BILANZ: James Schiro, welches war der härteste Moment in Ihrer Amtszeit?

James Schiro: Da gab es viele Momente. Die schwierigste Phase war im Sommer 2002, da befanden wir uns im perfekten Sturm. Wir hatten zu viele Risiken auf unserem Anlageportfolio, unsere Reserven waren zu tief, der Kurs war im Keller. Immer wenn wir ein Problem angingen, tauchte sogleich ein anderes auf. Das war wie eine Pandorabüchse.

Und der schönste Moment?

Das waren meine Verabschiedungen bei der Zurich Schweiz und in der Zentrale vor wenigen Tagen. Als ich vor sieben Jahren begann, waren die Leute niedergeschlagen. Bei meinem ersten Auftritt gab es kein Lachen, alles war sehr ernst, fast traurig. Wenn Sie heute zur Zurich Schweiz gehen, ist da ein Gefühl von Begeisterung. Die Leute applaudieren und haben ein klares Ziel: die Nummer eins in der Schweiz zu werden. Und hier im Hauptquartier lachen die Mitarbeiter und glauben an ­eine grosse Zukunft mit der Plattform, die wir in den letzten ­Jahren gebaut haben.

Würden Sie etwas anders machen?

Als CEO haben Sie keine Möglichkeit für einen Testlauf. Es nützt nichts, wenn Sie sagen, dass Sie etwas anders machen würden. Wir müssen nach vorn schauen: uns noch besser auf Kunden, Mitarbeiter und profitables Wachstum konzentrieren.

Freuen Sie sich über Dinge, die Sie nicht gemacht haben, ­etwa die Fusion mit AIG? Vor fünf Jahren standen Sie ja kurz vor dem Zusammenschluss mit dem US-Versicherungs­riesen, der dann in der Finanzkrise verstaatlicht werden musste.

Ich kommentiere keine Gerüchte.

Sie müssen froh sein, dass es mit AIG nicht geklappt hat.

Wenn ich sagen würde, dass wir froh seien, den Deal nicht ­gemacht zu haben, gäbe ich zu, dass es Verhandlungen gab. Das tue ich nicht. Nur so viel: Mein Ziel war immer, Zurich als ­unabhängige schweizerische Versicherungsgesellschaft zu erhalten.

Der von vielen Analysten geforderte grosse Deal blieb in ­Ihrer Amtszeit aus.

Im September 2002 sagte ich, dass wir eine langweilige Versicherungsgesellschaft werden sollten. Die Leute dachten dann, dass ich langweilig sei. Ich hoffe, ich habe das Gegenteil bewiesen. Wir kauften im Mai das US-Autoversicherungsgeschäft von AIG, das wir jetzt unter der Marke 21st Century konsolidierten. Es war einer der grössten Versicherungszukäufe dieses Jahres. Wir übernahmen in Spanien die Kontrolle über das Versicherungsgeschäft von Banco de Sabadell, ebenfalls gemäss unserer Strategie. Wir haben mehr geliefert als versprochen, und wir haben uns aus der Finanzkrise heraushalten können. Darum geht es ja: Wir sind Risikomanager. Wir verkaufen ­Risikomanagement, und deshalb müssen wir demonstrieren, dass wir unsere eigenen Risiken gut managen.

Beim Prämienvolumen liegen Sie jedoch noch deutlich hinter den Marktführern Allianz und Axa. Diese sind fast dreimal so gross wie Zurich.

Prämien sind nicht das Wichtigste, denn sie steigern nicht automatisch die Profitabilität. Wir wachsen, aber vor allem halten wir in einem sehr schwierigen Markt unseren Gewinn. Diese Disziplin ist prioritär für uns. Unser Ziel ist klar: Wir wollen die Nummer eins bei der Marktkapitalisierung werden. Und das schaffen wir nur, wenn wir auch die Nummer eins bei der Profitabilität sind.

Auch bei der Marktkapitalisierung liegen Axa und Allianz mit mehr als 30 Milliarden Euro deutlich vor Zurich mit ihren 30 Milliarden Franken.

Wir sind heute die Nummer vier, vor einigen Jahren waren wir noch die Nummer acht. Wir werden heute als einzige der ­grossen Versicherungsgesellschaften über unserem Buchwert gehandelt.

Von den einstigen Höhen von mehr als 800 Franken ist der Kurs weit entfernt.

Nach der Kapitalerhöhung im Sommer 2002 war er bei 85, ­heute liegt er bei 220 Franken. Die Branche hat es derzeit aus Börsensicht schwer. Wenn sich die Wirtschaft erholt, werden wir uns mit dem Markt erholen. Viele Versicherer haben durch die Finanz­krise viel stärker gelitten. Wir haben zum Beispiel nie nennenswert in Subprime-Papiere investiert, weil uns dies zu riskant war.

Dass der bisherige Anlagechef Martin Senn Ihr Nachfolger wird, liegt also auch in seinem umsichtigen Management des Investmentportfolios begründet?

Die Wahl war ein Prozess, den wir 2006 gestartet haben. Als ich hier anfing, hatten wir viele weisse Stellen in der Nachfolgeplanung. Jetzt haben wir sehr viele hochtalentierte Leute. Ich bin sehr stolz, dass wir einen internen Kandidaten gefunden haben.

Geschadet hat es sicher nicht, dass Senn das Investmentportfolio gut im Griff hatte.

Es geht vor allem um die Fähigkeit, Leute zu motivieren und zu führen. Die technische Expertise können Sie kaufen: Sie brauchen kein Mechaniker zu sein, um ein Auto zu fahren. In den letzten fünf Monaten bin ich mit Martin Senn herumgereist. Unsere Mitarbeiter sehen ihn als Chef, und sie verstehen, ­warum er gewählt wurde.

Es gab drei andere interne Kandidaten, besonders Risikochef Axel Lehmann galt als aussichtsreich. Wird er bleiben?

Als ich hier anfing, gab es auch andere Aspiranten auf meinen Job. Es ist die Verantwortung des Chefs, das Team zusammenzuhalten. Wir haben hier viele Möglichkeiten. Ich erwarte, dass unsere Führungskräfte bleiben.

Wie sieht das neue Leben des James Schiro aus?

Ich werde weiter arbeiten.

In einem operativen Job? Chefs, die einen globalen Finanzkonzern ohne Schrammen durch die Krise gelotst haben, sind sicher gefragt.

Ich schliesse es nicht aus. Ich werde sehen, was mir gefällt.

Sie haben drei hochkarätige VR-Mandate: Philips, PepsiCo und seit Mai Goldman Sachs. Das gibt viel zu tun.

Wenn wir keine starken Führungspersönlichkeiten in den Verwaltungsräten haben, die das Management herausfordern und ­aktiv sind, dann leisten wir keinen Dienst an der Geschäftswelt und der Gemeinschaft. Deshalb haben Führungskräfte wie ich ­eine Verantwortung, in diesen Gremien zu dienen.

Bei Goldman Sachs stossen Sie ins Zentrum der öffentlichen Empörung vor. Die Bank will für dieses Jahr wieder 20 Milliarden Dollar Boni ausschütten.

Es ist für mich wichtig, mich schwierigen Erfahrungen zu stellen. Das habe ich 2002 auch gemacht.

Was bringen Sie bei Goldman Sachs ein?

Ich verstehe etwas von Risiken. Denn die Frage ist auch hier: ­Gehen wir exzessive Risiken ein? Und ich habe eine globale ­Perspektive.

Warum treten Sie nicht in den Zurich-­Verwaltungsrat ein?

Das Board und ich sind der Meinung: Es kommt der Zeitpunkt, in dem die neue Generation übernehmen muss. Ich war der Strategieverantwortliche für den Turnaround.

Aber Sie könnten noch immer einiges ­beitragen.

Wenn Martin Senn oder der Verwaltungsrat mich fragen, stehe ich gern zur Verfügung. Aber ich will nicht die alles überschattende ­Figur im VR sein.

Welchen Ratschlag geben Sie Ihrem Nachfolger?

Ich brauche ihm keine Ratschläge zu geben. Er wird seine eigene Persönlichkeit entwickeln. Er muss den Kopf und den Bauch benützen. Es geht vor allem um Menschen und den Respekt vor ­ihnen. Und: Man kann die Firma nicht nach den letzten Analystenberichten, Zeitungsartikeln oder Investorenreaktionen führen. Man muss bei seiner Strategie bleiben.

Was von der Schweiz wird Ihnen fehlen?

Vieles. Ich bin dankbar, dass ich in diesem Land leben und eine Schweizer Firma leiten durfte. Das ist ein fantastisches Land.

Warum bleiben Sie dann nicht hier?

Meine Familie lebt in den USA. Deshalb gebe ich mein Haus hier auf und gehe zurück. Aber ich werde der Schweiz immer verbunden bleiben.

Fürchten Sie eine neue Fremdenfeindlichkeit? Die Annahme der Minarett-Initiative ist kein gutes Signal.

Die Welt ist durch die Finanzkrise zerbrechlicher geworden. Das Schlimmste ist, wenn Menschen Entscheidungen aus Angst heraus treffen, um ihre Sicherheit und ihre Kultur zu schützen. Wir müssen aufpassen, nicht überzureagieren. Wir dürfen nicht der Gefahr der Diskriminierung nachgeben. Einer unserer wichtigen Assets ist die Schweizer Marke.

Wie stark hat diese Marke in den letzten Monaten gelitten?

Ich war in den letzten Monaten zweimal in China. Dort gilt die Schweiz als Land der grossen Firmen: Nestlé, Novartis, ­Roche …

… UBS.

Wenn Sie einen Pickel auf der Nase haben, sehen Sie das schlimmer als alle andern. Die Schweiz wird auch in Zukunft erfolgreich sein, wenn sie global tätig ist. Sie ist noch immer sehr gut positioniert.

Besser als die USA?

Ich sehe nicht, wie wir in den USA aus der Krise kommen, und bin deshalb nicht so optimistisch wie viele andere. Wir haben offiziell 10 Prozent Arbeitslosigkeit, in Wahrheit sind es mehr als 15 Prozent, wenn man die Leute mitzählt, die aus der Statistik gefallen sind. Das Haushaltsdefizit ist extrem hoch. Wie die Firmen müssen auch die Haushalte ihre Bilanzen reparieren. Das wird dauern.

Vielleicht sollten Sie doch in der Schweiz bleiben. Dann könnten Sie weiter mittags vom Zurich-Hauptsitz ans Bellevue gehen und im «Vorderen Sternen» einen Cervelat essen.

Ich hatte in den letzten Wochen viele Gäste hier, und jedes Mal sagte ich zu ihnen, wir müssten noch einen letzten Cervelat ­essen gehen. So gab es sehr viele letzte Male.

Als James Schiro 2002 die Führung der Zurich Financial Services übernahm, stand der Konzern am Abgrund: Der Verlust lag bei über drei Milliarden Dollar, die Verschuldung war enorm, der Aktienkurs betrug nicht einmal ein Zehntel vom Höchststand. Der Mann aus New York, der zuvor 35 Jahre für die Revisionsfirma Price Waterhouse gearbeitet hatte, zuletzt als CEO der Fusionsfirma PricewaterhouseCoopers, stabilisierte die «Zürich» und führte sie später weitgehend unbeschadet durch die Finanzkrise. Am 31. Dezember übergibt der 64-Jährige den 60 000 Mitarbeiter starken Konzern seinem ­Nachfolger Martin Senn. Er kehrt in die USA zurück, wo seine Frau und die beiden Kinder leben. Schiro ist international bestens vernetzt: Er ist Verwaltungsratsmitglied der drei Weltkonzerne PepsiCo, Philips und Goldman Sachs.

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