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Weiterbildung: Die 75'000-Dollar-Frage

Weiterbildung: Die 75 000-Dollar-Frage
Je exakter man die Anforderungen an die Weiterbildung kennt, desto mehr zahlt sie sich aus.Keystone

Die meisten Unternehmen sind nicht fähig, ­nachzuprüfen, ob sich teure Weiterbildungen für ihre Manager an Top-Businessschulen lohnen. ­Umso mehr tut akribische Vorabklärung not.

Von Ruedi Arnold
2014-09-02

Acht Kurswochen kosten 75 000 Dollar. Wenn Unternehmen ihre Manager ans Advanced Management Program (AMP) der Harvard Business School schicken, muss der Gegenwert dem Preis angemessen sein. Yannick Hausmann, Teilnehmer im Jahr 2012, zweifelt nicht daran. «Ich wollte meinen authentischen Führungsstil entdecken», sagt der Group General Counsel der Zurich. «Das Programm gab mir Zeit, über meine Stärken und Schwächen und meine Ziele nachzudenken. Ich kam wie verwandelt in mein Unternehmen zurück, total engagiert und voll Energie.»

Das hört sich gut an, dürfte für manche Unternehmen allerdings nicht reichen. Sie hätten am liebsten, wenn sie die Rendite der hohen Investition auf Franken und Rappen genau ausrechnen könnten. Die Business Schools und andere Anbieter von Weiterbildung für Manager würden ihnen gern helfen, denn auch sie stehen unter Druck, ihre hohen Gebühren zu rechtfertigen. «Viele unserer ­Kunden fragen uns nach dem Return on Investment, dem ROI», sagt Carole Osterweil von der britischen Ashridge Business School. «Unsere Antwort ist: Den ROI zuverlässig festzustellen, gleicht der Suche nach dem Heiligen Gral. Um ehrlich zu sein: Wir finden ihn wahrscheinlich nicht.»

Nicht quantifizierbar

Ihre Einschätzung entspricht der Realität. Die Universität St. Gallen fragte vergangenes Jahr 428 HR-Fachleute nach der Rendite der Managerweiterbildung in ihren Unternehmen. Das Resultat: Nicht einmal acht Prozent der Firmen können sie auch nur halbwegs beziffern.

Shlomo Ben-Hur, Professor am IMD in Lausanne, verweist auf ähnliche Zahlen: Nach seinen Erkenntnissen sind 75 Prozent der Unternehmen, deren Manager sich an Business Schools weiterbilden, nicht in der Lage zu prüfen, ob sich die Investition lohnt. Die andern geben sich oftmals mit dem sogenannten «Happy Sheet» zufrieden, einem Fragebogen, der am Schluss des Trainings an die Teilnehmer verteilt wird. Der aber sagt so gut wie nichts darüber aus, ob diese das Gelernte in ihrem Unternehmen anwenden können, geschweige denn, ob sich die Investition in die Weiterbildung finanziell auszahlt.

Studien von Business Schools, Unternehmensberatern wie McKinsey und Talent-Management-Beratern wie YSC in London zeigen: Alle Versuche, den Erfolg von Executive Education finanziell zu beziffern, sind fehlgeschlagen. «Unternehmen tätigen immer wieder Investments, deren Rendite sich nicht in Dollars und Cents messen lässt», sagt Stephen Burnett von der Kellogg School of ­Management in Evanston, Illinois, in den USA. «Immaterielle Werte lassen sich nun mal kaum in monetäre Grössen konvertieren. Der Erfolg von Executive Education lässt sich nachweisen, indem man andere Messgrössen wählt.»

Weiterbildung nach Mass

Wer den Wert der Weiterbildung erst messen will, wenn die Teilnehmer zurück im Unternehmen sind, versäumt den wichtigsten Teil. Die Kosten sind nämlich nur zu rechtfertigen, wenn sie genau definierten Bedürfnissen des Unternehmens und der Teilnehmer entspricht. Diese zu kennen, ist die Voraussetzung, um aus dem riesigen Angebot das beste zu wählen. Viele ­grosse Unternehmen setzen deshalb auf massgeschneiderte, sogenannte «customized» Programme, denn deren Erfolg ist leichter zu messen.

«Vieles hängt davon ab, ob wir für das Programm eng mit dem Unternehmen zusammenarbeiten können, um Programminhalte und Projektarbeit aufeinander abzustimmen», bestätigt Bettina Büchel, Professorin für Strategie und ­Organisation am IMD in Lausanne. «Zudem ist die Wirkung offensichtlicher, wenn die Leute, die nachher zusammenarbeiten, gemeinsam das Programm ­absolviert haben, denn dann steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sich das ­Gelernte umsetzen lässt.»

Arbeitet ein Unternehmen eng mit einer Business School zusammen, wird bereits das Design des Programms gemeinsam erarbeitet. So lässt sich nachher leichter überprüfen, was es in der Praxis gebracht hat. Die UBS zum Beispiel hat zusammen mit Rochester-Bern Executive Programs einen Master-Lehrgang für erfahrene Kundenberater entwickelt. Er kombiniert Theorie und Praxis. Als Dozenten wirken Professoren der beiden Universitäten, der UBS sowie international anerkannte Experten. Zwischen den Kursblöcken wenden die Teilnehmer das Gelernte in praktischen Projekten in ihrem Geschäftsumfeld an. Gemeinsam haben UBS und Rochester-Bern auch «ein umfassendes Evaluations-Framework ausgearbeitet», sagt Markus Tanner, HR Talent Partner bei der UBS. «Wir werten die Abschlussquote aus, aber auch Testresultate oder das Feedback des Linienmanagers zu Verhaltensänderungen. Der Erfolg von Praxisprojekten wird nach Innovationsaspekten und Geschäftserfolg beurteilt.»

Der Rückversicherer Swiss Re geht noch weiter. «In der Führungsentwicklung setzen wir auf ­interne, sehr praxis­orientierte Entwicklungsprogramme für alle Managementstufen. Die Mitglieder des Top-Managements sollen selber Verantwortung für die Führungsentwicklung übernehmen und sich in die jeweiligen Programme einbringen», sagt Jan Schlüter, Head Leadership Effectiveness bei Swiss Re. «Um sicherzustellen, dass die Programme die Strategie der Swiss Re optimal unterstützen, arbeiten wir je nach Schwerpunkt mit einzelnen Business-School-Professoren zusammen, die in den entsprechenden Gebieten über einen hervorragenden Ruf verfügen.»

«Open Enroll­ment»-Programme gehen ins Geld

Bei weitem nicht alle Unternehmen sind allerdings in der Lage, eigene Programme zur Weiterbildung ihrer Manager zu entwickeln. Diese nehmen an ­allgemeinen, sogenannten «Open Enroll­ment»-Programmen teil. Und die gehen ins Geld: So kosten beispielsweise fünf Tage «Orchestrating Winning Performance» am IMD in Lausanne 12 000 Franken, und an der Business School ­Insead in Fontainebleau bei Paris zahlen Teilnehmer des Programms Avira («Awareness, Vision, Imagination, Role and ­Action») 19 900 Euro für ebenfalls fünf Tage. Lässt sich der Erfolg überhaupt messen? «Ja, aber das hängt sehr stark von der Bereitschaft der Unternehmen ab, einen erheblichen Aufwand dafür zu leisten», sagt Bettina Büchel vom IMD. «Wir als Business School können niemanden dazu zwingen, sondern lediglich Empfehlungen abgeben.»

Drei-Stufen-Evaluation

Novartis scheut diesen Aufwand jedenfalls nicht. «Wir erfassen konsequent, aber mit unterschiedlicher Tiefe die Wirkung aller Programme», sagt Frank Waltmann, Head of Executive Learning bei Novartis. «Je höher die Investition pro Mitarbeiter, desto intensiver wird gemessen.» Die Evaluation direkt nach den Programmen besteht aus etwa 20 Fragen, welche die Qualität des Programmes mit den individuellen Erwartungen und Bedürfnissen vergleichen. «Auf Stufe zwei messen wir die Verhaltensänderungen und den andauernden Wissenszuwachs. Wir führen auf dieser Stufe persönliche Interviews mit zufällig ausgewählten Teilnehmenden aus allen Programmen. Stufe drei der Analysen misst speziell den langfristigen Einfluss wie Fluktuation oder Beförderungen nach Besuch der Programme.»

Der Aufwand muss sich aber in Grenzen halten. «Die verschiedenen Studiengänge der Executive Education, an denen einzelne Mitarbeiter der UBS teilnehmen, sind inhaltlich zu unterschiedlich, und die verschiedenen Einflussfaktoren sind zu vielfältig, um eine umfassende Gesamterhebung durchzuführen», sagt Markus Tanner von UBS. «Wir konzentrieren uns dann auf Eckwerte wie Abschlussquote oder Transferfeedback des Linienvorgesetzen.»

Und der finanzielle Return on Investment? «Das wäre schwierig. So weit gehen wir nicht», sagt Tanner. Man kann auch zu viel des Guten tun. «Es ist eine entscheidende Führungsaufgabe, die Balance zwischen notwendiger Tiefe und unnötiger Faktensammlung zu finden», sagt Frank Waltmann von Novartis. Unendlich viele Daten zu sammeln, macht keinen Sinn. «Keep it simple» oder, wie Waltmann sagt: «Eine ‹Analysis Paralysis› sollte unbedingt verhindert werden.»

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