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Gary C. Kelly: «Unser Konzept ist schnörkellos»

Gary C. Kelly

Er hält wenig von der Übernahme eines Konkurrenten und würde nie einen Hub betreiben. Der CEO von Southwest, Gary C. Kelly, über das Erfolgsrezept des Billig-Carriers und die Zukunft der Airline-Branche.

Von Dirk Rheker
17.05.2005

BILANZ: Mr. Kelly, die Schweizer Fluggesellschaft Swiss hat gerade für einen Betrag den Besitzer gewechselt, den Southwest Airlines pro Jahr vermutlich für Erdnüsse und Cola light ausgibt. Juckt es Sie da nicht in den Fingern?

Gary Kelly: Nun, 310 Millionen Euro sind auch für uns keine Peanuts! Aber im Ernst: Die Übernahme anderer Fluggesellschaften stellt für uns nur bedingt eine Option dar.

Warum nicht?

Sie müssen sich unser Konzept vor Augen halten: Wir nutzen mit der Boeing 737 nur einen einzigen Flugzeugtyp und haben immer auf Hubs verzichtet ...

... zentrale Drehkreuze, über die Ihre Konkurrenz Umsteigeverbindungen anbietet ...

... die aber erwiesenermassen das Business erheblich verteuern. Hubs bedeuten die höchsten Kosten bei gleichzeitig schlechtestem Kundenservice.

Wieso das?

Weil ich als Kunde, der von Punkt A nach Punkt C fliegen will, nicht wirklich in Punkt B zwischenlanden möchte. Eine Fluggesellschaft, die von sich behauptet, die ganze Welt bedienen zu wollen, muss aber gezwungenermassen dieses Konzept verfolgen. Unser Kerngeschäft sind Direktverbindungen zwischen zwei Destinationen. Im Übrigen haben wir hier in über dreissig Jahren eine einzigartige Kultur entwickelt. Eine Akquisition wäre da nur schwer zu integrieren.

Heisst das, Sie werden in aller Zukunft auf internes Wachstum setzen?

Natürlich sehen wir uns bestimmte Konkurrenten genauer an. Aber vergessen Sie nicht: Die Luftfahrtindustrie ist traditionell für miserable Beziehungen zwischen den Mitarbeitern verschiedener Carrier bekannt. Wollen wir Southwest wirklich mit den schlechten Eigenschaften einer anderen Gesellschaft infizieren?

Angesichts der langjährigen Krise erscheint der Konsolidierungsdruck heute allerdings enorm hoch.

Da gebe ich Ihnen Recht. Ich sehe weltweit Überkapazitäten von etwa 30 Prozent, viele Gesellschaften taumeln am Rande des Ruins. Die Airline-Industrie wird in diesem Jahr rund fünf Milliarden Dollar Verlust anhäufen. Seit dem 11. September 2001 haben die Fluggesellschaften mehr als 30 Milliarden Dollar Miese geschrieben. Das ist Wahnsinn, da muss etwas passieren.

Ihr Vorschlag?

Die grossen Netzwerk-Airlines wie American, Delta oder Continental hier bei uns oder Lufthansa, Air France / KLM und British Airways bei Ihnen in Europa müssen schleunigst auf den Billigwettbewerb reagieren, sonst könnte sich die Lage für sie schnell dramatisch verschlechtern.

Erste Ansätze werden bereits verfolgt, zum Beispiel durch mehr Punkt-zu-Punkt-Verbindungen, eine stärkere Homogenisierung der Flotte oder die drastische Senkung der Vertriebskosten.

Ja, schon, aber die jetzt eingeleiteten Massnahmen scheinen mir nicht weit genug zu gehen. Da sind offenbar Heerscharen von Managern viel zu lange wie das Kaninchen vor der Schlange erstarrt.

Für Sie unverständlich, dass einige Topleute der Lufthansa noch bis vor ein paar Jahren behaupteten, die Low-Cost-Carrier seien ein vorübergehendes Phänomen, das schon wieder verschwinden werde?

Wenn Fluggäste die Möglichkeit haben, von Dublin nach Hamburg oder von Oslo nach Paris statt für 500 Euro für 59 Euro zu fliegen, dann werden sie das tun. Da braucht es nicht mehr als gesunden Menschenverstand, um dies zu begreifen.

Ein Kommentator schrieb neulich gar, der «Krieg zwischen den Discountern und den grossen Carriern» sei längst entschieden – zu Gunsten der Billigflieger. Hat er Recht?

Ich würde es so formulieren: Das Prinzip der niedrigen Ticketpreise hat gegen das Prinzip der teuren Ticketpreise gewonnen. Und zwar eindeutig.

Hat es Sie überrascht, wie lange die Schlacht gedauert hat?

Ja. Die grossen Airlines müssen akzeptieren, dass sie nicht mehr für jeden Kunden und für jeden Anlass die richtige Wahl sind und auch nicht sein können. In der Breite werden hohe Ticketpreise nicht mehr durchsetzbar sein. Werden die Grossen es schaffen, ihre Kostenstruktur unter Kontrolle zu bringen? Sind ihre Mitarbeiter bereit, die nötigen Veränderungen mitzutragen? Ich kann das nicht beantworten.

Die Unterschiede zwischen den No-Frills-Carriern und den Traditionalisten verwischen sich ohnehin längst. Bei American Airlines etwa gibt es keine Kopfkissen mehr, während man bei Southwest auf Nachfrage immer noch welche bekommt.

Ich verrate Ihnen mal etwas: Der Unterschied in der Wahrnehmung der Discounter im Vergleich zu den grossen Airlines war nie besonders gross. Southwest landet bei den Zufriedenheitsbefragungen ja immer ganz vorn. Warum also sollte ein Kunde für ein Ticket das Vielfache bei einer anderen Airline zahlen? Was glauben Sie, was in Philadelphia passiert ist, als wir dort im letzten Jahr bestimmte Strecken plötzlich für 29 Dollar angeboten haben, für die Fluggäste jahrelang 400 Dollar hinblättern mussten?

Vielleicht wünscht der Gast auf einem Zehnstundenflug über den Atlantik doch ein bisschen mehr als nur Kartoffelchips und flotte Sprüche – und ist auch bereit, entsprechend mehr dafür zu zahlen.

Wie viel mehr? 10 Prozent, vielleicht 20 Prozent? Möglich. Aber auf Flügen von anderthalb Stunden – vergessen Sie es! Alles, was die Leute erwarten, sind ein bequemer Sitz, ein sauberes Flugzeug, freundliches Bordpersonal, Pünktlichkeit und den besten Tarif. That’s it!

Fühlen Sie sich von den neuen Carriern bedroht, die mit Dumpingpreisen versuchen, einen Fuss in die Tür zu bekommen?

Das ist desaströs. Die hoffen darauf, so lange am Leben zu bleiben, bis es die Konkurrenz dahinrafft. Ich sehe das relativ gelassen: Je höher der Ölpreis steigt, desto schneller werden diese Anbieter vom Markt verschwunden sein.

Aber es muss doch in diesem Segment in den USA mehr Platz geben als nur für Southwest und vielleicht noch JetBlue?

Sicher, doch die Zeiten sind zweifellos auch für Low-Cost-Airlines schwieriger geworden. Wir erwarten hier eine starke Konsolidierung. Im Jahr 2010 wird der Markt sowohl in den USA als auch in Europa von drei oder vier grossen Low-Cost-Airlines dominiert werden.

Genau deshalb wollen wir kaum glauben, dass Sie sich nicht schon heute den einen oder anderen Wackelkandidaten genauer anschauen!

Nun gut, wir haben im Dezember letzten Jahres sechs Gates von ATA Airlines in Chicago übernommen.

Gab es da Übernahmeverhandlungen?

Wir haben darüber nachgedacht, aber davon Abstand genommen. Nochmals: Es ist ganz schwierig, zwei Gesellschaften miteinander zu kombinieren. Beispiel Tarifverträge: Was, wenn zwei Piloten gleicher Seniorität plötzlich unterschiedliche Gehälter beziehen? Die Geschichte unserer Industrie hat gezeigt, dass nach einem solchen Zusammenschluss am Ende immer jemand unglücklich ist. Was passiert mit dem übernommenen Fluggerät? Stellt man es in die Wüste? Verkauft man es? Lässt man die übernommene Airline als separate Gesellschaft weiterlaufen ...

... wie es die Lufthansa jetzt mit der Swiss versucht.

Wir wären ja durchaus bereit, uns all diese Sachen zu überlegen. Aber angesichts unserer sonstigen Möglichkeiten lässt uns der Gedanke an eine Akquisition momentan relativ kalt.

Wie sehen Sie das Wachstumspotenzial von Southwest?

Der amerikanische Markt ist der grösste der Welt. Und er ist noch längst nicht voll ausgereizt. Wir können neue Verbindungen zwischen bestehenden Destinationen hinzufügen, die Frequenz auf bestehenden Strecken erhöhen oder – wie gerade mit Pittsburgh – neue Städte anfliegen. Wir werden Ende des Jahres 446 Flugzeuge in unserer Flotte haben, und wenn Sie die 350 Kaufoptionen auf neue Maschinen hinzurechnen, sehen Sie, wie wir unser Potenzial bis 2012 einschätzen.

Wenn jemand wie Ryanair in Europa grosse Erfolge mit einem Konzept feiert, das Sie vor über dreissig Jahren «erfunden» haben, tut es Ihnen dann nicht Leid, das Geschäft dort nicht selbst aufgezogen zu haben?

(Lacht.) Sie wollen mich wohl unbedingt auf internationalen Expansionskurs trimmen!

Nein, ich will wissen, welche Wachstumsstory Sie in den kommenden Jahren der Wall Street und Ihren Investoren verkaufen wollen.

Nochmals: Ich muss schauen, wo unsere grössten Chancen liegen. Und im Moment sind das einfach die Vereinigten Staaten. Hier wachsen wir heute schon mit einem Tempo von zehn Prozent pro Jahr. Die Airline-Industrie hierzulande wird in den kommenden Jahren durch eine brutale Konsolidierungsphase gehen. Wir bei Southwest wollen in der Lage sein, einige der Trümmer aufzusammeln und von ihnen zu profitieren.

Alles in allem sind Sie in einer beneidenswerten Situation: Das Konzept funktioniert seit über dreissig Jahren prächtig, eine Notwendigkeit, sich immer wieder neu zu erfinden, besteht nicht. Und Sie können in Ruhe abwarten, wie die Konkurrenz langsam Pleite geht. Ihr Job ist ziemlich einfach, oder?

Ich kann mich nicht beklagen! Unser Konzept ist schnörkellos und hat sich tatsächlich bewährt. Es aber jeden Tag immer und immer wieder auf 3000 Flügen mit allen 32 000 Angestellten umzusetzen – das ist die grosse Herausforderung!

Aber besonders hohen Innovationsdruck verspüren Sie nicht?

Unterschätzen Sie nie die Konkurrenz. JetBlue bietet auf unserem Heimatmarkt inzwischen ein tolles Produkt an. Und sie verdient Geld damit. Auch die grossen Carrier versuchen mit Ablegern, in unser Segment vorzustossen. Song von Delta oder Ted von United zum Beispiel. Die können dort immer noch auf ein gewaltiges Routennetz zurückgreifen. Unsere Mitarbeiter wären leichtsinnig, wenn sie das nicht registrieren würden. Aber es gibt keinerlei Anzeichen dafür, dass sie sich auf ihren Lorbeeren ausruhen.

Ein bisschen gieriger sind sie aber schon geworden. Angesichts des anhaltenden Erfolges von Southwest haben Ihre Stewardessen, traditionell nicht gerade fürstlich entlöhnt, zuletzt auf höhere Gehälter gedrängt. Auch ein Zeichen dafür, dass die Airline erwachsen wird?

Wir haben uns mit dem Bordpersonal auf vernünftige Konditionen geeinigt. Und wir liegen mit unseren Kosten pro Flugkilometer und Sitzplatz immer noch deutlich unter der Konkurrenz. Tatsache ist aber, dass eine rigorose Kostenkontrolle unvermeidlich ist, wollen wir weiter führend im Wettbewerb bleiben.

Der guten Laune scheinen die zähen Verhandlungen keinen Abbruch getan zu haben. Ihre Flugbegleiter lassen sich noch immer jeden Tag neue Sprüche einfallen oder laufen plötzlich, hüftschwingend als Elvis verkleidet, durch die Kabine.

Bei uns soll der Gast Spass an Bord haben. Southwest zu fliegen, macht einfach Laune, dem Personal wie den Kunden.

Ich erinnere mich daran, wie die Stewardessen der Deutschen BA vor einigen Jahren plötzlich regelrechte Witzstaffetten vom Stapel liessen – und sich die Geschäftsleute ratlos und leicht genervt anschauten. Meines Wissens haben die das dann schnell wieder eingestellt.

Die Kunden merken sofort, wenn so etwas aufgesetzt ist. Wir ermuntern unsere Leute, sie selbst zu sein. Wenn man ruhig und zurückhaltend ist – okay. Wenn nicht, dann lässt man es halt ein bisschen krachen. Vielleicht sind Amerikaner da einfach etwas lockerer.

Ist es nicht auch aufgesetzt, wenn Sie heute als Airline mit dem höchsten Börsenwert noch immer den Newcomer spielen?

Wir sind in gewisser Weise immer noch der Underdog. Selbst nach 34 Jahren fliegt Southwest gerade mal 59 Städte an. Das sind viel weniger Destinationen, als andere Airlines unserer Grösse bedienen.

Und ein Grund, stolz zu sein?

Aber ja doch! Wir sind eine Nischen-Airline. Und haben nie das Bedürfnis verspürt, der ganzen Welt zu zeigen, wie toll wir sind.

Ist die Blaupause von Southwest in Zukunft global übertragbar? Könnte ein Carrier mit einheitlicher Flotte von Langstreckenflugzeugen und ohne Hubs billige Direktverbindungen zwischen internationalen Metropolen anbieten?

Absolut! Wenn man die Abläufe so weit wie möglich vereinfacht, den Laden gut managt, einen ordentlichen Service und günstige Preise anbietet, dann wird das funktionieren. Der Start dürfte wegen der unterschiedlichen Regeln der Länder zwar schwierig werden. Aber wir haben auch mit nur drei Strecken in Texas angefangen.

Verstehen Sie, wenn viele Manager, Mitarbeiter und Investoren langsam die Lust an der Luftfahrtindustrie verlieren? Neben dem «normalen» knallharten Wettbewerb hängen ja zusätzlich immer drei unkontrollierbare Faktoren wie ein Damoklesschwert über dem Business: der Ölpreis, die Bedrohung durch einen terroristischen Anschlag und die Gefahr eines Absturzes.

Natürlich ist das im Moment für viele ein extrem undankbares und frustrierendes Geschäft. Hören Sie sich mal bei den grossen Carriern um – gerade im mittleren Management herrscht da vielerorts Endzeitstimmung. Selbst hier bei Southwest haben sich die Profite seit 2000 halbiert.

Aber?

Aber trotzdem drängen jedes Jahr Dutzende neuer Airlines auf den Markt. Denn die potenziellen Renditen sind nach wie vor sehr hoch. Wenn das Airline-Business einmal funktioniert, dann funktioniert es prächtig!

Sie beerben einen charismatischen Unternehmensführer, der Jahrzehnte die Geschicke von Southwest geprägt hat. Schwierig?

Nicht wirklich. Ich versuche nämlich nicht, Herb Kelleher zu imitieren. Das würden die Mitarbeiter sofort durchschauen. Herb ist im Übrigen ja immer noch hier, er arbeitet jeden Tag als Executive Chairman, und seine Präsenz ist deutlich spürbar.

Herb Kelleher der flamboyante Vollblutunternehmer, Sie der eher nüchterne Finanzmann?

Herb hat Philosophie studiert, ich Buchhaltung (lacht). Es kann schon vorkommen, dass wir mal aneinander vorbeireden! Gleichzeitig stimmen wir in den meisten Fragen hundertprozentig überein. Und er hat mir von Anfang an gesagt: «Das ist jetzt dein Ding.»

Vielleicht ist in schwierigen Zeiten ein Zahlenfex ohnehin wertvoller als ein Visionär. Als Ihre grösste Leistung gilt ja, umfangreiche Absicherungsgeschäfte gegen steigende Kerosinpreise abgeschlossen zu haben.

Das mag sein. Wenn Sie die beiden wichtigsten Kostenfaktoren nicht im Griff haben – der Treibstoff und die Löhne machen bei Airlines heute nun mal 60 Prozent der Ausgaben aus –, ist alles andere Makulatur.

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