Bilanz: Herr Loosli, sind Sie der Steve Jobs des Detailhandels?

Hansueli Loosli: Ich bin immer noch derselbe Loosli. Wie kommen Sie auf diesen Vergleich?

Nun, Sie sind der Taktgeber der Branche. Ihre jüngste Preisoffensive hat die Konkurrenz aufgeschreckt.

1999 haben wir unsere Verwaltungsräte und Delegierten aller Genossenschaften überzeugt, dass das Preis- und Margenniveau sinken wird und wir günstiger produzieren müssen. Deshalb sind wir 2001 zu einem Unternehmen zusammengewachsen und konnten damit unsere Kosten senken und laufend die Konsumentenpreise nach unten anpassen.

Kürzlich senkten Sie die Preise von Markenartikeln um den Betrag von 100 Millionen Franken jährlich.

Mit der Tiefstpreisgarantie für 430 Prix-Garantie-Artikel sowie dem Anpassen der Eigenmarkenpreise an diejenigen der Hauptkonkurrenz haben wir bewiesen, dass wir preislich top sind. Als nächsten Schritt planten wir die Preisegalität der vergleichbaren Markenartikel mit den Discountern, diese haben wir Anfang Jahr umgesetzt. Daran haben wir ein halbes Jahr gearbeitet, involviert waren am Schluss 30 bis 40 Leute, alles lief unter Geheimhaltung ab. Dass nichts an die Öffentlichkeit gelangte, beweist grosses Teamverhalten.

Sie senken seit Jahren die Preise, gleichzeitig steigern Sie den Betriebsgewinn. Das lässt nur einen Schluss zu: Sie haben eine gigantische Bruttomarge.

Leider nicht. Die Bruttomarge im Lebensmittelsektor ist seit Jahren rückläufig.

Wie aber können Sie in vier Jahren Preissenkungen von ­gegen einer Milliarde Franken auffangen?

Unsere Produktivität ist in den letzten Jahren um über 30 Prozent gestiegen, zudem konnten wir viele Kostenpositionen senken. Die Firma ist also effizienter, aber die Produktivitätssteigerung rührt auch daher, dass die Umsätze überdurchschnittlich gewachsen sind bei ungefähr gleichem Personalbestand.

Wurden nicht einfach die Konsumenten lange übervorteilt?

Dummes Zeug! Im Detailhandel verdienen wir netto zwei Prozent. Vor ein paar Jahren lagen wir gar bei nur einem Prozent – etwas über 100 Millionen Franken Gewinn auf 11 Milliarden Umsatz. Jetzt müssen Sie mir sagen, wo unsere Marge zu hoch sein soll. Andere würden bei zwei Prozent nur lachen. Schauen Sie einmal, welche Margen internationale Konzerne ausweisen.

Dann rechnen Sie uns doch einmal vor, wie hoch Ihre Bruttomarge bei einer Markenschokolade ist, die in der Coop-Filiale 2.10 Franken kostet.

Es kommt auf die Marke, ihre Bedeutung im Markt, den Anteil an Aktionen, die damit durchgeführt werden, und anderes an. Die Marge bei uns ist in den letzten Jahren im Foodbereich deutlich zurückgegangen.

Bei Kosmetika soll Ihre Marge bis zu 40 Prozent betragen.

Wenn dem immer so wäre, hätten wir ein anderes Gesamtergebnis. Schauen Sie den Geschäftsbericht 2007 an: Unsere Bruttomarge betrug trotz höherem Nonfoodanteil 33 Prozent –­ 0,3 Prozent unter dem Vorjahr.

Diverse Markenartikler machen bei Ihren Preissenkungen nicht mit.

Wir haben den Preisabschlag bis heute selber finanziert. Es gibt Lieferanten, die sogar Preiserhöhungen durchsetzen wollen.

Nestlé? Coca-Cola? Unilever?

Keine Namen, wir wollen in Ruhe weiterverhandeln.

Sie wollen günstigere Einkaufskonditionen?

Nein, wir stemmen uns aber vehement gegen nicht nachvollziehbare Preisaufschläge seitens einiger Markenartikellieferanten. Es geht ja noch gar nicht um Preisnachlässe.

Die Begründung der Hersteller für höhere Verkaufspreise? Gestiegene Transport- und Rohstoffpreise?

Ach, da werden 100  000 Gründe genannt, und nichts wird belegt. Deshalb stellen wir uns quer. Wir können diese Forderungen nicht nachvollziehen, deshalb sind wir im Clinch. Tatsache ist, dass wir noch heute 20 bis 30 Prozent mehr für dieselben internationalen Markenartikel bezahlen müssen, als dies im umliegenden Ausland der Fall ist. Das ist nicht mehr haltbar.

Wie geht es weiter?

Irgendwann wird man eine Lösung finden.

Vielleicht haben Sie ganz einfach zu stark expandiert und zu teure Läden gebaut.

Überhaupt nicht. Wir haben auch an Umsatz zugelegt, weil wir für den Kunden bequeme und mit Angeboten wie Fleisch, Fisch oder Käse in Bedienung ausgestattete Verkaufsstellen zur Verfügung stellen. In Deutschland sind die Supermärkte genau so reno­viert worden und haben auch zulasten der Discounter zugelegt.

2008 war ein Rekordjahr: höchster Umsatz, gesteigerte Effizienz, bestes Geschäftsergebnis. Jetzt müssten Sie eigentlich abtreten.

Einmal bin ich top, dann heisst es wieder, alles, was der Loosli macht, sei ein Flop. Das darf man alles nicht so wichtig nehmen. Einmal schrieben alle, ich sei gegen Tiefpreise, dann, ich sei nur für Bio. Was ich gelernt habe: Einmal wird man gelobt, dann wieder getadelt. Es ist das Beste, wenn der Weg, den ich mit meinen Teams vereinbart habe, konsequent weiterbeschritten wird.

Wann sind wieder Prügel angesagt?

Keine Ahnung. Viel wichtiger ist: Ich mache meine Arbeit mit unseren Mitarbeitenden mit Freude und Leidenschaft. Und es erfüllt mich mit einiger Zufriedenheit, dass unsere Strategie aufgeht. Wir haben bewiesen, dass der Weg stimmt.

Ihr wichtigster Entscheid in zwölf Jahren an der Coop-Spitze?

Dass wir aus den 15 Coop-Genossenschaften eine einzige formten. Ich kann Ihnen gar nicht sagen, wie viel Energie es brauchte, 1000 Delegierte aus vier Sprachregionen zu überzeugen, dass ­eine einzige Genossenschaft das Richtige ist.

Eine These: Ohne Hansueli Loosli geht bei Coop nichts.

Ihr Weltbild ist sehr vereinfacht, um es höflich auszudrücken.

Ihr Verwaltungsrat ist eher schwach besetzt – mit einem Detailhändler, drei Anwälten, einem Publizisten, zwei Chemikern mit eigenen Firmen und einer Unternehmensberaterin.

Nochmals: Ihr Weltbild ist sehr vereinfacht. Unser Verwaltungsrat agiert sehr unabhängig, da sitzen keine Genossenschaftschefs drin.

Nicht wie bei der Migros, meinen Sie.

Bei uns sitzen gut ausgebildete Leute im VR, mit viel Erfahrung und Unabhängigkeit.

Hat Ihnen der Verwaltungsrat den ganzen Bonus für 2008 ausgezahlt – 20 Prozent des Jahresbruttolohns?

Der Bonus 2008 ist vom Verwaltungsrat noch nicht genehmigt worden, weil der Abschluss 2008 noch nicht im Gremium behandelt wurde. Der Bonus für alle Kadermitarbeitenden von Coop bemisst sich am Grad, wie das Budget erreicht wurde, ­sowie an den qualitativen Zielen, die mit dem VR vereinbart worden sind. Deshalb wendet der VR für die Diskussion der Mehrjahresplanung ­sowie die Verabschiedung des Budgets und der qualitativen Ziele viel Zeit auf.

Nach unserer Rechnung dürften Sie jetzt bei der Vergütung knapp die Millionengrenze erreicht haben.

Die Geschäftsleitung erhielt 2007 einen Bruttolohn von 4,1 Millionen, auf die sieben Leute aufgeteilt sind das jeweils knapp 600  000 Franken.

Bei Ihnen dürften es mehr sein, dazu kommt der Bonus.

Bonus bekommen über 3000 Kadermitarbeitende, dazu gehöre auch ich. Die Mitarbeitenden ohne Erfolgsbeteiligungskomponente und die Pensionierten erhalten als Geschenk im Januar jeweils eine Geschenkkarte, wofür unser Unternehmen total über 20 Millionen Franken aufwendet.

Rundum zufrieden mit Ihrer Topmannschaft?

Ja, wir haben 2008 einmal mehr ein tolles Ergebnis hingelegt. Haben Sie das Gefühl, dafür sei nur der Loosli verantwortlich? Da haben die Geschäftsleitung und ganz viele Mitarbeitende tüchtig mitgeholfen. Deshalb kriegen bei uns über 95 Prozent ­eine Lohnerhöhung von durchschnittlich 3,25 Prozent.

Wie entwickelt sich der Detailhandel?

Die Liberalisierung geht weiter. Über das Cassis-de-Dijon-Prinzip wird dieses Jahr diskutiert, auch der Agrarfreihandel steht zur Debatte. Es wird also weiter Druck geben. Aber auch Chancen für die Produzenten, etwa für unsere Tochtergesellschaft Bell oder die Bauern.

Die Bauern sind gegen einen Agrarfreihandel mit der EU.

Nicht alle. Viele sehen, dass wir den Trend nicht aufhalten können. Für Schweizer Spitzenprodukte ergeben sich Exportchancen. Das sehen viele Bauern ein, man will einfach etwas zur Abfederung des Öffnungsprozesses. Aber wie gesagt, da liegen Chancen mit wertschöpfenden Produkten wie Fleisch oder Milchprodukten. Österreich exportiert Agrarprodukte im Wert von über zehn Milliarden Franken, die Schweiz etwas über zwei Milliarden.

Wie wichtig ist die Abstimmung zur Personenfreizügigkeit?

Die Fortsetzung des bilateralen Weges ist für uns sehr wichtig.

Weshalb?

Die Personenfreizügigkeit ist eine der vier Grundfreiheiten des EU-Binnenmarktes und ein zentraler Punkt bei den bilateralen Verträgen mit der Schweiz. Eine Ablehnung würde die gesamten Bilateralen I in Frage stellen. Der Abbruch des Freizügigkeitsabkommens hätte auf unsere Wirtschaft und den Detailhandel klar negative Auswirkungen. Das Abkommen trägt seit der Inkraftsetzung massgebend zum Wirtschaftswachstum und zum Erhalt des Wohlstandes in der Schweiz bei. Es flexibilisiert den Arbeitmarkt und erhöht dessen Funktionsfähigkeit.

Wie wird sich der Personalbestand 2009 bei Coop entwickeln: Einstellungsstopp, Abbau?

Es wird aus wirtschaftlichen Gründen keinen Abbau von Arbeitsplätzen geben. Bei einer Fluktuation von acht bis zehn Prozent haben wir immer einen recht grossen Anteil an offenen Stellen. In der Regel ersetzen wir Abgänge, einen Personalstopp gibt es nicht.

Wie zufrieden sind Sie mit den neuen Shoppingcentern, in denen Sie eingemietet sind, etwa Sihlcity in Zürich oder der Shopping Arena in St.  Gallen?

Neue Zentren brauchen Zeit, aber die Tendenz stimmt. In St.  Gallen kommen wir diesen September aus dem Vertrag mit dem Westcenter heraus. Diese Durststrecke hatten wir budgetiert. Mit Sihlcity sind wir sehr zufrieden. Wir erreichten 2008 mit dem Supermarkt, dem Coop City und Ketten wie Interdiscount, Impo, Christ und Coop Vitality über 70 Millionen Umsatz.

Sie wollen bis zu Ihrer Pensionierung in zehn Jahren Coop-Chef bleiben. Klingt wie eine Drohung.

Keine Drohung, ein Angebot! Ich habe eine Kündigungsfrist von zwölf Monaten, aber ich hoffe, dass ich den Job weiter ausüben kann.

Was können Sie überdurchschnittlich gut?

Das müssen Sie andere fragen. Meine Stärken liegen wohl darin, dass ich sehr nahe bei den Leuten und offen für Kritik bin. Und man sagt mir nach, dass ich Zahlen lesen kann.

Seit zwölf Jahren ist Hansueli Loosli (53) Chef von Coop. Er schloss eine kaufmännische Ausbildung mit Weiterbildung zum eidgenössischen Buchhalter ab. Später absolvierte er diverse Managementlehrgänge. Bevor er zu Coop kam, arbeitete er für Waro und Mövenpick. Loosli ist verheiratet und Vater von zwei erwachsenen Kindern. Er wohnt in Würenlos AG.

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