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Das Gespräch 
Franz Humer: «Der Brexit wird ­abgelehnt»

Franz Humer: «Der Brexit wird ­abgelehnt»
Bleibt Grossbritannien auch bei einem Brexit treu: Franz Humer. René Ruis

Als Präsident des Getränkeriesen Diageo steht Franz Humer mitten im Brexit-­Getümmel. Der Ex-Roche-Lenker über die Verunsicherung in den Chefetagen und seinen ewigen Rivalen Daniel Vasella.

Von Dirk Schütz und Erik Nolmans
31.05.2016, Aktualisiert am 20.06.2016

Der langjährige Kapitän des Pharmakonzerns Roche kommt ohne Krawatte in die «Bilanz»-Redaktion. «Das muss ich heute nicht mehr», lacht der 69-jährige Salzburger mit Schweizer Pass. Kurz redet er mit seiner ­Assistentin in London, wo er mit seinem Team gegen den Brexit kämpft. Bei Roche hat er kein Büro mehr, doch die Kontakte sind noch eng. Auch sein ewiger Erzfeind Daniel Vasella lässt ihn nicht ganz in Ruhe. Doch die Attacken des Ex-­Novartis-Chefs hat er stets elegant pariert – das bleibt auch heute so.

BILANZ: Sie leiten als einziger Schweizer einen englischen Welt­konzern – den Spirituosenriesen Diageo mit so bekannten Marken wie Guinness, Johnnie Walker oder Smirnoff. Wenn die Briten am 23. Juni abstimmen – was ist besser für Ihren Absatz am Wahlabend: ein Ja zur EU oder ein Brexit?
Franz Humer: Egal – getrunken wird auf jeden Fall.

Welches Resultat wäre für Diageo besser?
Der Verbleib in der EU. Bei einem Brexit müssten alle Freihandelsverträge mit der EU neu verhandelt werden. Und wir hätten wieder Zölle mit Europa und seinen Partnern. Das würde unser Exportgeschäft sehr treffen.

Wie ist Ihr Plan bei einem Brexit?
Unser Sitz ist in London, aber unsere wichtigsten Produktionsstätten, vor allem die Destillerien, sind in Schottland. Die können wir nicht verlegen: Scotch kann ich nur in Schottland machen. Das ist 50 Prozent unseres Geschäfts.

Die Schotten gelten als EU-Freunde.
Wenn England austritt, werden die Schotten noch einmal über ihre Abspaltung von Grossbritannien abstimmen. Sie müssten dann wieder die Genehmigung bekommen, um zur EU zu gehören, aber da würde die EU wohl ein Auge zudrücken. Es würde das Auseinanderfallen des sogenannten United Kingdom bedeuten.

Warum kämpfen die britischen ­Wirtschaftsführer nicht öffentlich stärker gegen den Brexit?W
Wir müssen sehr vorsichtig sein. Das Auftreten von Wirtschaftsführern wird von der Öffentlichkeit als nicht sehr positiv wahrgenommen. Ihre Glaubwürdigkeit ist sehr tief.

Tiefer als in der Schweiz?
Auf jeden Fall.

Schweizer Manager beklagen sich oft, die Kritik hierzulande sei besonders stark.
Das stimmt nicht. Die Schweiz ist diesbezüglich ein sanfteres Land. England ist sehr viel aggressiver. Auch die Presse ist sehr viel aggressiver.

Was können Sie tun?
Wir versuchen, unsere eigenen Mitarbeiter möglichst neutral zu informieren über Vorteile und Nachteile eines Brexits. Diese Informations-Meetings veranstalten wir nicht selbst, sondern organisieren wir durch Dritte. Es ist in England immer sehr wichtig, Unabhängigkeit zu bewahren. Die Engländer diskutieren eben gerne. Sie lernen das schon in der Schule. Diese Debating Culture ist sehr tief verwurzelt. Deswegen kann man nicht von oben herab sagen: Wir sagen euch jetzt, was gut ist. Das löst genau das Gegenteil aus.

Wie ist generell die Haltung in den Unternehmen?
Unternehmen, die exportorientiert sind, sind eigentlich alle gegen den Brexit. Es gibt allerdings eine Reihe von kleineren Unternehmen, die sagen: Wieso brauchen wir die Regeln der EU bezüglich Standards oder bezüglich gewisser arbeitsrechtlicher Vorschriften? Jeder sieht seinen eigenen Vorteil. Deshalb sind die Meinungsumfragen auch bei mehr oder weniger 50 zu 50. Ich persönlich glaube, dass der Brexit abgelehnt wird. Die Engländer sind konservativ, nicht unbedingt einer Sache zugeneigt, die sie nicht kennen. Und niemand kann sagen, was passiert, wenn sie die EU verlassen. Ich schätze, dass so zwischen 55 und 60 Prozent schliesslich für ein Verbleiben ­votieren werden.

Sie sind ja auch bei Citigroup im Board, die in Canary Wharf in den Londoner Docklands in zwei riesigen Bankentürmen residiert. Wie bereiten Sie sich dort auf die Abstimmung vor?
Citigroup hat wie viele der globalen Banken grosse Abteilungen in Frankfurt und auch grosse Teile des Backoffice in Irland. Es ist für die Banken generell einfacher als beispielsweise für Diageo, Arbeitsplätze zu verlagern.

Gibt es für Citigroup einen Plan B?
Ja: Dublin, Frankfurt, Paris.

Sie sind Verwaltungsrat in Europa, den USA und Japan. Wenn Sie von aussen auf die EU schauen: Wie schlimm steht es?
Ich war jetzt gerade wieder zwei Wochen in den USA. Dort herrschen dieselbe Unsicherheit, dieselbe Unzufriedenheit mit dem Status quo und dieselbe Rat­losigkeit in Bezug auf die Alternativen. Sie können endlos mit amerikanischen Managern diskutieren: Trump oder Hillary? Und wenn sie um einen Zehnertisch sitzen, und jeder muss einen Papierzettel in den Hut werfen mit einem Namen darauf, bekommt man ein 50 zu 50. Und Manager sagen: Meine Frau ist für Trump, ich bin für Hillary – diese Teilung geht mitten durch Familien. Es ist kein spezifisch europäisches Problem, es ist ein Phänomen unserer entwickelten westlichen Gesellschaft: ein ungutes Gefühl darüber, wo wir uns im Moment befinden – und dass wir nicht wissen, wo wir hingehen. Daraus entsteht auch diese Strömung zu den Extremen.

Zu den starken Männern?
Dieses Denken: Wir brauchen einen starken Mann, der uns den Weg weist – das macht mich besorgt. Es wird dann nichts Positives gesehen, alles wird ins Negative verzerrt. Wir müssen als westliche Gesellschaft versuchen, aus dieser Spirale herauszukommen.

Sie sind sehr lange im Geschäft. War die ­Situation schon einmal so angespannt?
Ich finde sie weniger planbar. Die Unsicherheit wird immer grösser. Die Veränderungen kommen schneller und sind grösser und weniger vorhersehbar. Was passiert jetzt etwa in den Emerging Markets mit dem fallenden Ölpreis? Wie dadurch ganze Gesellschaften wie etwa in einem Land wie Nigeria vollkommen umgekrempelt werden, die aufstrebende Mittelklasse wieder verarmt – das geht sehr schnell, und niemand hat es so vorhergesehen. Das macht es auch nicht einfacher, Unternehmen zu führen.

Diageo ist mit ihrem Geschäft aber krisen­resistent: Getrunken wird immer.
Auch wir sind von der Konjunktur abhängig: Der Whiskykonsum korreliert über die letzten 25 Jahre sehr genau mit dem Wirtschaftswachstum. Wenn in den Entwicklungsländern das Wachstum von acht auf drei Prozent fällt, geht auch unser Absatz um die gleiche Menge zurück.

Trinken die Leute in Krisenzeiten nicht mehr?
Doch, aber billiger. Sie sagen dann: Den Johnnie Walker kann ich mir nicht mehr leisten, ich gehe wieder auf Bier oder auf einheimische Marken.

Sie waren der Erste, der das englische Modell ­in der Schweiz eingeführt hat: Ein Branchen­­fremder wird VR-Präsident. Das ist in den ­englischen Grosskonzernen die Regel, in der Schweiz ist Ihr Roche-Nachfolger Christoph Franz der Pionier. Hat sich das bewährt?
Das hängt enorm von der Persönlichkeit ab. Wir haben gerade meinen Nachfolger bei Diageo bekannt gegeben. Der tritt im Juli in den Verwaltungsrat ein, und ich übergebe im Januar 2017. Ich habe das zwölf Jahre gemacht, acht Jahre als Chairman, und ich werde am 1. Juli 70 – da habe ich gesagt: Freunde, das wars. Da ist jetzt wieder jemand, der zehn Jahre lang bis 2004 in der Spirituosenbranche bei Martini und Bacardi gearbeitet hat, die letzten zehn Jahre im Private Equity Konsumgüter betreut hat. Der kommt wieder sehr viel näher aus dem Geschäft. Er lebt in England, ist ein Spanier, der fünf Sprachen spricht, überall auf der Welt gelebt hat, sehr ähnlich wie ich.

Aber Roche ist eben doch speziell: Sind so ­vielfältige Felder wie Onkologie nicht viel zu komplex für einen Outsider?
Das ist sicher sehr viel schwieriger, es braucht länger, und wie Christoph Franz richtig sagt: Es bringt gar nichts, mich imitieren zu wollen.

Er hat ja offen gesagt, dass er Biologie-­Unterricht genommen hat.
Ja, er hat sich gewisse Grundkenntnisse angeeignet. Aber 40 Jahre Erfahrung in dem Geschäft kann man nicht ersetzen. Deswegen ist die Situation heute anders, er führt auch anders. Doch das ist auch gut für das Unternehmen. Wenn man so etwas zwanzig Jahre macht, ist es notwendig, bestehende Rituale zu hinterfragen. Zu verändern, manchmal nur um des Veränderns willen. Weil sonst Organisationen fast einschlafen.

Das englische Modell legt auch fest, dass der CEO nicht Chairman werden soll.
Finde ich auch ein gutes System.

Obwohl Sie selber bei Roche auch erst CEO und dann Präsident waren.
Ja, aber ich habe bewusst zu dem Zeitpunkt das Präsidium bei Diageo übernommen, um physisch weg zu sein, denn sonst ist die Versuchung zu gross, sich zu viel einzumischen. Und auch für die Mitarbeiter ist die Versuchung zu gross – jetzt gehe ich noch schnell bei Humer vorbei. Diese Dinge muss man brechen. Deswegen habe ich auch nach zwölf Jahren bei Diageo gesagt: Jetzt muss ich gehen.

Wie ist heute Ihr Kontakt zu Roche und zur ­Erbenfamilie um André Hoffmann?
Ich treffe mich von Zeit zu Zeit mit André zum Essen, entweder in London oder in Zürich. Auch mit Christoph Franz treffe ich mich hin und wieder.

Kommt das oft vor?
Wahrscheinlich so drei Mal im Jahr. Oder wir treffen uns in den Bergen: Er hat eine Wohnung auf der Lenzerheide, wir haben eine Wohnung auf der Lenzerheide. Dann gehen wir zusammen Ski fahren und am Abend essen und reden übers Geschäft.

Bereuen Sie, nicht Ehrenpräsident geworden zu sein wie Fritz Gerber bei Roche oder Daniel ­Vasella bei Novartis?
Das ist ein Relikt aus der Vergangenheit. Ich mag das nicht. Wahrscheinlich ist das meine angelsächsische Prägung: When it’s over, it’s over.

Vasella hat dem «SonntagsBlick» ein ausführliches Interview gegeben, in dem er ­Vertraulichkeiten ausplaudert: etwa, dass Ihr Vorgänger Fritz Gerber ihm 2001 das Roche-­Paket von Martin Ebner angeboten habe. Sie sollen nicht informiert gewesen sein.
Sie können mir keinen Kommentar über diese Aussagen entlocken. Die Sachlage ist klar. Familie, Verwaltungsrat und Konzernleitung haben damals gesagt: Eine Fusion kommt überhaupt nicht in Frage. Das haben wir durchgezogen. Und die Fakten haben bewiesen – es war der richtige Weg.

Roche will jetzt angeblich stärkere Handlungsfreiheit und soll darauf drängen, dass Novartis das Paket verkauft.
Bitte sitzen Sie nicht solchen Ammenmärchen auf! Über 15 Jahre war Novartis Aktionär, als ich Roche geführt habe. Novartis hat nie irgendwo die Möglichkeit gehabt oder den Versuch unternommen, die Aktionsfreiheit von Roche einzuschränken.

Auf Novartis-Seite hiess es, das sei freiwillig ­geschehen aus Respekt vor Roche.
Blödsinn – bitte reizen Sie mich nicht (lacht). Die ­Situation war klar und ist klar.

Novartis war immer stabiler Aktionär. Wenn ein neuer Besitzer kommt, könnte es ­gefährlich werden.
Ist mir vollkommen wurscht. Ich nehme an, Christoph Franz würde es eleganter ausdrücken. In meiner Sprache sage ich: Das ist mir vollkommen wurscht. Wir haben mit Novartis gelebt, und wir werden mit jedem anderen Aktionär leben. Die ­Familie hat die Mehrheit.

Warum geht Vasella nach 15 Jahren mit diesen Vertraulichkeiten an die Öffentlichkeit?
Das müssen Sie ihn fragen – er ist der Psychiater, der Psychologe. Ich bin mehr der Praktiker (lacht).

Vasella galt immer als der böse Angreifer. Und jetzt sagt er: Nein, es war eine Hilfeleistung von Novartis.
Er ist ja auch wieder in die Schweiz zurückgezogen (lacht). Ich habe es nicht nötig, gut oder böse zu sein. Wir lagen damals richtig. Und wer sich die Novartis-Strategie heute anschaut, kommt zu dem Schluss: Sie ist der unsrigen näher als der seinigen. Die Strategie hat uns recht gegeben, und der Erfolg hat uns recht gegeben. Deswegen interessieren mich all diese Vergangenheitsbetrachtungen nicht.

Kommt es noch zu Grossfusionen in der Pharma­branche?
Der Konsolidierungsdruck hat nachgelassen, weil die grossen Pharmakonzerne eingesehen haben, dass diese grossen Fusionen Wert und Innovationskraft zerstören – das habe ich schon früher betont. Ich glaube allerdings, dass das M&A-Karussell weiter drehen wird. Es wird Akquisitionen von Biotech-­Unternehmen, von Start-ups geben, und es gibt im Research Kooperationen.

Sie haben viele Stürme durchlebt. Worauf kommt es in Krisenzeiten besonders an?
Ruhe ausstrahlen. Eine gewisse Gelassenheit und die Überzeugung, mit der eigenen Strategie richtigzuliegen. Und sich nicht permanent beirren lassen durch die Meinungen der Finanzanalysten oder der Medien. Das verlangt hie und da eine dicke Haut, um die Kritik, die im Moment vielleicht berechtigt ist, ertragen zu können.

Was macht die neue Generation von Managern anders?
Der grosse Unterschied besteht zwischen Leadern und Managern. Wir haben heute wahrscheinlich sehr viele sehr gute Manager, aber zu wenig Leader: Unternehmenslenker mit Charisma und Visionen – und der Fähigkeit, diese Visionen auch umzusetzen.

Ist das Monetäre zu wichtig geworden?
Ich habe bei Roche immer gesagt: Es muss der Familie klar sein, dass das Unternehmen mehr ist als ein Dividendenspender. Deshalb war es auch wichtig, früh die nächste Generation einzubinden. Die Kinder müssen sehen: Da ist eine Seele, da ist eine Kultur. Das ist gut gelungen.

Die nächste Generation steht bereit.
Den Familien Hoffmann und Oeri ist es immer ­gelungen, qualifizierte Vertreter der nächsten Generation auf ihre Aufgaben im Verwaltungsrat vorzubereiten. Das wird auch dieses Mal der Fall sein.

Aber die Dividende muss schon stimmen.
Wir müssen Wert schaffen. Aber die Familie könnte, wenn Not am Mann ist, auch ohne leben. Zentral ist der Stolz auf das Unternehmen. Deshalb war es für mich immer wichtig, den Kindern das Unternehmen nahezubringen und zu erklären: Roche ist mehr als nur Geld.

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