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Sulzer: Der Mann fürs Grosse

Das Korruptionsdebakel beim MAN-Konzern traf Klaus Stahlmann schwer. Dabei wurde sein Abgang zum Glücksfall für ihn. Bei Sulzer funktioniert sein Spiel von Nähe und Härte. So baut er den Industriekonzern um – und aus.

VonKristina Gnirke
14.11.2012

Hier und da ein Knistern in der Telefonleitung, sonst Stille. Als die Konferenzschaltung an diesem eiskalten Februarmorgen stand, lauschten rund 200 Manager ihrem Chef. Sie hatten keine Ahnung, was sie erwarten würde. Klaus Stahlmann klang wie immer. Er sprach in trockenem Ton, als ginge es um nüchterne Zahlenkolonnen. Es sei ja bekannt, hob er an, dass die Staatsanwaltschaft gegen ihn als CEO von MAN Diesel & Turbo ermittle. Es sei daher nicht richtig, weiterhin als Vorstand im Unternehmen zu bleiben. Er würde sein Amt niederlegen. Ob es Fragen gebe? Stille.

So sachlich hatte Stahlmann gesprochen, wie er es immer tat. Dieses Mal aber wollten seine Worte und ihr Gewicht nicht zusammenpassen. Fakten, klare Argumente, der Wirtschaftsingenieur zeigte keine Emotionen. Nicht einmal in dem Moment. «Er hat ein paar Mal tiefer eingeatmet», das wollte ein Manager vernommen haben. Mehr nicht. Und doch schaffte Stahlmann das Kunststück: Seine Truppe liebte ihn. Er hatte sie an diesem Morgen tief geschockt.

«Wann?», fragte leise eine Stimme aus der Leitung. «Ab sofort», antwortete Stahlmann. Ein anderer Manager wurde lauter: Gutachten hätten doch belegt, dass alles okay gewesen sei, was Stahlmann getan habe. «Ja, das ist so», sagte Stahlmann. Er trage aber die Verantwortung. Und wieder: Stille. Nach zehn Minuten war der Spuk vorbei. Am gleichen Tag Anfang 2011 verliess Klaus Stahlmann MAN. Ein Jahr lang war er dabei gewesen, die Konzernsparten Diesel und Turbo zusammenzuschmieden.

Geradeheraus, auch wenn das heisst: raus. So lebt Stahlmann. Eine Unterschrift hatte ihn in den Strudel der Korruptionsaffäre beim deutschen Lkw-Konzern gerissen. Einer, der kein Hehl aus seinem geringen Harmoniebedürfnis machte, hatte aufgrund des Bestechungsskandals schon dem gesamten Topmanagement von MAN die Tür gewiesen: Ferdinand Piëch. Der Oberaufseher von Volkswagen und deren Tochterfirma MAN hätte auch Stahlmann nicht lange geduldet. Und er selbst wollte mit dem Ballast eines möglichen Prozesses nicht weitermachen. Als Konzernchef Georg Pachta-Reyhofen ihm wenige Tage zuvor gesagt hatte, dass es Ermittlungen gegen ihn gebe, machte Stahlmann klar, dass er gehen würde. Und dennoch, es zerrte an ihm, er war enttäuscht.

Der zweitschlimmste Moment. Eine Anklage war unsicher, aus Sicht Beteiligter gar unwahrscheinlich. «Stahlmann hat sich richtig verhalten», sagt ein Topmanager. Es sei unfair, ihn anzuprangern. Stahlmann hatte die Rechnung eines Beraters für den Verkauf von Kompressoren nach Kasachstan unterschrieben – ein Geschäft noch aus der Zeit seines Vorgängers. Was Stahlmann nicht wusste: Es waren Zahlungen, um den Auftrag zu ergattern – also Korruption. Das Geld ging nicht an das Unternehmen, wie Stahlmann glaubte, sondern an einen Privatmann. Er hatte sich zuvor abgesichert, Anwälte konsultiert, Vorgesetzte, die Compliancetruppe von MAN. Alle hies­sen die Zahlung gut, sahen die vertragliche Verpflichtung. Doch Stahlmann musste letztlich dafür büssen.

Am Ende geriet nun der radikale Schluss bei MAN zum Glücksfall für einen anderen Oberaufseher: für Jürgen Dormann – und für Stahlmann selbst. Seit diesem Februar führt der 51-Jährige den Industriekonzern Sulzer, für den Verwaltungsratspräsident Dormann einen neuen Chef suchte. Eine Idealbesetzung. Der nüchterne Manager hat nach wenigen Monaten auch hier die Herzen seiner Truppe erobert.

Kahle weisse Wände umgeben Stahlmann an seinem Sitz in Winterthur. Vorwurfsvoll schauen die nackten Schrauben für Bilder hervor, als wollten sie unbedingt Erinnerungen festhalten. Doch Stahlmann will nicht. Die schönsten Fotos von Sulzers Divisionen sollen dort hängen. «Ich bringe keine persönlichen Dinge ins Büro», sagt er. So war es schon immer. Keinen zu tiefen Blick ins Innerste. Das macht weniger angreifbar.

Als Chef des Industriekonzerns Sulzer streift Stahlmann nach und nach die Gedanken an den Abgang bei MAN ab. Doch es fällt schwer. Wenn er an diesen Moment denke, sagt er, sei es der zweitschlimmste in seinem Leben. Nur der Fieberkampf seiner Tochter, als sie vier Jahre alt war und in seinem Arm die Augen verdrehte, traf ihn noch härter. Beide Male war es das gleiche Gefühl: «Ich war machtlos.» Einen Mann wie ihn muss es besonders treffen. Er ist ein Zahlenmensch, will durch Zahlen den klaren Durchblick in jeder Situation. Schwierig wird es, wenn sich Dinge nicht derart fixieren lassen. Wie dieses Ermittlungsverfahren wegen etwas, das er formell richtig tat. Genau das hat ihn so getroffen. Persönlich verabschiedete er sich von fast allen seinen Mitarbeitern. Die waren gerührt und gaben ihm viel Zuspruch.

So viel Emotion erlaubt sich Stahlmann nicht. In seiner Stimme klingt keine Bitterkeit, eher klingt es nach klarer Selbstanalyse, wenn er in seinem Winterthurer Büro durch die dünne, metallumrandete Brille schaut und sagt: «Der ganze Prozess war belastend. Aber für mich war klar: Wenn eine Tür zugeht, geht eine andere auf.»

Auf Anhieb gut verstanden. Stahlmann selbst hat die Tür aufgestossen. Er war es, der Dormanns Headhunter kontaktierte und sein Interesse bekundete. Nachdem der damalige Sulzer-Chef Ton Büchner im Juni 2011 seinen Weggang zu Akzo Nobel angekündigt hatte, suchte der Präsident händeringend einen Nachfolger. Wie gut tat es Stahlmanns Gemüt, auf dieses Unternehmen zu treffen. Erst sah er im September Vladimir Kuznetsov, Vertreter des russischen Magnaten Viktor Vekselberg, der über seine Renova-Gruppe 31 Prozent an Sulzer hält. Der war sofort begeistert von dem Deutschen. Im Oktober sass Stahlmann dann Dormann gegenüber. Nahe dem Zürichsee in Zollikon trafen sich beide. Ein Verstehen auf Anhieb. Kein Wunder. Auch Dormann ist ein sachlicher Typ, bloss kein Wort zu viel. Stahlmann imponierte dem Sulzer-Präsidenten mit seiner Art und seinem Wissen. Dieser Mann faselt nicht gern. Stahlmann ist kein Kneipenmensch, nicht nur weil er Bier nicht mag – er ergeht sich einfach ungern in Worten. Kurz, präzise, systematisch geordnet kommen seine Gedanken daher. Akribisch legte er Dormann dar, was er bei Sulzer ändern würde, wo er Stärken und Schwächen sehe. Er schlug Zukäufe vor, von denen er nicht wissen konnte, dass Sulzer sie längst im Visier hatte. Dormann war überrascht, wie detailliert der Manager sein Unternehmen kannte.

Und erst dieser Background: Stahlmann kennt das Industriegeschäft aus dem Effeff, und keiner der sonstigen Kandidaten ist so viel in der Welt herumgekommen. In Kolumbien geboren, in Bolivien und Paraguay aufgewachsen, in Japan und Südafrika gearbeitet – fremde Kulturen sind für Stahlmann Normalität. Perfekt, denn Dormann will Sulzer international stärken. Der Präsident ist glücklich. «Seine Internationalität und Technologiekenntnis, seine offene und klare Herangehensweise sowie seine kundenbezogene Kreativität sind wichtig für Sulzer», sagt er heute begeistert. «Er ist ein bodenständiger Kosmopolit. Und Klaus Stahlmann bringt einen neuen Stil ins Unternehmen» (siehe «Mir war Sulzer zu hierarchisch»).

Monatelange Schmach hat Dormann dafür erduldet. Die Kritik ebbte nicht ab, weil er lange keinen Nachfolger für Büchner vorzeigen konnte, der Ende Oktober 2011 das Unternehmen verlassen hatte. Dabei hatte er ihn längst – doch erst musste das Korruptionsthema vom Tisch. Stahlmann nahm die Offerte der Staatsanwaltschaft an, seinen Fall für 275 000 Euro beizulegen. In Deutschland sind solche Abmachungen üblich, wenn Ermittler keine Anhaltspunkte für eine schwere Straftat haben oder davon ausgehen, das Verfahren sowieso später einzustellen. So sparen beide Seiten Zeit. Stahlmann konnte im Februar, fast auf den Tag genau ein Jahr nach seinem Abgang bei MAN, in Winterthur starten. «Das ist kein Thema mehr», sagt Dormann, die Causa MAN ist abgehakt für ihn. Er hat genug anderes vor.
Dormann setzt Stahlmann eine hohe Zielmarke. Vorgänger Büchner hat aus Sulzer einen erfolgreichen Industriekonzern gemacht. Jetzt will der Präsident richtig hoch hinaus. Er sieht in fünf Jahren einen auf rund 7,5 Milliarden Franken verdoppelten Umsatz. «Die Gesellschaft war in der Vergangenheit durch viele Desinvestitionen abgemagert. Wir denken jetzt in ganz anderen Kategorien», sagt Dormann.

Stahlmann muss Sulzer dort hinaufziehen. Gut, dass er sich schon Übernahmeziele ausgeguckt hatte. Mit ihnen nur kann er das Geschäft mit Pumpen, mit Trenn- und Mischtechnik, Maschinenservice sowie Oberflächenbeschichtung auf derartigen Höhenflug bringen. Zugleich schickt Stahlmann den Konzern auf den Fitnesspfad.
Immer wieder tupfen die fünf Finger seiner rechten Hand auf den Konferenztisch, wenn Stahlmann zu seinen Managern spricht. Sechs Mann sind es, die wie Trainer die vier Konzernsparten effizienter und agiler machen sollen. Das Lean-Programm zählt 166 Aktionen im ganzen Unternehmen. An diesem Tag Mitte Oktober trifft Stahlmann seinen Trainertrupp. Lange hat er zugehört, verständnisvoll genickt, hier und da Tipps gegeben. Mit konkreten Zahlen und Vergleichen müsse das Team die Werkleiter vom Vorteil der schlanken Produktion überzeugen. Leise spricht er. Doch soft ist dieser Chef nicht. Als seine Finger auf dem Tisch verharren, der Kopf sich leicht nach vorne schiebt und er schräg von unten durch die Brille blickt, wird es ernst. «Wir haben die Tendenz, zu viel zu tun und es nicht zu beenden. Das macht alle unglücklich. Ich würde bevorzugen, dass wir uns mehr konzentrieren», sagt er. Stahlmann lächelt leicht. So gewinnt er seine Manöver.

«Knallhart ist er, aber fair», sagt ein MAN-Manager. Wenn jemand nicht leistet, was er soll, sagt Stahlmann ihm schon einmal kurz angebunden, er sei wohl nicht der Richtige für dieses Thema. Er sagt es mit einem Lächeln. Nicht abschätzig. Eher, um die menschliche Nähe zu zeigen. Genau das schätzen seine Führungskräfte. Stahlmann spielt mit offenen Karten. «Klaus Stahlmann ist ein sehr überlegter, neugieriger Manager», sagt ein Unternehmensberater aus Zürich, der ihn gut kennt. «Wenn alle Fakten auf dem Tisch sind, schreckt er nicht davor zurück, wichtige Entscheidungen auch gegen starken Widerstand zu treffen.» Und den gibt es.

In Fleisch und Blut ist Sulzers Mannschaft die strikte Trennung ihrer vier Sparten übergegangen: Pumpen, Maschinenservice, Chemietechnik, Beschichtungen. Jede Einheit hatte nur für ihren eigenen Erfolg zu sorgen – Ton Büchners Credo. Stahlmanns nicht. Viel stärker will er die Konzernteile ineinandergreifen, miteinander arbeiten lassen. Altgediente fühlen sich von der stärkeren Zentralisierung überrumpelt. Sie murren, weil es nun genau konträr zur alten Linie geht. Seinen Präsidenten weiss Stahlmann jedoch hinter sich.

Gegen Widerstand. Stahlmann versucht, die Gegenwehr aufzulösen. So oft hat er sich in seinem Leben neu anpassen, Kontakt zu Menschen mit unbekannten Kulturen finden müssen. Das hilft ihm jetzt. Jede Ecke von Sulzer hat er in seinen ersten Tagen besucht. «Talk to the CEO», so nennt er seine stetigen Treffen rund um die Welt, bei denen je zehn zufällig ausgewählte Mitarbeiter ohne Manager erzählen dürfen, was sie plagt und was sie ändern würden. In Brasilien etwa überzeugt er dabei Manager durch sein perfektes Portugiesisch. Und der Mann, der schon als Junge eigenhändig seinem Fahrrad einen Motor baute, gewinnt durch sein detailliertes Wissen. «Ton war in seiner Art brillant. Klaus ist operativer. Man sieht, wie er alle Details, alle Zahlen genau studiert», sagt ein Sulzer-Manager beeindruckt.

Die Roadshow zeigt Wirkung. Im September liess Stahlmann im Interalpen-Hotel Tyrol die wichtigsten 100 Kader mit vorher geschulten Kollegen Zukunftsideen erarbeiten. Vor allem im Einkauf und in der IT spüren sie viele Schnittstellen auf, und viele Manager machen plötzlich Chancen für Geschäftskooperationen untereinander aus. Nächstes Jahr zieht Stahlmann mit den Sparten von heute fünf Standorten in den alten Sulzer-Turm, den heutigen Wintower. Er wird sein Symbol für die neue Einheit.

Fraglich wird in Zukunft nur, was dazu gehören wird. Auf das starke Geschäft mit Pumpen, auf das schon die Firmengründer der Familie Sulzer beim Start 1834 aufbauten, wird Stahlmann nicht verzichten. Intern sehen manche Manager aber die Metco-Sparte mit ihrem Beschichtungsgeschäft als wenig passend zu den anderen Konzernteilen: nicht stark genug und stark vom zyklischen Autogeschäft abhängig. Die Sparte würde gut zu Oerlikon passen. Und bezeichnenderweise hält der Sulzer-Grossaktionär Renova des Oligarchen Vekselberg ebenfalls einen grossen Anteil daran. Man munkelt bereits, ob sich hier nicht etwas machen liesse. Sulzer könnte sich so auf das wichtige Zukunftsgeschäft mit Öl, Gas und Wasser konzentrieren. Sie sind eh schon die Lieblingsthemen von Präsident Dormann.

So, wie Dormann Stahlmann anfeuert, bleibt wenig unverändert bei Sulzer. Und es ist, als würde Dormann zum Schluss noch einmal alles aufbieten. Nächstes Jahr zieht er aus Altersgründen aus dem VR ab. Aber auch da stehen Kandidaten parat. Thomas Glanzmann etwa kam fast zugleich mit Stahlmann zu Sulzer, manche sehen ihn als nächsten Präsidenten. Stahlmann dürfte ein Wechsel kaum stören. Er liebt ihn ja geradezu. «Man muss immer wieder aus seiner Komfortzone. Das schärft», findet er. Wenn er mal nicht zu scharf wird. Kremple er Sulzer weiterhin so ungeduldig um, müsse er aufpassen, nicht zu viel auf einmal anzupacken, bremsen Insider schon.

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Hier und da ein Knistern in der Telefonleitung, sonst Stille. Als die Konferenzschaltung an diesem eiskalten Februarmorgen stand, lauschten rund 200 Manager ihrem Chef. Sie hatten keine Ahnung, was sie erwarten würde. Klaus Stahlmann klang wie immer. Er sprach in trockenem Ton, als ginge es um nüchterne Zahlenkolonnen. Es sei ja bekannt, hob er an, dass die Staatsanwaltschaft gegen ihn als CEO von MAN Diesel & Turbo ermittle. Es sei daher nicht richtig, weiterhin als Vorstand im Unternehmen zu bleiben. Er würde sein Amt niederlegen. Ob es Fragen gebe? Stille.

So sachlich hatte Stahlmann gesprochen, wie er es immer tat. Dieses Mal aber wollten seine Worte und ihr Gewicht nicht zusammenpassen. Fakten, klare Argumente, der Wirtschaftsingenieur zeigte keine Emotionen. Nicht einmal in dem Moment. «Er hat ein paar Mal tiefer eingeatmet», das wollte ein Manager vernommen haben. Mehr nicht. Und doch schaffte Stahlmann das Kunststück: Seine Truppe liebte ihn. Er hatte sie an diesem Morgen tief geschockt.

«Wann?», fragte leise eine Stimme aus der Leitung. «Ab sofort», antwortete Stahlmann. Ein anderer Manager wurde lauter: Gutachten hätten doch belegt, dass alles okay gewesen sei, was Stahlmann getan habe. «Ja, das ist so», sagte Stahlmann. Er trage aber die Verantwortung. Und wieder: Stille. Nach zehn Minuten war der Spuk vorbei. Am gleichen Tag Anfang 2011 verliess Klaus Stahlmann MAN. Ein Jahr lang war er dabei gewesen, die Konzernsparten Diesel und Turbo zusammenzuschmieden.

Geradeheraus, auch wenn das heisst: raus. So lebt Stahlmann. Eine Unterschrift hatte ihn in den Strudel der Korruptionsaffäre beim deutschen Lkw-Konzern gerissen. Einer, der kein Hehl aus seinem geringen Harmoniebedürfnis machte, hatte aufgrund des Bestechungsskandals schon dem gesamten Topmanagement von MAN die Tür gewiesen: Ferdinand Piëch. Der Oberaufseher von Volkswagen und deren Tochterfirma MAN hätte auch Stahlmann nicht lange geduldet. Und er selbst wollte mit dem Ballast eines möglichen Prozesses nicht weitermachen. Als Konzernchef Georg Pachta-Reyhofen ihm wenige Tage zuvor gesagt hatte, dass es Ermittlungen gegen ihn gebe, machte Stahlmann klar, dass er gehen würde. Und dennoch, es zerrte an ihm, er war enttäuscht.

Der zweitschlimmste Moment. Eine Anklage war unsicher, aus Sicht Beteiligter gar unwahrscheinlich. «Stahlmann hat sich richtig verhalten», sagt ein Topmanager. Es sei unfair, ihn anzuprangern. Stahlmann hatte die Rechnung eines Beraters für den Verkauf von Kompressoren nach Kasachstan unterschrieben – ein Geschäft noch aus der Zeit seines Vorgängers. Was Stahlmann nicht wusste: Es waren Zahlungen, um den Auftrag zu ergattern – also Korruption. Das Geld ging nicht an das Unternehmen, wie Stahlmann glaubte, sondern an einen Privatmann. Er hatte sich zuvor abgesichert, Anwälte konsultiert, Vorgesetzte, die Compliancetruppe von MAN. Alle hies­sen die Zahlung gut, sahen die vertragliche Verpflichtung. Doch Stahlmann musste letztlich dafür büssen.

Am Ende geriet nun der radikale Schluss bei MAN zum Glücksfall für einen anderen Oberaufseher: für Jürgen Dormann – und für Stahlmann selbst. Seit diesem Februar führt der 51-Jährige den Industriekonzern Sulzer, für den Verwaltungsratspräsident Dormann einen neuen Chef suchte. Eine Idealbesetzung. Der nüchterne Manager hat nach wenigen Monaten auch hier die Herzen seiner Truppe erobert.

Kahle weisse Wände umgeben Stahlmann an seinem Sitz in Winterthur. Vorwurfsvoll schauen die nackten Schrauben für Bilder hervor, als wollten sie unbedingt Erinnerungen festhalten. Doch Stahlmann will nicht. Die schönsten Fotos von Sulzers Divisionen sollen dort hängen. «Ich bringe keine persönlichen Dinge ins Büro», sagt er. So war es schon immer. Keinen zu tiefen Blick ins Innerste. Das macht weniger angreifbar.

Als Chef des Industriekonzerns Sulzer streift Stahlmann nach und nach die Gedanken an den Abgang bei MAN ab. Doch es fällt schwer. Wenn er an diesen Moment denke, sagt er, sei es der zweitschlimmste in seinem Leben. Nur der Fieberkampf seiner Tochter, als sie vier Jahre alt war und in seinem Arm die Augen verdrehte, traf ihn noch härter. Beide Male war es das gleiche Gefühl: «Ich war machtlos.» Einen Mann wie ihn muss es besonders treffen. Er ist ein Zahlenmensch, will durch Zahlen den klaren Durchblick in jeder Situation. Schwierig wird es, wenn sich Dinge nicht derart fixieren lassen. Wie dieses Ermittlungsverfahren wegen etwas, das er formell richtig tat. Genau das hat ihn so getroffen. Persönlich verabschiedete er sich von fast allen seinen Mitarbeitern. Die waren gerührt und gaben ihm viel Zuspruch.

So viel Emotion erlaubt sich Stahlmann nicht. In seiner Stimme klingt keine Bitterkeit, eher klingt es nach klarer Selbstanalyse, wenn er in seinem Winterthurer Büro durch die dünne, metallumrandete Brille schaut und sagt: «Der ganze Prozess war belastend. Aber für mich war klar: Wenn eine Tür zugeht, geht eine andere auf.»

Auf Anhieb gut verstanden. Stahlmann selbst hat die Tür aufgestossen. Er war es, der Dormanns Headhunter kontaktierte und sein Interesse bekundete. Nachdem der damalige Sulzer-Chef Ton Büchner im Juni 2011 seinen Weggang zu Akzo Nobel angekündigt hatte, suchte der Präsident händeringend einen Nachfolger. Wie gut tat es Stahlmanns Gemüt, auf dieses Unternehmen zu treffen. Erst sah er im September Vladimir Kuznetsov, Vertreter des russischen Magnaten Viktor Vekselberg, der über seine Renova-Gruppe 31 Prozent an Sulzer hält. Der war sofort begeistert von dem Deutschen. Im Oktober sass Stahlmann dann Dormann gegenüber. Nahe dem Zürichsee in Zollikon trafen sich beide. Ein Verstehen auf Anhieb. Kein Wunder. Auch Dormann ist ein sachlicher Typ, bloss kein Wort zu viel. Stahlmann imponierte dem Sulzer-Präsidenten mit seiner Art und seinem Wissen. Dieser Mann faselt nicht gern. Stahlmann ist kein Kneipenmensch, nicht nur weil er Bier nicht mag – er ergeht sich einfach ungern in Worten. Kurz, präzise, systematisch geordnet kommen seine Gedanken daher. Akribisch legte er Dormann dar, was er bei Sulzer ändern würde, wo er Stärken und Schwächen sehe. Er schlug Zukäufe vor, von denen er nicht wissen konnte, dass Sulzer sie längst im Visier hatte. Dormann war überrascht, wie detailliert der Manager sein Unternehmen kannte.

Und erst dieser Background: Stahlmann kennt das Industriegeschäft aus dem Effeff, und keiner der sonstigen Kandidaten ist so viel in der Welt herumgekommen. In Kolumbien geboren, in Bolivien und Paraguay aufgewachsen, in Japan und Südafrika gearbeitet – fremde Kulturen sind für Stahlmann Normalität. Perfekt, denn Dormann will Sulzer international stärken. Der Präsident ist glücklich. «Seine Internationalität und Technologiekenntnis, seine offene und klare Herangehensweise sowie seine kundenbezogene Kreativität sind wichtig für Sulzer», sagt er heute begeistert. «Er ist ein bodenständiger Kosmopolit. Und Klaus Stahlmann bringt einen neuen Stil ins Unternehmen» (siehe «Mir war Sulzer zu hierarchisch»).

Monatelange Schmach hat Dormann dafür erduldet. Die Kritik ebbte nicht ab, weil er lange keinen Nachfolger für Büchner vorzeigen konnte, der Ende Oktober 2011 das Unternehmen verlassen hatte. Dabei hatte er ihn längst – doch erst musste das Korruptionsthema vom Tisch. Stahlmann nahm die Offerte der Staatsanwaltschaft an, seinen Fall für 275 000 Euro beizulegen. In Deutschland sind solche Abmachungen üblich, wenn Ermittler keine Anhaltspunkte für eine schwere Straftat haben oder davon ausgehen, das Verfahren sowieso später einzustellen. So sparen beide Seiten Zeit. Stahlmann konnte im Februar, fast auf den Tag genau ein Jahr nach seinem Abgang bei MAN, in Winterthur starten. «Das ist kein Thema mehr», sagt Dormann, die Causa MAN ist abgehakt für ihn. Er hat genug anderes vor.
Dormann setzt Stahlmann eine hohe Zielmarke. Vorgänger Büchner hat aus Sulzer einen erfolgreichen Industriekonzern gemacht. Jetzt will der Präsident richtig hoch hinaus. Er sieht in fünf Jahren einen auf rund 7,5 Milliarden Franken verdoppelten Umsatz. «Die Gesellschaft war in der Vergangenheit durch viele Desinvestitionen abgemagert. Wir denken jetzt in ganz anderen Kategorien», sagt Dormann.

Stahlmann muss Sulzer dort hinaufziehen. Gut, dass er sich schon Übernahmeziele ausgeguckt hatte. Mit ihnen nur kann er das Geschäft mit Pumpen, mit Trenn- und Mischtechnik, Maschinenservice sowie Oberflächenbeschichtung auf derartigen Höhenflug bringen. Zugleich schickt Stahlmann den Konzern auf den Fitnesspfad.
Immer wieder tupfen die fünf Finger seiner rechten Hand auf den Konferenztisch, wenn Stahlmann zu seinen Managern spricht. Sechs Mann sind es, die wie Trainer die vier Konzernsparten effizienter und agiler machen sollen. Das Lean-Programm zählt 166 Aktionen im ganzen Unternehmen. An diesem Tag Mitte Oktober trifft Stahlmann seinen Trainertrupp. Lange hat er zugehört, verständnisvoll genickt, hier und da Tipps gegeben. Mit konkreten Zahlen und Vergleichen müsse das Team die Werkleiter vom Vorteil der schlanken Produktion überzeugen. Leise spricht er. Doch soft ist dieser Chef nicht. Als seine Finger auf dem Tisch verharren, der Kopf sich leicht nach vorne schiebt und er schräg von unten durch die Brille blickt, wird es ernst. «Wir haben die Tendenz, zu viel zu tun und es nicht zu beenden. Das macht alle unglücklich. Ich würde bevorzugen, dass wir uns mehr konzentrieren», sagt er. Stahlmann lächelt leicht. So gewinnt er seine Manöver.

«Knallhart ist er, aber fair», sagt ein MAN-Manager. Wenn jemand nicht leistet, was er soll, sagt Stahlmann ihm schon einmal kurz angebunden, er sei wohl nicht der Richtige für dieses Thema. Er sagt es mit einem Lächeln. Nicht abschätzig. Eher, um die menschliche Nähe zu zeigen. Genau das schätzen seine Führungskräfte. Stahlmann spielt mit offenen Karten. «Klaus Stahlmann ist ein sehr überlegter, neugieriger Manager», sagt ein Unternehmensberater aus Zürich, der ihn gut kennt. «Wenn alle Fakten auf dem Tisch sind, schreckt er nicht davor zurück, wichtige Entscheidungen auch gegen starken Widerstand zu treffen.» Und den gibt es.

In Fleisch und Blut ist Sulzers Mannschaft die strikte Trennung ihrer vier Sparten übergegangen: Pumpen, Maschinenservice, Chemietechnik, Beschichtungen. Jede Einheit hatte nur für ihren eigenen Erfolg zu sorgen – Ton Büchners Credo. Stahlmanns nicht. Viel stärker will er die Konzernteile ineinandergreifen, miteinander arbeiten lassen. Altgediente fühlen sich von der stärkeren Zentralisierung überrumpelt. Sie murren, weil es nun genau konträr zur alten Linie geht. Seinen Präsidenten weiss Stahlmann jedoch hinter sich.

Gegen Widerstand. Stahlmann versucht, die Gegenwehr aufzulösen. So oft hat er sich in seinem Leben neu anpassen, Kontakt zu Menschen mit unbekannten Kulturen finden müssen. Das hilft ihm jetzt. Jede Ecke von Sulzer hat er in seinen ersten Tagen besucht. «Talk to the CEO», so nennt er seine stetigen Treffen rund um die Welt, bei denen je zehn zufällig ausgewählte Mitarbeiter ohne Manager erzählen dürfen, was sie plagt und was sie ändern würden. In Brasilien etwa überzeugt er dabei Manager durch sein perfektes Portugiesisch. Und der Mann, der schon als Junge eigenhändig seinem Fahrrad einen Motor baute, gewinnt durch sein detailliertes Wissen. «Ton war in seiner Art brillant. Klaus ist operativer. Man sieht, wie er alle Details, alle Zahlen genau studiert», sagt ein Sulzer-Manager beeindruckt.

Die Roadshow zeigt Wirkung. Im September liess Stahlmann im Interalpen-Hotel Tyrol die wichtigsten 100 Kader mit vorher geschulten Kollegen Zukunftsideen erarbeiten. Vor allem im Einkauf und in der IT spüren sie viele Schnittstellen auf, und viele Manager machen plötzlich Chancen für Geschäftskooperationen untereinander aus. Nächstes Jahr zieht Stahlmann mit den Sparten von heute fünf Standorten in den alten Sulzer-Turm, den heutigen Wintower. Er wird sein Symbol für die neue Einheit.

Fraglich wird in Zukunft nur, was dazu gehören wird. Auf das starke Geschäft mit Pumpen, auf das schon die Firmengründer der Familie Sulzer beim Start 1834 aufbauten, wird Stahlmann nicht verzichten. Intern sehen manche Manager aber die Metco-Sparte mit ihrem Beschichtungsgeschäft als wenig passend zu den anderen Konzernteilen: nicht stark genug und stark vom zyklischen Autogeschäft abhängig. Die Sparte würde gut zu Oerlikon passen. Und bezeichnenderweise hält der Sulzer-Grossaktionär Renova des Oligarchen Vekselberg ebenfalls einen grossen Anteil daran. Man munkelt bereits, ob sich hier nicht etwas machen liesse. Sulzer könnte sich so auf das wichtige Zukunftsgeschäft mit Öl, Gas und Wasser konzentrieren. Sie sind eh schon die Lieblingsthemen von Präsident Dormann.

So, wie Dormann Stahlmann anfeuert, bleibt wenig unverändert bei Sulzer. Und es ist, als würde Dormann zum Schluss noch einmal alles aufbieten. Nächstes Jahr zieht er aus Altersgründen aus dem VR ab. Aber auch da stehen Kandidaten parat. Thomas Glanzmann etwa kam fast zugleich mit Stahlmann zu Sulzer, manche sehen ihn als nächsten Präsidenten. Stahlmann dürfte ein Wechsel kaum stören. Er liebt ihn ja geradezu. «Man muss immer wieder aus seiner Komfortzone. Das schärft», findet er. Wenn er mal nicht zu scharf wird. Kremple er Sulzer weiterhin so ungeduldig um, müsse er aufpassen, nicht zu viel auf einmal anzupacken, bremsen Insider schon.


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