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Carolyn McCall: «Ein Büro ist komplett ­unnötig»

«Es ist schwer, ­gegen uns ­anzutreten»: ­EasyJet-Chefin ­Carolyn McCall.

Wie EasyJet-Chefin Carolyn McCall die Angriffe von Traditionsairlines wie Swiss pariert, ihren Carrier vor Komplexität schützen will und an ­einem wärmeren Markenimage feilt.

Von Kristina Gnirke
19.02.2013

BILANZ: Frau McCall, Ihr Büro ist ein schmaler Schreibtisch im Grossraum zwischen den Mitarbeitern. Vermissen Sie Ihr schönes Zimmer als Chefin der Guardian Media Group?

Carolyn McCall: Oh Gott, nein, nicht einen Augenblick. Ich bin sowieso kaum im Büro.

Als CEO will man sich bei Gesprächen ja mal zurückziehen.

Dafür haben wir Konferenzräume. Für mich ist es so sehr gut. Alle sind hier zusammen, es ist eine ganz andere Philosophie.

EasyJet-Mitarbeiter müssen offenbar genügsam sein.

Das glaube ich nicht. Sie müssen den Lowcost-Gedanken verstehen. Da gibt man kein Geld für unnötige Dinge aus. Und ein Büro ist komplett unnötig. Uns gefällt der Containerbau, unser Hangar, in dem wir sitzen. Wir wollen nicht in ein schönes ­Gebäude ziehen.

Und wie verträgt sich dieses Lowcost-Denken mit Ihrem Lohn? 2012 haben Sie 2,8 Millionen Franken verdient, so viel wie der Chef der viel grösseren Lufthansa, Christoph Franz.

EasyJet zahlt ein Grundsalär und Erfolgsprämien. Und 2012 war ja wohl ein erfolgreiches Jahr für uns. Trotz der schwierigen Marktlage haben wir den Gewinn um 28 Prozent gesteigert, sind pünktlicher und haben zufriedenere Kunden.

In Genf hat EasyJet 38 Prozent Marktanteil. Jetzt greift die dort halb so grosse Swiss an. Sind die schönen Zeiten vorbei?

Es gibt überall einen Carrier, der uns einholen will. Da macht Genf keinen Unterschied. Wir legen in der Schweiz sogar zu. Im ersten Halbjahr erhöhen wir unsere Kapazität um elf Prozent.

Bisher hat Swiss es Ihnen auch einfach gemacht. Jetzt etabliert die Airline ein flexibleres Team in Genf und bietet Kampfpreise.

Die Frage ist, wie lange sie das durchhält. Wir machen das, was wir bisher gut gemacht haben: Wir sind verlässlich, ­bieten ­niedrige Preise, haben das beste Netz. Wir binden Genf mit 57 Destinationen in Europa an – es ist schwer, gegen uns anzutreten. Und wir haben einen grossartigen Service. Die meisten unserer Gäste sagen, sie wollten mit keiner anderen Airline fliegen.

Ach ja? Swiss hat das Renommée der besten Service-Airline.

Das glaube ich nicht. Unser Service ist besser und auf der Kurzstrecke unschlagbar. Er ist warm, freundlich, informell.

Wo kann EasyJet in der Schweiz noch wachsen?

Ich sehe Potenzial in Genf und Basel, wir werden mehr Destinationen von dort ansteuern. Auch die Nachfrage nach mehr Frequenzen auf grossen Strecken steigt.

Sie wollen mehr Geschäftsreisende. Die fänden Sie in Zürich. Aber als Basis ist es Ihnen dort noch zu teuer?

Definitiv. Zürich ist ein wichtiger Knotenpunkt in Europa, der uns sehr interessiert. Aber die Gebühren sind zu hoch, besonders im Vergleich zu anderen grösseren Flughäfen in Europa.

Auf dem Flug zu Ihnen nach London-Luton hat mich EasyJets striktes Ein-Taschen-Regime in der Kabine gequält. Keine Extra-Laptoptasche ist erlaubt. Das verärgert doch Geschäftskunden.

Eine grosse Tasche darf ja mit. Unsere Geschäftskunden haben kein Problem, den Laptop in den Trolley zu packen – insbesondere da es keine Gewichtsbeschränkung für Handgepäck gibt.

Aber womit locken Sie Geschäftskunden?

Rund zwei Drittel unseres Kapazitätsausbaus, etwa in der Schweiz, erweitern bestehende Strecken. Häufigere Flüge pro Tag sind attraktiv für Geschäftsreisende. Und wir haben unser Produkt überarbeitet. Seit November weisen wir Sitzplätze zu.

Damit bügeln Sie eher eine Schwäche aus. Vorher kannte ­niemand seinen Sitzplatz im Voraus.

Ja, es war für Businessreisende eine Barriere. Jetzt werden die Sitze automatisch zugeteilt. Neue flexible Tickets lassen sich ohne Zusatzkosten umbuchen. Man kann nach wie vor mehr Beinfreiheit kaufen, schnelleres Einchecken und Boarding.

Vor zwei Jahren sagten Sie, Ihr Anteil an Businesskunden solle von 18 auf über 20 Prozent steigen. Wie weit sind Sie?

Es sind noch 18 Prozent, aber wir haben jetzt 10 Millionen Businesskunden, ein Plus von 6 Prozent im Vergleich zum Vorjahr.

Das ist nur etwas mehr, als EasyJet insgesamt gewachsen ist.

In absoluten Zahlen ist der Sprung doch hoch. Es braucht Zeit, um die Gewohnheiten der Reisenden zu ändern.

Traditionsairlines bieten den Geschäftsreisenden längst solche Angebote, wie EasyJet es nun tut. Wie wollen Sie gegenhalten?

Wir fokussieren uns auf Märkte mit hoher Nachfrage. Von den Top-100-Strecken, zum Beispiel nach Paris, London, Amsterdam oder Barcelona, sind wir auf 49 Strecken vertreten – das ist weit mehr als jede andere Airline in Europa. Das macht uns sehr attraktiv.

Um noch attraktiver zu werden, wollen Sie das Markenimage von EasyJet aufpolieren. Was kostet Sie das?

Wir haben unser Marketingbudget 2012 sogar um 15 Prozent gesenkt, weil wir effektiver agieren. Wir haben in Kundenbindung investiert und leiten Geld in die Fernsehwerbung. In der Schweiz und in Frankreich schalten wir seit Januar erstmals TV-Spots. Genauso in Grossbritannien und Italien. Das wirkt.

Was wollen Sie erreichen?

Alle haben in EasyJet nur den Preis gesehen. Discount, Discount, Discount. Wir sagen ihnen jetzt: Ja, wir bieten niedrige Preise, aber auch Flüge zu den grössten Städten, und wir kümmern uns um euch. Wir wollen ein viel wärmeres Marken­image. Die Leute sollen sagen: «Ach, ist das fantastisch hier.»

Wirkt die Imagepolitur?

Vor einem Jahr sagte einer von zehn Gästen, wir seien seine erste Wahl in Europa. Heute ist es einer von fünf. Das ist doch etwas.

Sie führen EasyJet seit drei Jahren, und die Airline ist stark gewachsen. Sie wird aber auch komplexer. Steigen Ihre ­Kosten?

Es stimmt, wir müssen hart daran arbeiten, unsere Organisation simpel zu halten. Wir haben dafür gerade ein zusätzliches Programm innerhalb unserer Einsparstrategie aufgesetzt, um in der Zentrale die Effizienz aller Prozesse zu verbessern. Wir wehren uns dagegen, mit dem Wachstum komplex zu werden.

Zugleich müssen Sie weiter wachsen. Wohin zieht es Sie?

Wir schauen nicht auf die Langstrecke. Wir fliegen nach Moskau, wir sind in Ägypten, Tel Aviv, Marokko. Da sind wir sehr profitabel. Aber das ist der Rand, den wir geografisch bedienen. Wir haben noch genug Raum in Europa.

Wo denn?

Etwa in Ländern wie der Schweiz. Lowcost-Airlines vereinen hier erst 26 Prozent der Europaflüge auf sich, generell in Europa dagegen schon 40 Prozent. Obwohl wir in der Schweiz schon die zweitgrösste Airline nach Swiss sind, können wir dort noch zulegen. In Frankreich ist es genauso und erst recht in Italien. In dem fragmentierten Markt können wir gut gewinnen – zumal gegen einen so schwachen Marktführer wie Alitalia.

Und wie ist Ihre Wachstumsstory in fünf Jahren?

Dann kommt Phase zwei. Wir müssen uns überlegen, mehr in Deutschland anzubieten. Wir sind kaum in Osteuropa und Skandinavien. In fünf Jahren gehen wir solche Märkte an.

Die Traditionsairlines ringen um jeden Fluggast. Lufthansa fliegt jetzt mit der Billigtochter Germanwings auf der Kurzstrecke, Air France lanciert den Low-Cost-Carrier Hop für Europa.

Da halten wir dagegen. Ich glaube, es ist sehr schwierig für traditionelle Airlines, eine Billigairline erfolgreich zu starten. Es fehlt die Philosophie. Lowcost muss für einen sein wie eine zweite Wesensart. Kommt man von einem traditionellen ­Carrier, ist man die schönen Gebäude, die extravaganten Büros gewohnt. Da fehlt das Lowcost-Denken.

Die Börse bewertet EasyJet und Ryanair schon höher als Lufthansa und Co. Passen sich die Businessmodelle im Markt an?

Wir sehen einen starken Strukturwandel. Auf Europastrecken werden die Flüge immer mehr Lowcost. Die traditionellen Airlines verdienen nur noch auf langen Strecken. Das hilft uns. Wir erwarten, dass bis 2020 der Marktanteil der Lowcost-Airlines in Europa von 40 auf bis zu 60 Prozent steigt.

Schon lange wird eine Konsolidierung im Markt erwartet. Nun fusionieren American Airlines und US Airways zum Weltmarktführer. Geht es los?

Ja, der Markt wird sich auch in Europa konsolidieren. Es gibt 3000 Kurzstreckenairlines hier, aber die Hälfte der Kapazität kontrollieren die grossen fünf: Ryanair, IAG (mit British Airways und Iberia), Lufthansa, Air France-KLM und EasyJet. Die hohen Kerosinpreise, steigende Steuern, niedriges Wirtschaftswachstum, die Finanzkrise machen das Umfeld sehr schwierig.

Suchen Sie schon Übernahmeziele aus?

Wir wollen keine Airline kaufen. Durch unseren Kostenvorteil werden wir auch so bei den Passagierzahlen pro Jahr drei bis fünf Prozent wachsen und damit stärker als der Markt.

Fürchten Sie auf diesem Weg neue Preiskämpfe?

Die nächsten drei bis vier Jahre bleibt der Kerosinpreis sicher hoch, da traut sich niemand einen Preiskampf zu. Innert zweier Jahre ist der Treibstoff um 33 Prozent teurer geworden. Wir haben eine starke Bilanz, wir halten das aus. Aber für schwache Carrier ist das gefährlich. Ein Preiskampf wäre das Letzte, was jemand anzetteln würde. Aber wir können irrational handelnde Manager natürlich nicht stoppen.

Ihr Hauptinvestor …

Der grösste Investor.

… Firmengründer Stelios Haji-Ioannou, der 36 Prozent an ­EasyJet kontrolliert, kritisiert Ihre Preispolitik, Ihre Flotten­expansion, Ihr Gehalt. Sogar Ihr Chefaufseher Michael Rake hat genug und tritt ab. Wie stark bremst er Sie?

Wir haben einen guten Dialog mit unseren Investoren. Er ist offen und konstruktiv. Aber es bleiben Gespräche im Vertrauen.

Den Chairman auf Aktionärsdruck zu verlieren, hilft kaum.

Wir haben eine starke Position. Im Sommer, wenn er geht, wird Michael Rake dreieinhalb Jahre bei uns gewesen sein. Das ist eine lange Zeit. Er hat den Vorstand ausgewechselt, bei der ­Stabilisierung der Airline geholfen. Er hat das getan, wozu er gekommen ist. Sein Abgang wird uns nicht destabilisieren.

Sie führen EasyJet erfolgreich, dabei kommen Sie von den ­Medien und nicht vom Airline-Business. Hilft Ihnen das?

Ehrlich gesagt fühle ich mich bereits als Airline-Expertin. Ich musste schnell dazulernen. Es war aber gut, EasyJet mit anderen Augen zu sehen. Als ich 2010 antrat, gab es betriebliche Probleme, die Markenposition war unklar, die Kunden interessierten zu wenig. Meine Arbeit bei der Guardian-Gruppe war genau auf solche Themen ausgerichtet. Und ein Medienhaus muss jeden Tag ein Produkt herausbringen – das ist nicht weit entfernt von der schnellen Taktung einer Airline.

Die Ordensträgerin 
Für Verwunderung sorgte Carolyn McCall (51), als sie 2010 zur Chefin der britischen Airline EasyJet ernannt wurde, war ihr das Metier doch fremd. Zuvor hatte McCall die Guardian Media Group mit Zeitungen wie «The Guardian» oder «The Observer» geleitet. Die Queen verlieh ihr 2008 den Orden des ­British Empire (OBE). Die Tochter eines Textilmanagers und gelernte Lehrerin, in Indien geboren und in Singapur aufgewachsen, brachte EasyJet auf Erfolgskurs.

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