«Es ist mir fast unangenehm», sagt Jan Jenisch, als er sein ­Bürozimmer im Zürcher Norden zeigt. Knapp 40 Quadratmeter ist es gross und halb leer: ein ein­facher Schreibtisch, eine Fünfer-Sitzgruppe mit Glastisch, das Bild eines chinesischen Künstlers an der Wand, das Modell eines Elektroautos auf den unbenutzten USM-Haller-Ablagen. Der ebenfalls grosszügige Vorraum dient als Besprechungszimmer mit weiteren zehn Plätzen. «Es braucht keine ­grossen ­Büros, wir sind keine Bank», sagt der 52-Jährige. «Das ist alles übertrieben hier.» ­

Jenisch hat noch einen zweiten Arbeitsplatz, im noblen 16. Pariser Arrondissement, das Büro dort ist etwas kleiner, dafür schöner und mit Balkon. Er hat es nur einmal gesehen, derzeit wird es geräumt: Die Schliessung des zweiten Hauptsitzes war eine der ersten Amtshandlungen des neuen CEO von Lafarge-Holcim. «Ich führe die Firma nicht von der Zentrale aus. Ich bin vor Ort an unseren Standorten und Märkten», sagt er, der zwei ­Drittel seiner Zeit auf Reisen ist.

Anzeige
Anzeige

Eine Art Messias

Seit Jan Jenisch letzten September den Chefposten übernommen hat, weht ein neuer Wind beim grössten Bauzulieferer der Welt, entstanden 2015 aus der Fusion der französischen Lafarge und der Schweizer Holcim. Von manchen wurde Jenisch als eine Art Messias gesehen. Schliesslich wusste man um seinen «beeindruckenden Track Record» (VR-Präsident Beat Hess): Beim Bauchemiekonzern Sika hatte Jenisch in seinen fünfeinhalb Jahren als CEO den Umsatz um 26 Prozent gesteigert, den Gewinn um 230 Prozent und den Aktienkurs um 320 Prozent.

Als Brancheninsider mit der Industrie vertraut, als Firmenfremder fähig zu harten Schnitten – Jan Jenisch schien die Idealbesetzung für den Schleudersitz, der in 27 Monaten bereits zwei CEOs wegkatapultiert hatte. «Äusserst ­positiv» sei seine Ernennung im Konzern denn auch aufgenommen worden, sagt Asienchef Martin Kriegner.
Dass Jenisch zudem in den Monaten vor seinem Amtsantritt die 25 grössten Märkte sowie die wichtigsten Konzern­standorte in Zürich, Holderbank, Paris und Lyon besucht hat, «ist im Konzern unglaublich gut aufgenommen worden», sagt Urs Bleisch, in der Konzernleitung zuständig für Wachstum und Performance.

Jan Jenisch

Jan Jenisch, Jahrgang 1966, hat in der Schweiz und den USA studiert und ist Absolvent der Universität Fribourg mit einem MBA (lic. Rer. Pol.). 1996 kam Jenisch zu Sika und arbeitete in verschiedenen Managementfunktionen und Ländern. Er wurde 2004 als Leiter der Division Industrie in den Vorstand berufen und war von 2007 bis 2012 Präsident von Asia Pacific, ehe er 2012 den Posten als CEO übernahm. Als Chef des Bauchemiespezialisten hat er binnen fünf Jahre den Umsatz um 26 Prozent gesteigert, den Gewinn um 230 Prozent und den Aktienkurs um 320 Prozent. Mitten im Übernahmekampf gegen Saint-Gobain wechselte Jenisch dann zum 1. September 2017 als CEO zu LafargeHolcim. Von seinen Mitstreitern wurde das schlecht aufgenommen: Jenisch war als CEO das Gesicht des Widerstandes des Managements gegen den Plan der Besitzerfamilie Burkard, Sika an den französischen Mischkonzern zu verkaufen.

 

Jan Jenisch
Quelle: ZVG

So sind die Erwartungen an den neuen CEO riesig: Jenisch soll den problem­geplagten 26-Milliarden-Konzern nach der verkorksten Fusion endlich auf die richtige Spur bringen, Synergien heben, Kosten senken, Wachstum generieren, den Syrien­skandal vergessen machen. Kurz: «Er soll Lafarge-Holcim zu einem international ­respektierten, echten Blue Chip machen», wie es VR-Präsident Beat Hess ausdrückt. Und natürlich den Aktienkurs in Richtung jener 100 Franken pushen, die Grossaktionär Thomas Schmidheiny vor der Fusion «relativ zügig» in Aussicht gestellt hatte (derzeit dümpelt er bei unter 50 Franken).

Blutbad

Doch bei Lafarge-Holcim leistet Jenisch noch keine Aufbauarbeit. Bislang wütet er mit der Abrissbirne: Von den neun Mitgliedern der Konzernleitung haben nur drei überlebt (siehe unten). «Sichtbares Zeichen eines Kulturwandels», nennt Jenisch die Abgänge, nicht alle habe er entlassen, einige hätten auch selber erkannt, dass sie dort nicht mehr hineinpassten. Und er fügt hinzu: «Die Ergebnisse in der Vergangenheit waren nicht immer zufriedenstellend. Man muss als Manager dann auch Konsequenzen ziehen.»

CFO Ron Wirahadiraksa musste ebenso über die Klinge springen wie Kostenüberwacher Gérard Kuperfarb – ihre Philosophie sei inkompatibel gewesen mit der von Jenisch, hört man. HR-Chefin Caroline Luscombe ging ebenfalls. Dass ihr Nachfolger nicht mehr in der Konzernleitung sitzt, ist für einen Konzern mit 82 000 Mitarbeitern ­ungewöhnlich. Jenisch sieht dafür keine Notwendigkeit, doch intern hat das manche Leute vor den Kopf gestossen: «Es wird so interpretiert, dass der Chef seinen Angestellten keine Beachtung schenkt», sagt ein Insider.

Konzernleitung LafargeHolcim

Nach dem grossen Reinemachen in der Konzernleitung: Mit acht Männern und einer Frau baut Konzernchef Jan Jenisch den Zementgiganten Lafarge-Holcim um.

Quelle: Bilanz

Das Blutbad setzt sich auch auf den ­tieferen Stufen fort: Den Managementlevel unter der Konzernleitung, jenen der Regionenchefs (mit Unterstützungsfunktionen rund 20 Personen), hat Jenisch komplett eliminiert, um näher an den Kunden zu sein. Sechs Länderchefs wurden aus Performance-Gründen entlassen.

«Jenisch ist sehr konsequent: Wenn irgendwo etwas nicht läuft, zieht er die Leute zur Rechenschaft», sagt Lateinamerikachef Oliver Osswald. «Wenn man Veränderungen fair und transparent umsetzt, dann erhöht man die Motivation der Mit­arbeiter», beschreibt Jenisch sein Performance-Management.

«Manche Leute waren erstaunt, wie konsequent er vorgegangen ist.»

Urs Bleisch, Mitglied der Konzernleitung

Die Niederlassungen in Miami und Singapur hat er ebenfalls aufgelöst, was 100 Stellen kostete. Das ­luxuriöse Office in Singapur – direkt am Strand, 28. Stock, mit 360-Grad-Blick vom Hafen bis zum Präsidentenpalast – hatte seinen Zorn besonders erregt: «Die Leute sollen in den Märkten und in den Fabriken sitzen und sich nicht das schönste Büro­gebäude in Singapur aussuchen», schimpft er. In den Firmenzentralen in Paris und Zürich schickt Jenisch 200 Leute in die Wüste. Und er kündigt an: «Wir werden auf Regional- und Länderebene ähnliche Programme fahren.» Insgesamt 400 Millionen Franken will er in der Verwaltung einsparen, entsprechend gross ist die Verunsicherung in der Belegschaft. «Manche Leute waren erstaunt, wie konsequent er vorgegangen ist», beschreibt es Bleisch.

Kostenmesser auf allen Ebenen

Auf allen Ebenen setzt Jenisch das Kostenmesser an. Die Unternehmensberater von McKinsey und BCG, für die der Konzern jahrelang eine lukrative Adresse war, hat er abgeklemmt: «Bei mir sollen die Mitarbeiter die Konzepte entwickeln und nicht externe Beratungsfirmen.» Und den internationalen Gesamtarbeitsvertrag, den sein Vorgänger mit den Arbeitnehmer­vertretern ausgehandelt hat, unterschreibt Jenisch nicht, weil er auf lokale Abkommen setzt und den globalen Gewerkschaften die Legitimation abspricht: «Die bringen uns nur Spesen und Diskussionen.» Aktivisten bewarfen daraufhin den Zürcher Firmensitz mit Farbbeuteln.

Klar ist: Mit solcher Wucht hat noch kaum je ein CEO einen SMI-Konzern nach Amtsantritt umgepflügt. Kein Wunder, ­polarisiert der Mann aus Freiburg im Breisgau inzwischen stark. Manch einer bei Lafarge-Holcim sieht Jan Jenisch unterdessen nicht mehr als den Messias, sondern als den Leibhaftigen. Gerade jene, die von Anfang an mahnten: dass die viel kleinere Sika ein Spezialitäten- und kein Volumenhersteller sei und damit nicht vergleichbar; dass Jenisch seinen Erfolg einer ­kleinen, verschworenen Truppe verdanke, dass aber die völlig unterschiedlichen Kulturen von Lafarge-Holcim, mehr schlecht als recht zusammengepfropft nach der ­Fusion, viel schwieriger zu beherrschen seien.

Manche Skeptiker zweifeln an Jenischs Eignung, weil dieser kein formales Assessment durchlief und der Verwaltungsrat auf der Chefsuche mit keinem anderen Kandidaten Gespräche führte: «Das war für uns extrem enttäuschend», sagt ein Insider. Andere werfen Jenisch vor, seine Kollegen verraten zu haben mitten im Abwehrkampf gegen die französische Saint-Gobain, welche Sika gegen den Willen des Managements übernehmen wollte. «Da stellt man sich schon die Frage, welche Werte diese Person wirklich hat», heisst es.

Jan Jenisch

Auf den ersten Blick ist Jenisch ein lockerer Manager.

Quelle: Sebastian Magnani für BILANZ

8,8 Millionen Franken für ersten vier Monate

Jenischs hohes Salär hat im Konzern ebenfalls für Irritationen gesorgt: Insgesamt 8,8 Millionen Franken inklusive der Entschädigung für den entgangenen Sika-Bonus erhielt Jenisch für seine ersten vier Monate bei Lafarge-Holcim, 2,3-mal so viel wie in seinem vorherigen Job für ein ganzes Jahr. Sogar seine eigene Frau fand die Zahl «schrecklich hoch», wie Jenisch an seiner ersten Pressekonferenz den Jour­nalisten unverblümt erzählte.

Auf den ersten Blick ist Jenisch ein lockerer Manager. Er gibt sich jovial, trägt keine Krawatten, dafür Stoppelbart, hat abgekaute Fingernägel, lacht viel und laut. Auf Statussymbole scheint er keinen Wert zu legen, die reservierten ­Kaderparkplätze am Zürcher Hauptsitz liess er freigeben für alle. Doch nicht wenige Begleiter bescheinigen ihm Ego-Grösse 108: «Geltungssüchtig» sei er, sagt ein langjähriges Konzernleitungsmitglied bei Sika über ihn, «fehlende Bescheidenheit» ortet auch ein Konzernleitungsmitglied von Lafarge-Holcim als grösste Schwäche des CEO, etwa als dieser nach Amtsantritt gerne und lange von seinen Sika-Erfolgen erzählte. Sogar das Wort «Sonnenkönig» fällt. «Das höre ich zum ersten Mal», antwortet Jenisch auf ­diese Vorwürfe. Doch dass er im Besprechungszimmer 48 Bilder von sich selbst aufhängen liess, die ihn mit Angestellten und vor Werken rund um die Erdkugel zeigen, mag ein Indiz sein.

«Man hat seine Aufmerksamkeit für fünf Minuten. Wenn es länger geht, wird es ihm langweilig»

Ein Mitglied der Konzernleitung

Starrsinnig

Von seiner Meinung lässt sich Jenisch kaum abbringen, «I will not waste my time discussing this», ist seine Standardantwort auf entsprechende Versuche. Als für den Verkauf einer Tochterfirma in Asien diverse Banken ihre Spezialisten aus der ganzen Welt zum Zürcher Hauptsitz einfliegen liessen, scheute Jenisch sich nicht, ein Bankenteam bereits nach neun Minuten Präsentation vor die Tür zu stellen, weil er mit ihrer Bewertung des Assets nicht einverstanden war.

«Er ändert teilweise die Meinung, wenn man 1:1 mit ihm redet», relativiert ein Konzernleitungsmitglied. «In grösserem Kreis ist das anders.» Die Art, wie er manche Leute von oben herab behandelt, hilft ­seiner Akzeptanz auch nicht unbedingt: «Inspirierend ist sein Führungsstil nicht», klagt ein Kadermann. «Seine ­Motivationsfähigkeit liegt bei null.» Statt Weihnachtswünschen etwa gab er dem Kader über die Festtage Hausaufgaben mit: «There are still a few days of the year left so make sure you stay focused and deliver!», waren seine Worte.

Auf der Habenseite wird Jenisch eine extrem schnelle Auffassungsgabe attestiert, er gilt als analytisch sehr stark, pragmatisch, kundenorientiert und nahe bei den Leuten. Entscheidungen trifft er schnell, «auf Fakten basierend, aber nicht unnötigen Fakten» (Kriegner), und verbindlich: «Man hat seine Aufmerksamkeit für fünf Minuten. Wenn es länger geht, wird es ihm langweilig», hört man aus der Konzernleitung. Vor allem aber vertraut Jenisch den Leuten, die er um sich geschart hat, delegiert viel und mischt sich nicht in Details ein.

Beton reist nicht

Und so wiederholt Jenisch bei Lafarge-Holcim eine Strategie, mit der er schon bei Sika Erfolg hatte: Dort hatte er die traditionelle Maxime «Aus der Schweiz für die Welt» über Bord gekippt und ausser den beiden kapitalintensivsten Produktgruppen alles vor Ort herstellen lassen. Lafarge-Holcim will er noch dezentraler zu führen: «Zement, Kies und Beton reisen nicht.» So drückt er die Entscheidungsmacht für Produktion und Verkauf in die einzelnen Länder, um näher am Kunden zu sein.

«Seine Strategie sowohl bei Sika wie bei Lafarge-Holcim ist eine der klarsten und einfachsten, die ich je gesehen habe»

Rudolf Grünig, Wirtschaftsprofessor

Und während sein Vorgänger Funktionen wie Finanzierung, Compliance, Cash- und Risk-Management oder Versicherung rigoros zentralisierte, delegiert Jenisch auch hier einen Teil der Verantwortung nach unten. Beim Einkauf ­sogar ganz: «Da wurde am Hauptsitz Bürokratie ohne Mehrwert aufgebaut», sagt Jenisch. «Das war zu langsam und ineffizient.» Das Autonomieprogramm zeigt Wirkung: «Die Entscheidungsprozesse haben sich massiv vereinfacht. Es gibt viel weniger Reports Richtung Zentrale, dafür viel mehr Vertrauen in die Regionen», sagt Lateinamerikachef Osswald. In den Märkten, so hört man, sei die Stimmung unter den Mitarbeitern denn auch besser als in den Zentralen.

Nicht nur die Strukturen, auch das Reporting hat Jenisch radikal vereinfacht. Statt vorher 40 bis 50 Zielgrössen werden für die 54 Länder nur noch vier Kenn­zahlen analysiert: Wachstum, Cash Conversion, Betriebsergebnis, Kapitalrendite. «Als ich hier ankam, hatte der Monatsreport 140 Seiten. Als ich den gelesen hatte, hatte ich kein klares Bild», sagt Jenisch. Heute umfasst der Bericht fünf Seiten.

Simplifizierung ist das Credo von Jenisch. «Seine Strategie sowohl bei Sika wie bei Lafarge-Holcim ist eine der klarsten und einfachsten, die ich je gesehen habe», urteilt Rudolf Grünig. Er lehrt seit den neunziger Jahren Unternehmensstrategie an der Universität Fribourg, war einst Jenischs Professor und veranstaltet heute noch mit ihm Seminare. «Das ist genau der Grund seines Erfolges: Wenige, aber klar quantifizierte Ziele. Klare und einfache Massnahmen, um sie zu erreichen. Und dann eine sehr beharrliche Umsetzung.» Am Schluss seien es die einfachen, traditionellen Werkzeuge, deren sich Jenisch bedient: «In seine Konzepte schreibt er nicht jedes Schlagwort hinein, das gerade modern ist», so Grünig.

Klare Abkehr von der Strategie seines Vorgängers

Ob Jenisch in die Geschichte von Lafarge-Holcim allerdings als Baumeister wie bei Sika oder nur als Abrissmeister eingehen wird, wird sich erst 2022 zeigen. Bis dann soll der Umsatz pro Jahr um drei bis fünf Prozent wachsen (und damit schneller als die zwei bis drei Prozent der Branche), das Betriebsergebnis um mehr als fünf Prozent, die Kapitalrendite auf über acht Prozent.

Ab 2022 hofft man dann auch wieder die Kapital­kosten zu verdienen, was seit 2007 nicht mehr der Fall war. Kein sehr ehrgeiziges Ziel, aber angesichts der trägen, kapital­intensiven Industrie wohl realistisch. Und eine klare Abkehr von der Strategie seines Vorgängers Eric Olsen, der die Margen schützen wollte und dafür Marktanteil­verluste in Kauf nahm. Unterstützt werden soll das Wachstum durch kleine Akquisitionen, was in den letzten Jahren kaum geschehen ist. In drei bis vier Märkten hat Jenisch hingegen Rückbau angesagt, weil Lafarge-Holcim die nötigen Investitionen dort nicht mehr stemmen kann oder will.

Eric Olsen: Bei seinem Rücktritt als CEO im Juli 2017 war er gerade mal zwei Jahre im Amt bei Lafarge-Holcim.

Die Börse vertraut Jenisch noch nicht

Und dann ist da noch die neue Sparte Products & Solutions. Olsen wollte damit in die Bauchemie vorstossen, dorthin also, wo Sika der Platzhirsch ist. «Das ist nicht unsere Kernkompetenz», sagt Jenisch, «da heben wir nicht die nötigen Skaleneffekte.» Schliesslich hatte ­Holcim dieses Geschäft schon einmal ­besessen und Mitte der neunziger Jahre verkauft – an Sika. Jenisch setzt eher auf Asphaltprodukte, vorgefertigte Betonteile, Mörtel oder Servicedienstleistungen. Von 2 auf 4 Milliarden soll die Sparte in vier Jahren wachsen.

Eingeschworen auf die neue Strategie hat Jenisch seine Mannschaft im März, als er im Zürcher Flughafenhotel Radisson die wichtigsten 200 Kaderleute für drei Tage zusammentrommelte und diese anschlies­send Workshops mit deren Teams durchführen liess. Auch bilanztechnisch hat der neue Chef alles getan, um seine Ausgangslage optimal zu gestalten: In seinem ersten Jahresabschluss belastete er die Arbeit ­seines Vorgängers mit einem Abschreiber von 3,8 Milliarden Franken, korrigierte sogar die Ergebnisse des Vorjahres und kassierte die angekündigten Ziele. Doch die Börse vertraut Jenisch noch nicht: In den bisher knapp neun Monaten seiner Amtszeit sank der Aktienkurs um 14 Prozent und damit noch stärker als der SMI.

Zug statt Zürich

Derweil macht Jenisch auch am Zürcher Hauptsitz Tabula rasa. Die Mietverträge hat er vorzeitig gekündigt, die verbleibenden 150 Mann werden ab 2019 in Zug versammelt, nahe dem Bahnhof, auf 30 Prozent der bisherigen Fläche. Dass der Konzern Zürich verlässt, erstaunt viele, wurde doch auch der Standort «The Circle» direkt am Flughafen bis zuletzt intensiv geprüft.

Böse Zungen behaupten, die Verlegung nach Zug solle dem einen oder anderen Mit­arbeiter die Entscheidung erleichtern, von sich aus zu kündigen. Noch bösere Zungen behaupten, der einzige Grund für den neuen Standort sei die Tatsache, dass Jenisch, wohnhaft im 25 Kilometer entfernten Pfäffikon SZ, sein Büro dann in garantierten 35 Minuten erreichen könne statt in 50 Minuten plus Stau. Der CEO ­begründet die Wahl vage mit den «sehr guten Rahmenbedingungen in Zug». Steuerliche Gründe freilich können es nicht sein, denn der Rechtssitz von Lafarge-Holcim bleibt in Jona.

Immerhin muss das neue Büro Jenisch dann nicht mehr peinlich sein: Es misst nur noch 15 Quadratmeter.

Dieser Artikel erschien in der Juli-Ausgabe 07/2018 der BILANZ.

Jan Jenisch und Marc Kowalsky

Bauarbeiter: Fürs Fotoshooting kam Jan Jenisch (l.) mit BILANZ-Redaktor Marc Kowalsky auf eine Baustelle nahe dem Firmensitz.

Quelle: Sebastian Magnani für BILANZ
Abonnieren

BILANZ Abonnement

Das führende Schweizer Wirtschaftsmagazin deckt alle Facetten des Wirtschaftsgeschehens ab und betreibt personalisierten, recherchierten Wirtschaftsjournalismus.
Zum Aboshop
BILANZ Abonnement