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Dieter Zetsche: «Wir haben keine Angst»

Mit harter Hand zog er einen Schlussstrich unter die imperialen Expansionspläne seines Vorgängers. CEO Dieter Zetsche über die Neuausrichtung von Daimler, neue ­Konkurrenten aus Billiglohnländern und darüber, weshalb ihn seine Mitarbeiter lieben.

Von Dirk Ruschmann
20.03.2008

BILANZ: Herr Zetsche, als Jugendlicher waren Sie Dressurreiter. Reiten Sie noch?

Dieter Zetsche: Ich bin in Schulzeiten und während des Studiums geritten, aber heute praktisch nicht mehr. Leider ist die Zeit etwas knapp geworden.

Was lässt sich leichter im Zaum halten, ein störrisches Pferd oder der Daimler-Konzern?

Na ja, ein Pferd kann einen schon ganz schön ins Schwitzen bringen. Aber in Summe ist sicherlich Daimler die komplexere Aufgabe.

Mercedes ist berüchtigt für ihre eigensinnigen Ingenieure. Man arbeitet sich gern am schwierigsten Problem ab, und wenn man das nicht lösen kann, wechselt man zum übernächsten. Wie lässt sich das in eine produktive Richtung bringen?

Wie kommen Sie denn darauf? Ich war Anfang der neunziger Jahre vier Jahre lang Entwicklungschef von Mercedes, bin also mit der Entwicklung vertraut. Sicherlich war unsere Firma über längere Phasen von der Technik dominiert. Manche bekamen auch den Eindruck, dass wir Antworten auf Fragen gefunden haben, die keiner gestellt hatte. Aber die andere Seite der Medaille ist, dass wir viel Kompetenz haben, sehr fähige Ingenieure. Dies, kombiniert mit einem offenen Ohr für den Kunden und den Markt – so lässt sich das Beste erreichen. Und ich glaube, die Chance dazu nutzen wir!

Das Sparprogramm «Core» war ein Erfolg; gut sieben Milliarden Euro Kosten wurden gekappt. Aber das kann ja nicht das Ende der Optimierungsarbeit sein.

Wir setzen natürlich die Arbeit fort. Die­se läuft jetzt nicht mehr in Form eines abgegrenzten definierten Programms, sondern als eine konstante Verbesserungsaktivität durchs gesamte Unternehmen. Wir verfügen über eine wichtige, grundlegende Entwicklung, die Modulstrategie. Damit wollen wir Kosten, Qualität und Innovation noch stärker pushen. Und profitabel wachsen.

Ihre neue Modulstrategie, also das Nutzen gleicher Bauteile in mehreren Modellreihen, wird in der künftigen E-Klasse voll zum Tragen kommen. Früher fuhr die E-Klasse bis zu 30 Prozent des Betriebsgewinns von Mercedes ein; da soll es wieder hingehen. Gleichzeitig war die E-Klasse Brennpunkt der Qualitätsprobleme, die das Mercedes-Image ramponiert haben – so konnten in Europa der Audi A6 und der BMW 5er an Mercedes vorbeiziehen. Wenn Sie die neue E-Klasse Mitte 2009 vorstellen, wird das also Ihr Schicksalsmodell.

Ich glaube nicht, dass wir von einem «Schicksalsmodell» sprechen müssen – wir sind in sehr guter Verfassung, und die Kunden schätzen unsere E-Klasse. Uns geht es darum, diese Performance nachhaltig zu machen. Dazu leistet die E-Klasse sicher einen wichtigen Beitrag. E-Klasse war immer der Mercedes schlechthin, und das gilt auch für die neue Generation.

Daimler kratzt an einer Betriebsgewinnmarge von zehn Prozent, die Sie erst 2010 erreichen wollten. Schaffen Sie es früher?

Wir wollen diese Zahl nachhaltig erreichen, nicht nur berühren. Wir haben uns sicherlich schnell und steil nach oben entwickelt. Wir müssen aber auch beachten, dass uns einiges entgegensteht – ob das die Wechselkurse oder die Rohstoffpreise sind und ob das vor allen Dingen auch die Aufwendungen sind, die wir für die CO2-Emissionsreduzierung treffen müssen. Zehn Prozent sind ein sehr anspruchsvolles, aber realistisches Ziel.

Von den grossen Autoherstellern liegt punkto Profitabilität nur noch Toyota vor Ihnen – mit zehn Prozent würden Sie an den Japanern vorbeiziehen.

Wir wollen mit unserer Marke Mercedes, aber auch in der Profitabilität vorne liegen.

Toyota überholen also?

Richtig. Das wäre für uns erfreulich.

Und die Marke Mercedes – wie sieht diese in zehn Jahren aus?

Es ist die stärkste und wertvollste Marke in der Automobilindustrie. Die Kunden sind begeistert von den Autos, die Menschen wollen gern bei Daimler arbeiten, und die Shareholder sehen uns als ausgezeichnete Investition an.

Ist Mercedes denn klar genug positioniert? BMW steht für Sportlichkeit, Audi für Qualität und Innovation. Mercedes hat mit der neuen S-Klasse von einem zuvor dynamischen Design auf einen sehr herrschaftlichen Auftritt umgestellt. Wofür also steht Mercedes?

Die letzte S-Klasse war vielen unserer potenziellen Kunden schon etwas zu stark zurückgenommen, hatte zu wenig Status. Da hat die jetzige S-Klasse sicher wieder zugelegt. Und wenn wir das Ergebnis betrachten, haben wir im letzten Jahr weltweit gut 30 Prozent mehr verkauft als der BMW 7er und der Audi A8 zusammen –und das bei deutlichem Preispremium. Insofern zeigen uns die Kunden, dass wir nicht ganz falsch liegen.

Wie ist es mit den anderen Modellreihen?

Für uns stehen insgesamt Fahrkultur und Souveränität im Vordergrund. Der Mercedes-Fahrer muss sich nichts beweisen, und sein Auto muss nichts beweisen. Er kann mit Gelassenheit und Vertrauen auf sein Auto und seine Position schauen. Das macht die Marke aus. Deshalb ist Sportlichkeit im Sinne von ausser Atem sein und dennoch versuchen, vorne zu laufen, nicht unser Ziel.

Die neue S-Klasse ist deutlich teurer geworden. Wird es zur Strategie für die ganze Modellpalette, Mercedes, wie früher einmal in Deutschland, zum Mass aller Dinge zu machen – auch preislich?

Die erfolgreichste Premiummarke definiert sich nach unserer Auffassung nicht darüber, dass sie drei Autos mehr verkauft als andere. Sondern darüber, dass sie als die wertvollste Marke angesehen wird, was sich dann natürlich auch im Preis widerspiegelt. Deshalb: Ja! Wir streben vernünftige Premien an, wobei der Kunde ganz klar weiss, dass er mehr Mehrwert bekommt, als er mehr bezahlt – sodass er letztlich den bes­ten Deal macht. Das hat sich bei der S-Klasse sehr gut gezeigt, und das ist in der Tendenz bei E-Klasse und C-Klasse auch das Ziel.

Bei kleinen Autos sind Ihre Margen schwach. Wie wollen Sie hier umsteuern?

Die A-Klasse ist heute ein technisches Solitärkonzept. Davon lösen wir uns. Damit haben wir mehr Möglichkeiten, Komponenten mit anderen Baureihen zu teilen. Wir stellen uns in diesem Segment breiter auf und wollen damit auch mehr Volumen generieren. Und wir denken darüber nach, diese zusätzlichen Autos an einem Standort in Osteuropa zu fertigen, was uns kostenmässig Vorteile bieten würde. Gleichzeitig lasten wir das Werk Rastatt weiter aus. Diese Massnahmen werden uns das erlauben, was Sie gerade angesprochen haben: eine bessere Profitabilität.

Mercedes kooperiert mit BMW bei der Entwicklung eines Hybridantriebs. Gerade bei Ihrem Anspruch an Premiumpreise müssen Sie doch nichts mehr fürchten als eine Verwässerung der Marke Mercedes.

Also: Wir sprechen über Dinge, die ers­tens für den Kunden wenig sichtbar sind. Zweitens halten sowohl die Medien als nach allen Erfahrungen auch die Kunden solche Schritte für sinnvoll. Im Grundsatz ist es tatsächlich extrem wichtig, dass BMW und wir unsere Marken eindeutig positioniert halten und differenzieren, ohne jede Einschränkung. Aber was uns dieser Anspruch an Zusammenarbeit erlaubt, ist viel mehr, als dies vor zehn oder zwanzig Jahren der Fall war.

Vielleicht flaut die Hybrid-Debatte in zwei Jahren ab, der Kunde will dann etwas anderes, und Sie haben Milliarden in die Hybridtechnik investiert. Wird das Thema zu hysterisch diskutiert?

Sicherlich war die Bedeutung, die dem Hybriden in den Medien über einen gewissen Zeitraum beigemessen wurde, überhöht. Da ist es inzwischen etwas ruhiger geworden. Umgekehrt wäre es völlig falsch, dem Hybriden jede Relevanz abzuerkennen. Es gibt nicht die grosse Superlösung, die alle Herausforderungen, die wir sehen, adressieren würde, sondern es ist ein Zusammenspiel einer Reihe von Massnahmen. Dazu zählen der Hybride, aber auch der saubere Diesel Bluetec und weitere Schritte bis hin zur Brennstoffzelle. Insofern betreiben auch wir Hybridtechnologie, aber nicht als allein selig machendes Allheilmittel. Wir denken da sehr langfristig und werden beispielsweise 2010 auch mit der Brennstoffzelle starten.

Haben Sie noch Kontakt zu Jürgen Schrempp?

Ja, der Kontakt ist da.

Bei der Bilanzpräsentation war Ihr erster Satz: «Wir sind ein anderes Unternehmen.» Das war doch ein Schlussstrich unter die Vergangenheit – gerade auch unter Schrempps «Welt AG»!

Lassen Sie uns nach vorne schauen. Wir haben entschieden, uns von Chrysler zu trennen. Und das ist ein entscheidender, aber nicht der erste, sondern der letzte Punkt der Neuorientierung. Begonnen hat dies mit dem Ausstieg bei Mitsubishi und Hyundai. Es geht dabei nicht darum, gewaltsam eine andere Strategie aufzuzeigen. Sondern wir haben einfach deutlich mehr und gravierendere Risiken als Chancen gesehen und dann die Konsequenz gezogen.

Das klingt diplomatisch. In Wahrheit forcieren Sie einen Kulturwandel. Das deutlichste Signal war, die Konzernleitung wieder von der Verwaltungszentrale Stuttgart-Möhringen ins Stammwerk Untertürkheim umzusiedeln.

Wir mussten eine Reihe von grundlegenden Dingen schnell adressieren: etwa das Effizienzprogramm bei Mercedes-Benz, das neue Managementmodell, in dem wir die Verwaltungskosten kräftig reduzieren, oder das Thema Smart, wo wir uns auf den heute sehr erfolgreichen Zweisitzer fokussiert haben. Das alles musste schnell angegangen werden. Es war eine schwierige Phase, die auch den Mitarbeitern einiges abverlangte und dabei nicht immer zu Begeisterung geführt hat. Wir haben das im Wesentlichen hinter uns gebracht und haben jetzt eigentlich eine tolle Strecke vor uns.

Daimler hält noch 15 Prozent am Airbus-Mutterkonzern EADS. Wann stossen Sie diese Beteiligung ab? Die gehört ja nicht zum Kerngeschäft.

Diese wachstumsorientierte Industrie beinhaltet erhebliche Potenziale für EADS/Airbus. Der derzeitige Marktwert reflektiert diese Chancen in keiner Weise. Das wird nach vorne gebracht, und zuvor wäre es schon im Interesse unserer Shareholder unsinnig, eine weitere Veränderung dort anzustreben.

Ihr Konzern war immer auch verlängerter Arm der deutschen Industriepolitik. Nach Ihrer Argumentation sehen Sie EADS aber eher als Finanzbeteiligung.

Selbstverständlich haben wir Kanzlerin und Regierung informiert über unser Ziel, die Beteiligung zu reduzieren. Das politische Umfeld hat diese Aktion zur Kenntnis genommen und ihr Rechnung getragen. Wir haben keinen Grund, in den nächsten Jahren die politische Verträglichkeit möglicher anderer Schritte zu testen. Insofern stellt sich die Frage nicht.

Wie sehen Sie die Lage bei Chrysler? Daimler hält noch Anteile, Sie selbst waren CEO des amerikanischen Autobauers und haben die Mehrheit dann an den Hedge Fund Cerberus verkauft.

Ich bin überzeugt, dass Chrysler in den letzten Jahren in vielen Aspekten besser geworden ist. Aber das Umfeld ist sehr schnell schwieriger geworden, was die relative Position von Chrysler dann in Frage gestellt hat. Das hat letztlich zu unserer Entscheidung geführt. Jetzt ist ein anderer Hauptinvestor verantwortlich, der natürlich bemüht ist, Chrysler noch schneller voranzubringen. Wir versuchen, im Rahmen der bestehenden Zusammenarbeit jede Unterstützung zu geben, soweit es sich um Kooperationen oder Technologie handelt. Wir haben natürlich finanziell keine zusätzlichen Verpflichtungen mehr und gehen auch keine ein.

Wenn Sie zurückblicken: Sagen Sie sich, ich habe Fehler gemacht?

Ich glaube, dass mit der Produktivität alle Fortschritte gemacht wurden, die überhaupt nur denkbar waren. Chrysler ist in diesem Feld heute auf Augenhöhe mit Toyota und Nissan. Wir haben eine Reihe von Fahrzeugen gelauncht, die sehr erfolgreich waren, und einige, die weniger erfolgreich waren.

Wo also lag das Problem?

Was nicht realisierbar war oder nicht realisiert wurde, war ein stärkeres Anwachsen des Markenwertes. Insofern wüsste ich die konkrete Entscheidung A oder B nicht, die wir im Rückblick anders hätten treffen sollen. Wir haben versucht, schnell besser zu werden, aber das Umfeld hat sich noch schneller negativ entwickelt.

Was hat der Umzug von Detroit, Michigan, ins schwäbische Stuttgart für Sie privat verändert?

Zunächst bin ich alleine vorausmarschiert, der ältere Sohn war schon vorher zurück. Der Rest der Familie blieb erst einmal drüben, wegen der Schule und anderer Dinge. Ein Sohn ist immer noch dort, unsere Tochter hat noch ein Jahr zusätzlich drüben studiert. Wir haben sehr gern in den USA gelebt und leben sehr gern in Europa. Meine Familie ist heute recht international, bringt Zeit auf beiden Seiten zu, und diese Offenheit ist ein toller Gewinn.

Deutschland führt eine ausschweifende Debatte über Managergehälter – genau wie die Schweiz. In den USA rumort es nur bei Ausreissern, wie beim neuen Chrysler-Chef Bob Nardelli, der von seinem alten Arbeitgeber 210 Millionen Dollar Abfindung mitgenommen hat. Stehen die Millionensaläre zu Recht am Pranger?

Im Grundsatz halte ich es für absolut gerechtfertigt, dass man sich über die Höhe und Rechtfertigung von Gehältern unterhält, auch dass man Fehlverhalten kritisiert – insbesondere, weil wir natürlich auch eine Vorbildfunktion haben. Wir müssen versuchen, auch jungen Menschen eine Orientierung zu geben, wie dies auch Politiker müssen und andere Gruppen der Gesellschaft. Da sind Beispiele von Fehlverhalten besonders schmerzhaft, weil sie dieses Vorbildverständnis erschüttern.

Aber ...?

Genauso wenig halte ich es für hilfreich und akzeptabel, Stereotype zu bilden, wenn von den unfähigen Politikern oder korrupten Managern gesprochen wird – als ob alle so wären. In der Summe bin ich überzeugt, dass sich Politiker, Ärzte, Anwälte, Manager, Unternehmer bemühen, ihrer Verantwortung gerecht zu werden und in ihren jeweiligen Aufgaben Wert zu schaffen. Das sollte man anerkennen – und erst dann einzelnes Verhalten, wenn nötig, kritisieren.

Haben Sie Geld in Liechtenstein?

Nein.

In der Schweiz wird diese öffentliche Jagd auf Steuersünder als wahlkampfpolitische Hexenverfolgung betrachtet. Was halten Sie davon?

Es gibt keine Zweifel, dass Steuerhinterziehung ungesetzlich ist und geahndet werden muss. Und zwar mit aller Konsequenz. Ob man solche Situationen auf dem Präsentierteller des Fernsehens zelebrieren muss, ist eine ganz andere Frage.

Der indische Autobauer Tata hat in Genf sein Billigauto Nano vorgestellt, das weniger als 3000 Franken kosten wird. Wie gefährlich werden die asiatischen Aufsteiger?

Vor Jahrzehnten wurden die Japaner von kleinen, ursprünglich belächelten Wettbewerbern zu sehr starken Teilnehmern in dieser Industrie. Gleiches galt später für die Koreaner. Für mich steht ausser Zweifel, dass dies auch in China und Indien stattfinden wird. Die Zeit, bis die Neuen jeweils im Weltwettbewerb relevante Spieler werden, wird immer kürzer. Die Japaner brauchten länger als die Koreaner; Chinesen und Inder werden noch einmal weniger Zeit brauchen. Aber wir haben keine Angst.

Sie fürchten Konkurrenten aus Billiglohnländern nicht?

Bis solche Wettbewerber im Premiumsegment, unserem also, antreten, wird es dauern. Bisher ist das in den USA und in kleinem Umfang in Europa nur Toyota mit Lexus gelungen, nun beginnt gerade die Nissan-Tochter Infiniti in Europa. Bis Mercedes direkt tangiert wird, vergeht noch viel Zeit. Und schliesslich entwickeln auch wir uns zügig weiter.

Viele Branchenexperten erwarten eine grosse Bereinigung – bis bloss fünf, sechs globale Autohersteller übrig blieben. Rechnen Sie auch mit einer solchen Zuspitzung?

Ich bin da nicht so sicher, und gerade wir haben ja viel eigene Erfahrung. Auf der einen Seite stehen die Vorteile aus Synergieeffekten durch höhere Stückzahlen. Auf der anderen Seite stehen die Nachteile – Herausforderungen aus der Komplexität des Geschäfts. Wenn ein Unternehmen über natürliches Wachstum eine gewisse Grösse erreicht, dann spielen diese Dinge eine etwas kleinere Rolle, als wenn dies durch Akquisitionen geschieht. Aber selbst da sieht man heute Belastungsgrenzen.

Gross ist also nicht per se ein Vorteil?

In vielen Fällen wird schnell und fokussiert zu sein einen Vorteil gegenüber schierer Grösse bedeuten. Es wird bei den globalen, bei den regionalen oder segmentspezialisierten Unternehmen jeweils Champions geben – und andere, die ihr Geschäft weniger gut machen.

Daimler ist an der Börse weniger als 60 Milliarden Euro wert und hat keinen Grossaktionär im Rücken. Schützen Sie Daimler gegen eine Übernahme?

Unsere Aktionärsstruktur ist zwar in der Automobilindustrie nicht gang und gäbe, aber insgesamt in der Industrie eigentlich der Normalfall. Und wenn Sie von Schutz sprechen, dann birgt Schutz auch immer das Risiko, dass er weniger Energie und Anstrengung auslöst, als wenn man unter offenen Verhältnissen agieren muss. Ich hab keine Bedenken, ich schätze im Grundsatz diese Randbedingungen. Von den Kollegen und mir selbst fordere ich, dass wir den besten Job machen und Wert schaffen. Dann ist die Sorge, die entstehen könnte, eine sehr limitierte.

Sie sind einerseits ein harter Sanierer, andererseits enorm beliebt – fast ein Popstar. Können Sie sich das erklären?

Also ich weiss nicht, wie weit der letztere Teil Gültigkeit hat.

Wenn man vor den versammelten Mitarbeitern Stellenabbau verkündet und dann Applaus bekommt, ist das schon ungewöhnlich.

Im Grundsatz ist wohl entscheidend, dass man authentisch ist und offen. Dass man tut, was man sagt. Und wenn das gilt, kann man auch mit relativ schwierigen Situationen umgehen, ohne Menschen zu verletzen und an Glaubwürdigkeit zu verlieren. Ansonsten kann man auch bei schönem Wetter Schiffbruch erleiden. Also sehe ich keinen Widerspruch zwischen den beiden Polen, die Sie nannten.

Wie sehen Sie den Automarkt Schweiz?

Die Schweiz war schon immer ein Markt, der für Premiumhersteller besonders attraktiv war. Das gilt ganz sicher auch für uns. Sie war auch immer ein Markt, der mangels eigener Automobilindustrie – ich lasse jetzt mal Saurer, NAW aussen vor – einen gewissen Testcharakter hatte. Zum Beispiel hatten hier auch amerikanische Produkte über mehrere Jahre einen gewissen Markterfolg.

Wer in der Schweiz gut verkauft, schafft es auch in anderen Märkten?

Genau. Deshalb ist die Schweiz, über ihre Grösse hinausgehend, ein wichtiger Markt.

Noch immer vereinen Sie beide Posten – Chef der Autosparte Mercedes-Benz und CEO des Daimler-Konzerns. Ist das ein Dauermodell?

Ich glaube, es tut der Firma gut – weil es die Reibungsverluste zwischen dem Konzern und der Division Mercedes, die es phasenweise gab, per se auflöst. Was die Belastung angeht, war sie sicherlich in jener Phase am grössten, als das Chrysler-Thema adressiert werden musste, als Mercedes durch die Umstrukturierung und Revitalisierung ging. Wenn es in jener Zeit möglich war, dann sollte es heute eigentlich auf alle Fälle möglich sein. Ich muss aber sagen, ich hab auch ein gewisses Eigeninteresse; ich kann mir schwer vorstellen, mehr Distanz zu unseren Produkten zu haben.

Möchten Sie auf Ihrem Posten in Pension gehen, oder träumen Sie nachts von etwas Neuem?

Mir macht meine Aufgabe sehr grosse Freude, ich habe nichts im Sinn, was mich mehr oder gleichermassen reizen würde. Ich sage aber auch ganz klar, dass mein Leben nicht davon abhängt, dass ich in dieser Position bin, und insofern bin ich mit einer gewissen Gelassenheit und Unabhängigkeit dabei.

Haben Sie in Genf, wie schon auf anderen Automessen, Gitarre gespielt oder Bier vom Fass gezapft?

Bei unserem Medientreff im Autosalon war nicht vorgesehen, dass jemand ausser den Profis Bier ausschenkt, und Gitarre stand auch nicht auf dem Programm.

Das hat früher viel zur Stimmung beigetragen. Störte Sie, dass relativ viel Wind darum gemacht wurde?

Nein. Sicher muss man so etwas nicht vor sich hertragen. Aber ich hab mich dort authentisch gefühlt und nicht verstellt. Ich habe auch im Januar in Detroit auf der Messe wieder Bier gezapft, insofern ist das jetzt keine andere Haltung. Es hat sich in Genf einfach nicht angeboten.

Wie spannen Sie aus – zum Reiten kommen Sie ja nicht mehr?

Ich mache zu wenig Sport, aber immerhin ein bisschen, und ich versuche, mit der Familie Zeit zu verbringen. Ich bin auch kein Workaholic, aber ich muss schon zugeben, dass ein nennenswerter Teil der Zeit in den Beruf investiert werden muss.

Fahren Sie lieber Sport- oder Geländewagen?

Mein Glück ist, dass ich alle Autos kennen muss, aber auch kennen kann. Ich habe keine durchgehende Präferenz. Ich fahr sehr gern ein sportliches Auto, ich fahr aber auch gern eine überlegene Limousine. Auch mal ein gut gemachtes kleines Auto – wie den Smart, den ich selbst besitze.

Dieter Zetsche

Promovierter Ingenieur für Elektrotechnik, Jahrgang 1953. Noch während des Studiums, 1976, stieg er bei der damaligen Daimler-Benz AG ein. Er sanierte die US-Lastwagensparte Freightliner und führte nach der Übernahme den Autobauer Chrysler. Seit Januar 2006 ist er, als Nachfolger von Jürgen Schrempp, Daimler-CEO. Die Börse belohnte den Personalwechsel mit zweistelligen Kurssprüngen. Zetsche ist verheiratet und hat drei Kinder.

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