besten Talente zu bekommen. Und wir haben einen sehr globalen Vorstand: drei Deutsche, eine Schweizerin, einen Südafrikaner, einen Amerikaner, einen Inder, zwei Dänen.

Die Frage war: Was ist noch deutsch an SAP?

Eine unserer Stärken ist typisch deutsch: Was wir machen, ist kein Spielzeug. Wir treiben überlebenswichtige Prozesse in globalen Konzernen, das muss immer funktionieren. Exzellente Ingenieurskunst und Zuverlässigkeit sind Teil unserer Kultur.

Wie kommt es, dass es in Europa ausser SAP keine einzige bedeutende Softwarefirma gibt?

Das macht mir auch Sorgen. Die meisten erfolgreichen Brands in unserer Branche sind konsumentenorientiert – Apple, Google, eBay, Amazon. Im Marketing sind US-Firmen stark. Unsere Stärke in Europa ist es eher, komplexere Probleme zu lösen. Wir sind mit verschiedenen Währungen und Sprachen aufgewachsen. Und wir sind stark darin, die hundertprozentige Verfügbarkeit sicherzustellen – also Softwaresysteme, die nie ausfallen. Dafür braucht es die Kombination von Innovation und hoher Qualität, da geht es nicht nur um Oberflächlichkeit. Die nächste Transformation, die uns bevorsteht, heisst für mich Industrie 4.0 – das Internet der Dinge. Industrie 4.0 bedeutet intelligente Maschinen und deren intelligente Vernetzung. Hier hat Europa eine grosse Chance, wieder stark in der IT zu sein.

Was müssen Länder wie Deutschland oder die Schweiz tun, damit sie dort mitspielen können?

Die grossen Ideen kommen von kleinen Firmen, und die müssen wir fördern. Dazu müssen wir erst einmal Risikokapital in Europa haben. Aber damit es Risikokapital gibt, müssen die ­Finanzmärkte stabilisiert werden. Zweitens brauchen wir mehr IT-Kompetenz in Europa. Die fehlt uns. Wir haben deshalb eine Initiative gestartet, die gut ausgebildeten und intelligenten, aber arbeitslosen Menschen IT-Wissen vermitteln soll, damit sie bessere Chancen auf dem Arbeitsmarkt haben und die IT-Wirtschaft genug Talente bekommt.

Im Konsumentenbereich ist der Zug also abgefahren?

Das scheint leider derzeit so. Wobei sich die Branche ja sehr schnell wandelt, da gibt es immer wieder neue Möglichkeiten.

Sie haben bei Amtsantritt das Ziel ausgegeben, den Umsatz bis 2015 auf 20 Milliarden Euro zu verdoppeln. Wie realistisch ist das noch angesichts der nicht enden wollenden Eurokrise?

Absolut realistisch. Wir sind sehr gut unterwegs auch durch unsere massiven Investitionen in die Cloud. Deswegen wollen wir 2015 auch «mehr als 20 Milliarden Euro Umsatz» erreichen.

Aber rund um die Welt steigen die IT-Budgets nicht. Sie sinken.

Das stimmt. Aber sie werden neu verteilt: Hardware und Services kosten immer weniger. Dafür können wir mit Software Mehrwert liefern. Wir gehen in drei neue Bereiche: erstens mobile Geräte wie Smartphones und Tablets, zweitens In-Memory-Computing, wo die Daten komplett im Speicher gehalten und damit extrem schnell verarbeitet werden, und drittens das ganze Thema Cloud. Damit verdoppelt sich unser adressier­barer Markt. In den letzten elf Quartalen haben wir so immer zweistellige Wachstumsraten erzielt.

Sie wollen bis 2015 eine Milliarde User ausweisen. Ungefähr so viele hat heute Facebook. Das ist wirklich nicht realistisch.

Für mich ist die Milliarde so etwas wie die Kennedy-Rede 1961: Wir wollen einen Menschen auf den Mond bringen und wieder zurück. Sehr ambitioniert, aber nicht unmöglich. Die Reaktionen der Entwickler waren genau richtig. Erst mal Freude: Wow, eine Milliarde – dann mach ich etwas Relevantes! Zweitens: Dann muss es aber einfach sein. Denn wir können nicht eine Milliarde Menschen schulen. Und drittens: Es muss auf Mobilgeräten laufen. Denn nur so können wir eine Milliarde Menschen erreichen. Und es muss viral sein: Der Benutzer muss es seinen Freunden weiterempfehlen. Wie bei Facebook.

Aber es gibt nicht eine Milliarde Menschen, die eine Papierfabrik mit SAP-Software optimieren wollen oder die eine Lohnbuchhaltung für 10 000 Mitarbeiter brauchen.

Das stimmt. Aber grosse Innovationen werden nicht notwendigerweise in einem Unternehmen gemacht, sondern in einem Netzwerk von Menschen aus verschiedenen Firmen, die zusammenarbeiten. Es ist eine unstrukturierte Interaktion. Bisher sind wir da noch nicht viel weitergekommen als bis E-Mail und PowerPoint. Dabei können wir als Softwareanbieter eine bessere Unterstützung geben.

Was können Sie denn von Facebook lernen ausser dem Viralen?

Den Mehrwert eines Netzwerks. Die Welt wird nicht produktiver, wenn ich dank Facebook weiss, dass mein Freund gerade in einem Café in Oslo einen Cappuccino trinkt. Aber trotzdem ist das Unternehmen Facebook sehr wertvoll ...

... 62 Milliarden Dollar an der Börse, zwei Drittel so viel wie SAP.

Wenn Sie jetzt ein Netzwerk haben, das nicht über Kaffeetrinken redet, sondern das hilft, einen neuen Zulieferer zu finden oder einen Vertrag richtig zu gestalten, dann wäre dieses Netzwerk noch viel wertvoller. Wenn man die richtigen Menschen virtuell zusammenführt, kann man Probleme viel schneller lösen. Das ist unsere nächste Aufgabe.

Sie sagten auch, Sie möchten ein bisschen wie Apple werden. Wie muss man sich das vorstellen? SAP-Phones?

Das geht vielleicht zu weit. Aber in den letzten drei Jahren haben wir von anderen Firmen gelernt. Wir lernen Netzwerke von Facebook, Benutzeroberflächen von der Gaming-Industrie, und von Apple lernen wir den Mehrwert der Innovationskraft. Apple ist schneller als die anderen. Sie bringen alle sechs bis zwölf Monate neue Versionen von bestehenden Produkten, und rund alle zwei Jahre kommt eine neue Kategorie. Dadurch gewinnen sie den Innovationskampf in der Konsumentenbranche. Das ist es, was wir gelernt haben. 2010 brauchten wir für eine marktreife Neuerung rund fünfzehn Monate. Dann bauten wir den Innovationsprozess um. Jetzt dauert es nur noch halb so lang. Damit sind wir so schnell wie die kleinen Start-ups. Aber im Gegensatz zu denen haben wir den Vorteil der enormen Skalierbarkeit – wir haben Tausende von Verkäufern und ein enormes Netzwerk von Partnern.

Apple macht eine Handvoll Produkte, die sind schön designt und leicht zu benutzen. Sie hingegen machen Tausende Produkte, die sind langweilig und kompliziert zu benutzen. Grösser kann der Unterschied kaum sein.

(lacht) Deshalb stellen wir uns die Frage: Wie können wir einfacher werden? Wir wollen, dass man unsere Software mit einem Klick aus dem Netz herunterladen kann und sie sich vollautomatisch installiert. Das ist bei Geschäftsanwendungen viel schwieriger als bei Konsumentensoftware. Aber es ist möglich.

Sie haben mit Luisa Deplazes Delgado eine Schweizerin als Personalchefin in die Konzernleitung geholt. In der Schweiz war sie bisher kaum bekannt. Wie sind Sie auf sie gekommen?

Im Norden war sie nicht unbekannt. Sie hat Procter & Gamble in den skandinavischen Ländern stark gemacht. HR ist ja nicht nur Mitarbeiterverwaltung, sondern ein ganz wichtiger Katalysator, um Unternehmen weiterzuentwickeln und an ständig neue Herausforderungen anzupassen. Luisa hat bewiesen, dass sie sowohl HR als Thema beherrscht als auch in einer Geschäftsverantwortung eine Transformation erfolgreich managen kann. Diese Kombination ist einmalig.

Sie sind in Grönland aufgewachsen. Inwieweit formen die extremen Bedingungen dort den Charakter?

Grönland ist ein riesiges Land mit wenigen Menschen, und ich war als Däne dort Teil einer Minderheit. Das hat mir einen enormen Respekt vor anderen Kulturen gelehrt. Deshalb bin ich oft der Diplomat im Unternehmen, der verschiedene Ansichten zusammenführen kann. Und weil Grönland so abgeschieden ist, bin ich viel mehr gereist als andere. Als ich zehn Jahre alt war, hatte ich schon mehr als hundert Flugreisen gemacht. Von daher bin ich immer offen gewesen für anderes.

 

Ein Däne aus Grönland
Jim Hagemann Snabe ist seit drei Jahren Co-CEO von SAP –  zusammen mit dem Amerikaner Bill McDermott. Snabe wuchs als Sohn eines Helikopterpiloten in Grönland auf und studierte im dänischen Aarhus. Mit Ausnahme von zwei Jahren, in denen er bei IBM tätig war, durchlief er seine ganze Karriere beim deutschen Softwarehaus (61 000 Mitarbeiter, 14 Milliarden Euro Umsatz). Snabe sitzt im Board von Bang & Olufsen und lebt in Kopenhagen.

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