Holcim: Scheuer Sparer

Mit Bernard Fontana hat beim Zementkonzern Holcim ein neuer Stil Einzug ­gehalten. Der Franzose wirkt schüchtern, scheut sich aber nicht vor ­unpopulären Einschnitten – bislang mit bescheidenem Erfolg.

VonUeli Kneubühler
17.11.2012

Das Büro ist dasselbe. Die Atmosphäre eine andere. Regal, Sitzungstisch, Wasser: C’est tout. Bernard Fontana mag es spartanisch. Seit Anfang Jahr amtiert der neue Holcim-Chef und bricht bereits im Vorzimmer mit dem Vorgänger. Die Wände sind kahl. Zehn Monate zuvor hingen farbenfrohe Gemälde da. Hausherr war damals Markus Akermann. Das bilderlose Vorzimmer, eine Metapher für Fontanas Ruf: Hier ist der Kostenmanager am Werk, der selbst dort noch Sparpotenzial ortet, wo der Vorgänger die Zitrone längst ausgepresst sah. Akermann stutzte noch vor drei Jahren die Fixkosten um 1,2 Milliarden Franken. Viel mehr liege nicht drin, sagte er beim Amtsaustritt. Fontana sah das anders. Kaum im Amt, zückte er den Rotstift. Noch einmal 1,5 Milliarden wolle er bis 2014 sparen, verkündete er im Mai. «Holcim Leadership Journey» nennt er die Reise. Fontana sagt: «Ich will es mir ja nicht gemütlich machen.»

Der Chef macht es vor: Fokus aufs ­Wesentliche, kein Firlefanz. Ein Pult, ein Computer. Bilder braucht er nicht. Auch von sich selbst nicht. «Ich ­arbeite halt», beantwortet Fontana die Frage, weshalb es kaum Fotos von ihm gebe. Sagts und wirkt dabei schüchtern verschmitzt. Er sei der ruhige Typ, sagt der 51-Jährige, schlendert durch den Raum und füllt die Gläser der Gäste auf. Fontana ist zuvorkommend und unprätentiös. Und er führt den grössten Zementkonzern der Welt. 80 000 Angestellte, Schwerindustrie, tiefe Marge, hohe Kapitalkosten. Wer hier regiert, der muss zupacken können.

Fontanas Händedruck signalisiert das Gegenteil. Er ist weder ein Charismatiker noch ein grosser Kommunikator. Er spricht leise. Wie im September in Zürich, als er vor Investoren und Analysten auftrat. So richtig überzeugend sei das nicht gewesen, sagen Analysten. Gleiches Bild, anderer Ort. Paris, 31. Januar 2011: Aperam, ein Spin-off des Stahl­giganten ArcelorMittal, geht an die Börse. Schüchtern läutet der CEO das IPO ein. Sein Name: Bernard Fontana. Es war der Anfang vom Absturz. Das jüngste Quartal schloss Aperam in der Verlustzone. Die Aktie ist heute 60 Prozent weniger wert, nachhaltige Kursgewinne verbuchte der Titel nur noch einmal: Anfang Jahr. Damals wechselte Fontana zu Holcim.

Spareifer. Der Holcim-VR dürfte die Performance mit Stirnrunzeln zur Kenntnis nehmen. Fontana hat Holcim wortwörtlich das gleiche Programm verordnet: «Leadership Journey». Auch damals galt: Die markigen Aussagen passen nicht zur Gestik. Holcim-Präsident Rolf Soiron erachtet das eher als Qualität denn als Schwäche: «Er braucht keine lauten Worte, weiss aber, was er will. Sein Ego scheint ihn kaum zu kümmern, das Gelingen der Firma umso mehr.» Und Fontana sagt: «Ich habe Erfahrung im Krisen- und Kostenmanagement. Aber ich war auch involviert in Entwicklungsphasen. Für mich ist Holcim eine Wachstumsfirma.»

Und in einer solchen hat er seine Sporen abverdient. 1986 startete er in der Chemie, bei der Groupe SNPE, wo er zuletzt als Mitglied der Konzernleitung das US-Geschäft leitete. 2004 wechselte er zum Stahlgiganten ArcelorMittal ins Corporate Business, verantwortlich für IT, Personalwesen und Business Development. Drei Jahre später stieg er zum Personalchef der 320 000 Angestellten der Gruppe auf. Vor zwei Jahren schickte ihn ArcelorMittal-Chef Lakshmi Mittal wieder an die Front. Fontana übernahm mit der Edelstahlsparte die spätere Aperam – der Erfolg hat sich bis heute nicht eingestellt. Das jüngste Quartalsergebnis war das schwächste seit fast zwei Jahren, trotz der von Fontana lancierten Kostenkontrolle. Holcim-Präsident Soiron lässt das kalt. Er ist ob des Spareifers seines CEO beeindruckt. «Er hat in kurzer Zeit viel bewegt. Ein Verbesserungspotenzial von 1,5 Milliarden Franken nach 100 Tagen macht Eindruck.»

Bequeme Europa-Manager. In der Führungsriege des Zementmultis tun sich aber viele schwer mit dem ersten konzernfremden CEO. Was Wunder. Fontana schreckt vor unpopulären Schnitten nicht zurück: der Vorteil eines Externen. So deutlich wie Fontana hatte noch niemand auf die zu hohen Kosten hingewiesen. Auch an den Fixkosten wolle er schrauben, liess er Mitte Mai verlauten. Anders gesagt: Auch bei Konzernstäben und im Topmanagement werden Köpfe rollen. Die Ex-Konzernleitungsmitglieder Patrick Dolberg, Benoît Koch und Urs Böhlen waren also gewarnt, als sie per 1. September aus dem Organigramm gestrichen wurden. Holcim verpasste sich im Zuge des Leadership Journey eine «schlankere und effizientere Struktur».

Fontana erklärt die Ausmusterung pragmatisch. «Anstatt an drei Leute aus der Konzernleitung zu rapportieren, wollten wir einen einzigen Verantwortlichen ernennen und eine schlagkräftige Mannschaft kreieren, um die Rentabilität des investierten Kapitals zu verbessern.» Da drückt der Ex-Personalchef durch: «Wir haben global zahlreiche Straffungsprogramme vorgenommen. Deshalb bestand gleichzeitig die Erwartung, dass wir auch das Topmanagement anpassen.» Fontanas Aussagen lassen sich auch anders interpretieren: als Kritik an der bisherigen Führung der Konzern­region Europa. Der alte Kontinent ist im Kriechgang unterwegs. Das bemüssigt Fontana zur Aussage, dass das Gefühl der Dringlichkeit in Ländern mit hohem Wachstum stärker sei. «Die Holcim Leadership Journey will aber auch bei den europäischen Konzerngesellschaften ein Gefühl der Dringlichkeit kreieren.» Mit anderen Worten: Die Europa-Manager machten es sich zu bequem.

Anders als bei Aperam scheint das Fontana-Prinzip bei Holcim erste Früchte zu tragen. Die Ebitda-Marge hat sich in den ersten neun Monaten leicht verbessert. Der Markt spielte für Holcim – noch. Dreht der Wind, dürften die 500 Millionen Franken, die mit einer besseren Kunden­orientierung eingespart werden sollen, nur schwer eingespielt werden. Je nach Marktsituation und Wettbewerb verlieren die Angebotspreise an Flexibilität. Vontobel-Analyst Serge Rotzer ist skeptisch: «Es klappt nur, wenn das der Markt will. Zudem entfallen vom ganzen Programm nur 13 Prozent auf die Fixkosten. Das ­Ansinnen ist ambitiös.» Konkurrentin Lafarge greift härter durch. Der Markt honoriert es (siehe Grafik 'Im Hintertreffen' unter Downloads).

CEO auf Zeit. Fontanas Ernennung ist eine Zäsur. Erstmals kein Eigengewächs, erstmals kein Schweizer CEO. Der Wandel soll auch im Aufsichtsgremium stattfinden. Mehr Frauen und Internationalisierung seien gefragt, heisst es im kleinen Kreis. Heute gleicht der Holcim-VR einem Old Boys Network. Sieben der zwölf Mitglieder sind bei der nächsten Generalversammlung zehn Jahre und mehr im Amt (siehe Kasten links). Soiron und Akermann haben per 2013 ihre Austritte angekündigt. Soiron sandte zuletzt aber widersprüchliche Signale. Nach 12 Jahren ist eigentlich Schluss. Mit 19 Jahren hat er die Amtszeit-Guillotine längst überschritten. Als Nachfolger wird Wolfgang Reitzle gehandelt. Der frühere Automobilmanager (BMW, Ford) und Chef des Mischkonzerns Linde wurde dieses Jahr in den Verwaltungsrat gewählt.

Auf Konzernebene ist der Schnitt mit Fontanas Wahl gemacht. Der Franzose verkörpert den Restrukturierer, den man wollte. Er muss sparen, die Margen verbessern – und eine neue Generation aufbauen. Fontana: «Wir wollen der jüngeren Generation mehr Verantwortung übergeben und sie herausfordern.» Es sei eine Mission des CEO, sich abzusichern und eine Pipeline mit Personen zu schaffen, die fähig seien, Funktionen im Topmanagement zu übernehmen. Fontana, der scheue Schaffer, macht, wie ihm aufgetragen. Das Ende seiner «Mission» ist damit aber absehbar. Man habe ihn wohl nicht als Langzeit-CEO geholt, glaubt die Investorengemeinde. Die Möglichkeit, dass nach erfolgter Mission Lateinamerika-Chef Andreas Leu auf Fontana folgt, ist nicht vom Tisch. Der 45-Jährige galt bereits bei der aktuellen Besetzung als Anwärter, war dem VR aber zu jung.

Strukturen optimieren, den Konzern finanziell fit trimmen, eine neue Generation heranziehen: Das steht auf Bernard Fontanas To-do-Liste. Dafür braucht er keine Bilder aufzuhängen.

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Das Büro ist dasselbe. Die Atmosphäre eine andere. Regal, Sitzungstisch, Wasser: C’est tout. Bernard Fontana mag es spartanisch. Seit Anfang Jahr amtiert der neue Holcim-Chef und bricht bereits im Vorzimmer mit dem Vorgänger. Die Wände sind kahl. Zehn Monate zuvor hingen farbenfrohe Gemälde da. Hausherr war damals Markus Akermann. Das bilderlose Vorzimmer, eine Metapher für Fontanas Ruf: Hier ist der Kostenmanager am Werk, der selbst dort noch Sparpotenzial ortet, wo der Vorgänger die Zitrone längst ausgepresst sah. Akermann stutzte noch vor drei Jahren die Fixkosten um 1,2 Milliarden Franken. Viel mehr liege nicht drin, sagte er beim Amtsaustritt. Fontana sah das anders. Kaum im Amt, zückte er den Rotstift. Noch einmal 1,5 Milliarden wolle er bis 2014 sparen, verkündete er im Mai. «Holcim Leadership Journey» nennt er die Reise. Fontana sagt: «Ich will es mir ja nicht gemütlich machen.»

Der Chef macht es vor: Fokus aufs ­Wesentliche, kein Firlefanz. Ein Pult, ein Computer. Bilder braucht er nicht. Auch von sich selbst nicht. «Ich ­arbeite halt», beantwortet Fontana die Frage, weshalb es kaum Fotos von ihm gebe. Sagts und wirkt dabei schüchtern verschmitzt. Er sei der ruhige Typ, sagt der 51-Jährige, schlendert durch den Raum und füllt die Gläser der Gäste auf. Fontana ist zuvorkommend und unprätentiös. Und er führt den grössten Zementkonzern der Welt. 80 000 Angestellte, Schwerindustrie, tiefe Marge, hohe Kapitalkosten. Wer hier regiert, der muss zupacken können.

Fontanas Händedruck signalisiert das Gegenteil. Er ist weder ein Charismatiker noch ein grosser Kommunikator. Er spricht leise. Wie im September in Zürich, als er vor Investoren und Analysten auftrat. So richtig überzeugend sei das nicht gewesen, sagen Analysten. Gleiches Bild, anderer Ort. Paris, 31. Januar 2011: Aperam, ein Spin-off des Stahl­giganten ArcelorMittal, geht an die Börse. Schüchtern läutet der CEO das IPO ein. Sein Name: Bernard Fontana. Es war der Anfang vom Absturz. Das jüngste Quartal schloss Aperam in der Verlustzone. Die Aktie ist heute 60 Prozent weniger wert, nachhaltige Kursgewinne verbuchte der Titel nur noch einmal: Anfang Jahr. Damals wechselte Fontana zu Holcim.

Spareifer. Der Holcim-VR dürfte die Performance mit Stirnrunzeln zur Kenntnis nehmen. Fontana hat Holcim wortwörtlich das gleiche Programm verordnet: «Leadership Journey». Auch damals galt: Die markigen Aussagen passen nicht zur Gestik. Holcim-Präsident Rolf Soiron erachtet das eher als Qualität denn als Schwäche: «Er braucht keine lauten Worte, weiss aber, was er will. Sein Ego scheint ihn kaum zu kümmern, das Gelingen der Firma umso mehr.» Und Fontana sagt: «Ich habe Erfahrung im Krisen- und Kostenmanagement. Aber ich war auch involviert in Entwicklungsphasen. Für mich ist Holcim eine Wachstumsfirma.»

Und in einer solchen hat er seine Sporen abverdient. 1986 startete er in der Chemie, bei der Groupe SNPE, wo er zuletzt als Mitglied der Konzernleitung das US-Geschäft leitete. 2004 wechselte er zum Stahlgiganten ArcelorMittal ins Corporate Business, verantwortlich für IT, Personalwesen und Business Development. Drei Jahre später stieg er zum Personalchef der 320 000 Angestellten der Gruppe auf. Vor zwei Jahren schickte ihn ArcelorMittal-Chef Lakshmi Mittal wieder an die Front. Fontana übernahm mit der Edelstahlsparte die spätere Aperam – der Erfolg hat sich bis heute nicht eingestellt. Das jüngste Quartalsergebnis war das schwächste seit fast zwei Jahren, trotz der von Fontana lancierten Kostenkontrolle. Holcim-Präsident Soiron lässt das kalt. Er ist ob des Spareifers seines CEO beeindruckt. «Er hat in kurzer Zeit viel bewegt. Ein Verbesserungspotenzial von 1,5 Milliarden Franken nach 100 Tagen macht Eindruck.»

Bequeme Europa-Manager. In der Führungsriege des Zementmultis tun sich aber viele schwer mit dem ersten konzernfremden CEO. Was Wunder. Fontana schreckt vor unpopulären Schnitten nicht zurück: der Vorteil eines Externen. So deutlich wie Fontana hatte noch niemand auf die zu hohen Kosten hingewiesen. Auch an den Fixkosten wolle er schrauben, liess er Mitte Mai verlauten. Anders gesagt: Auch bei Konzernstäben und im Topmanagement werden Köpfe rollen. Die Ex-Konzernleitungsmitglieder Patrick Dolberg, Benoît Koch und Urs Böhlen waren also gewarnt, als sie per 1. September aus dem Organigramm gestrichen wurden. Holcim verpasste sich im Zuge des Leadership Journey eine «schlankere und effizientere Struktur».

Fontana erklärt die Ausmusterung pragmatisch. «Anstatt an drei Leute aus der Konzernleitung zu rapportieren, wollten wir einen einzigen Verantwortlichen ernennen und eine schlagkräftige Mannschaft kreieren, um die Rentabilität des investierten Kapitals zu verbessern.» Da drückt der Ex-Personalchef durch: «Wir haben global zahlreiche Straffungsprogramme vorgenommen. Deshalb bestand gleichzeitig die Erwartung, dass wir auch das Topmanagement anpassen.» Fontanas Aussagen lassen sich auch anders interpretieren: als Kritik an der bisherigen Führung der Konzern­region Europa. Der alte Kontinent ist im Kriechgang unterwegs. Das bemüssigt Fontana zur Aussage, dass das Gefühl der Dringlichkeit in Ländern mit hohem Wachstum stärker sei. «Die Holcim Leadership Journey will aber auch bei den europäischen Konzerngesellschaften ein Gefühl der Dringlichkeit kreieren.» Mit anderen Worten: Die Europa-Manager machten es sich zu bequem.

Anders als bei Aperam scheint das Fontana-Prinzip bei Holcim erste Früchte zu tragen. Die Ebitda-Marge hat sich in den ersten neun Monaten leicht verbessert. Der Markt spielte für Holcim – noch. Dreht der Wind, dürften die 500 Millionen Franken, die mit einer besseren Kunden­orientierung eingespart werden sollen, nur schwer eingespielt werden. Je nach Marktsituation und Wettbewerb verlieren die Angebotspreise an Flexibilität. Vontobel-Analyst Serge Rotzer ist skeptisch: «Es klappt nur, wenn das der Markt will. Zudem entfallen vom ganzen Programm nur 13 Prozent auf die Fixkosten. Das ­Ansinnen ist ambitiös.» Konkurrentin Lafarge greift härter durch. Der Markt honoriert es (siehe Grafik 'Im Hintertreffen' unter Downloads).

CEO auf Zeit. Fontanas Ernennung ist eine Zäsur. Erstmals kein Eigengewächs, erstmals kein Schweizer CEO. Der Wandel soll auch im Aufsichtsgremium stattfinden. Mehr Frauen und Internationalisierung seien gefragt, heisst es im kleinen Kreis. Heute gleicht der Holcim-VR einem Old Boys Network. Sieben der zwölf Mitglieder sind bei der nächsten Generalversammlung zehn Jahre und mehr im Amt (siehe Kasten links). Soiron und Akermann haben per 2013 ihre Austritte angekündigt. Soiron sandte zuletzt aber widersprüchliche Signale. Nach 12 Jahren ist eigentlich Schluss. Mit 19 Jahren hat er die Amtszeit-Guillotine längst überschritten. Als Nachfolger wird Wolfgang Reitzle gehandelt. Der frühere Automobilmanager (BMW, Ford) und Chef des Mischkonzerns Linde wurde dieses Jahr in den Verwaltungsrat gewählt.

Auf Konzernebene ist der Schnitt mit Fontanas Wahl gemacht. Der Franzose verkörpert den Restrukturierer, den man wollte. Er muss sparen, die Margen verbessern – und eine neue Generation aufbauen. Fontana: «Wir wollen der jüngeren Generation mehr Verantwortung übergeben und sie herausfordern.» Es sei eine Mission des CEO, sich abzusichern und eine Pipeline mit Personen zu schaffen, die fähig seien, Funktionen im Topmanagement zu übernehmen. Fontana, der scheue Schaffer, macht, wie ihm aufgetragen. Das Ende seiner «Mission» ist damit aber absehbar. Man habe ihn wohl nicht als Langzeit-CEO geholt, glaubt die Investorengemeinde. Die Möglichkeit, dass nach erfolgter Mission Lateinamerika-Chef Andreas Leu auf Fontana folgt, ist nicht vom Tisch. Der 45-Jährige galt bereits bei der aktuellen Besetzung als Anwärter, war dem VR aber zu jung.

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