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Holcim: Der Neue

Harte Zeiten für Holcim: lahmende Märkte­ in ­Europa und den USA, ­Überkapazität, überaltertes Management. ­Und da übernimmt mit Bernard ­Fontana ein ­Branchenfremder die Spitze.

VonUeli Kneubühler
30.01.2012

Der Schokoriegel am Empfang ist das Gegenprogramm: trocken, spröde, bitter. Sechs Etagen höher rutscht Markus Akermann, der Hausherr, auf seinen Ledersessel und plaudert über Abschreiber und Konjunkturflaute. Der Holcim-CEO, weisses Haar, scharfer Seitenscheitel, redet im Gespräch ohne Unterlass, während die Sonne die Ecken der verglasten Holcim-Zentrale in Oerlikon ausleuchtet – und wohl auch sein Gemüt.

Akermann schmunzelt, ist bester Laune. Er ist zu lange im Geschäft, als dass ihm die jüngsten Ereignisse schlaflose Nächte bereiten würden. Eben kommt er aus Spanien zurück. Das ist keine schöne Geschichte. Die Zementöfen im südlichen Europa drehen mit halber Kraft, das Baugeschäft ist eingebrochen. Seit der Finanzkrise um 65 Prozent. Rund 230 Millionen Franken schrieb Holcim alleine in Spanien ab. «Die Aussichten dort sind schlecht», sagt der Konzernlenker ohne Bitterkeit in der Stimme.

Es ist die Leichtigkeit eines 64-jährigen Mannes, der seine letzten Tage an der Spitze des Weltkonzerns geniesst. Seine Antworten sind präzis, die Gegenfragen von einem verschmitzten Lächeln begleitet. Er hat den Ruf eines harten, unprätentiösen Managers. 33 Jahre Holcim, zehn Jahre davon CEO. Länger, als er dachte: Im kleinen Kreis meinte er damals, er werde den Job wohl nicht allzu lange ausüben. Ende Januar geht er in Pension. Dann übernimmt Bernard Fontana.

Bernard who? Es ist eine Zäsur für das im aargauischen Holderbank gegründete Unternehmen. 100 Jahre alt wird der Konzern heuer. Erstmals steht weder ein Eigengewächs noch ein Manager mit Schweizer Pass an der Spitze. Fontanas Erfahrungsschatz als Konzernleiter beschränkt sich auf gut zwei Jahre an ­­der Spitze des ArcelorMittal-Spin-offs ­Aperam. Der 50-jährige Neo-CEO aus Frankreich ist eine gewagte Wahl. «Wir haben uns für Fontana entschieden wegen seiner Kenntnisse einer sehr ähnlichen Industrie», sagt Rolf Soiron, Holcim-VR-Präsident. Ein Branchenfremder mit wenig Erfahrung: Das sorgt im Holcim-Umfeld für Staunen. Soirons Bonmot: «He listens, he learns, he acts.»

Bereits als Verwaltungsratspräsident bei Nobel Biocare hievte Soiron mit Domenico Scala einen Branchenfremden auf den Chefsessel. Scala hatte zuvor wenigstens eineinhalb Jahre im Nobel-VR gesessen. Nach vier Jahren war er weg.

Fontana soll länger bleiben. Für die einen ist Fontana ein unbekanntes, mit Fragezeichen behaftetes Leichtgewicht. Sie trauen ihm kaum zu, die Schalthebel eines 21-Milliarden-Kolosses mit 80 000 Angestellten zu bedienen. Andere sehen in ihm einen Umbruch. Holcim war an der Konzernspitze immer von Schweizern geprägt, ist aber längst ein internationaler Multi. Das grösste Absatzgebiet ist Asien, die Aktien liegen zur Hälfte in den Depots internationaler Investoren.

Von Madagaskar nach Rüschlikon. Fontana ist ein ruhiger Charakter, defensiv, überlegt, sagen Weggefährten. Fast ein Anti-Akermann. Erst als Student lernte der Ingenieur Paris kennen. Aufgewachsen ist er auf Madagaskar, verheiratet mit einer Polin, wohnhaft in Rüschlikon. Noch äussert sich Fontana nicht öffentlich. Fotos gibt es kaum. Im Januar reiste er in dreissig Tagen um die Welt. Er zeigte sich in den Holcim-Gesellschaften rund um den Globus. Erstmals tritt er am 29. Februar öffentlich auf. Dann präsentiert er in Oerlikon das Jahresergebnis. Akermann unterstützt ihn – noch. «Ab März baue ich meine Zelte ab», sagt der abtretende CEO, der noch bis 2013 im Verwaltungsrat bleibt. Nachfolger des scheidenden Soiron will er nicht werden. Es brauche «frisches Blut», sagt er.

Fontana wird sich kritische Fragen anhören müssen. Die Zeiten sind hart für die Zementkonzerne. Zwar verkaufte Holcim mengenmässig erneut mehr ­Zement, das spiegelt sich aber nicht im Ergebnis wider. Holcim, Lafarge, HeidelbergCement – die Grossen eint: Sie haben die Pricing Power verloren. Bloss um 2,9 Prozent konnte Holcim bis Ende September die Preise erhöhen. Das reicht nicht, um die jährlich um fünf Prozent steigenden Energiekosten zu decken. Es ist fraglich, ob es im vierten Quartal geklappt hat. Akermann äussert sich nicht, steht auf und holt sich entspannt Wasser. Er steht in den letzten Tagen seiner Amtszeit unter Strom – doch er lässt sich nicht aus der Ruhe bringen. Fontana nimmt in einer vertrackten Situation auf dem Holcim-Chefsessel Platz.

Vor allem der ehemalige CEO und Holcim-Grossaktionär Thomas Schmid- heiny hat den Konzern global aufgestellt, Akermann hat die Expansion gepusht. Seine Bilanz in zehn Jahren: Umsatz +61, Gewinn +46, Mitarbeiter +57 Prozent. In Akermanns Stimme schwingt Stolz mit, obwohl «ich den CEO-Posten nicht gesucht habe», wie er noch heute sagt. Holcim hat die beste Bilanz in der Branche. Kein anderer Zementkonzern hat geografisch derart diversifiziert. Das erlaubte es, Dellen in den reifen Volkswirtschaften abzufangen. Doch taugt Akermanns forsche Expansion auch als Zukunftsstrategie? Die jüngsten Signale lassen zweifeln. Die Ebitda-Marge schmilzt stetig.

Vontobel-Analyst Serge Rotzer: «Währungsturbulenzen, Inflation in den Schwellenländern, schwächelnde Nachfrage lassen voraussichtlich keine schnelle Erholung zu.» In den Chor der Skeptiker stimmt auch die Ratingagentur Moody’s ein. Sie hat den Ausblick für das Rating jüngst von «stabil» auf «negativ» gesenkt. Selbst die Führungsriege kritisiert verhalten.

«Wir müssen das Geschäftsmodell hinterfragen. Ist es sinnvoll, dass wir überall aktiv sind, wenn Kapital knapp ist, in Europa das Wachstum ausbleibt und massive Überkapazitäten bis ins Jahr 2020 bestehen?», fragt ein langjähriger Verwaltungsrat. Fokussieren sei angesagt. Waren die Konzerne früher fast reine ­Zementkolosse, «hat die Vorwärtsintegration die Ebitda-Marge geschmälert», kritisiert er. 2010 lag sie 18 Prozentpunkte tiefer als vier Jahre zuvor.

Spiel mit Freund und Feind. Fontana muss sich von der Dekade Akermann lösen. Sein Gespür ist an mehreren Fronten nötig. Er muss die internen Kandidaten einbinden, die er ausgestochen hat. Andreas Leu soll ein Anwärter gewesen sein. Der 44-Jährige verantwortet in der Konzernleitung seit rund einem Jahr die Region Lateinamerika. Der VR befand ihn als zu jung. Auch Thomas Aebischer hätte gepasst. Der 51-Jährige ist aber noch nicht einmal ein Jahr Finanzchef.

Das Spiel mit Freund und Feind scheint Fontana zu verstehen. Er ist ein erfahrener Human-Resources-Manager. Als ArcelorMittal 2008 gut 9000 Stellen strich, stand Fontana an vorderster Front. Er verhandelte so geschickt mit den Gewerkschaften, dass der Abbau ohne grosses Aufheben über die Bühne ging. «Eine grosse Qualität», sagt Soiron.

Diese Qualität muss er womöglich schneller beweisen, als ihm lieb ist. ­Management und Verwaltungsrat gehören zumeist zur Altersklasse 55 plus. Urs Böhlen (Region Ost- und Südosteuropa) wurde mit 58 Jahren in die Konzernleitung berufen, Roland Köhler (CEO Holcim Group Support) mit 57 Jahren.

«Das ist die grösste Challenge für Fontana. Es braucht mehr 45- bis 50-Jährige im Management, die zum CEO aufgebaut werden können», sagt ein renommierter Analyst. Fontanas Wahl offenbart das Manko: Die Top-Position ging an einen Externen. Ein Signal für einen mangelnden internen Aufbau.

Mit Fontana bekommt zumindest das internationale Element etwas mehr Gewicht. Vier der neun in der Konzernleitung haben keinen Schweizer Pass. Es fehlt aber jemand aus Asien, wo Holcim rund die Hälfte des Zements verkauft.

Mangelnde Durchmischung auch im Verwaltungsrat. Akermann wehrt sich: «Die Farbe des Passes spielt doch keine Rolle. Diese Leute haben alle grosse internationale Erfahrung.» Stimmt, aber eine ausgewogene Personalpolitik an der Konzernspitze wirkt prophylaktisch. Holcim wächst mit zwei verschiedenen Tempi: mit einem in den reifen und einem in den aufstrebenden Märkten. So leidet Europa unter der Schuldenkrise, Nordamerika spürt noch immer den Immobiliencrash.

In Asien und Lateinamerika hingegen geht die Post ab. Das führt nicht selten zu hitzigen Debatten. Akermann: «Innerhalb des Konzerns findet eine harte Diskussion über die Allokation der Mittel statt.» Hält Finanzchef Thomas Aebischer die Kasse in Oerlikon verschlossen, stösst das in Mumbai nicht immer auf Verständnis.

Fontanas Manko: Er ist kein grosser Redner. «In der Kommunikation mit Investoren ist er schwach», sagt ein Analyst, der Fontana von seiner Zeit bei Aperam kennt. Der designierte Holcim-Chef sei ein operativer Manager, aber kein CEO. «Fontana ist auf Kostenreduktion und Gewinnmaximierung fokussiert. Als CEO muss er aber auch kommunizieren können.» Holcim ist eine Nummer grös­ser als Aperam, ein Standardwert im SMI – mit mächtigen Aktionären.

Thomas Schmidheiny ist mit seinem Paket von 20,1 Prozent der grösste Aktionär. Der griechisch-russische Milliardär Filaret Galtschew hält über seine Zürcher Eurocement Holding 10,1 Prozent. Im September hat er seine Beteiligung um 3,6 Prozentpunkte aufgestockt. Aber es ist weder eine Zusammenarbeit geplant, noch wird ein Verwaltungsratssitz gefordert. «Die Beteiligung dient bloss der Diversifikation und ist ein reines Finanzinvestment», wiederholt Thierry Sauvaire, Galtschews Vertreter in der Schweiz.

Dass Schmidheiny umgehend seinen Anteil um gut zwei Prozentpunkte ausbaute, ist indes ein starkes Statement und hält die Gerüchteküche am Brodeln. Ein Holcim-Verwaltungsrat äussert sich besorgt: «Das kann nicht nur ein finanzielles Engagement sein. Eurocement hat mit Sicherheit Interesse, ihre Gruppe in Holcim hineinzumergen.»

Hintergrund: Eurocement ist die Nummer eins in Russland, aber global ein No-Name. Das Geschäft zu globalisieren, ist kostenintensiv und langwierig. «Der einzige Weg zu wachsen, ist über Fusionen und Übernahmen», sagt der VR. Mit den russischen Oligarchen Alexander Nesis und Suleiman Kerimow hat Galtschew vermögende Freunde. Die drei haben im Sommer 2010 die 53-Prozent-Beteiligung von Milliardär Dmitry Rybolovlev am grössten russischen Düngerkonzern Uralkali für geschätzte 5,3 Milliarden Dollar gekauft.

Offiziell will Holcim nichts von einer Zusammenarbeit in Russland wissen. Akermann: «Eurocement hat einen massiven Kapitalbedarf, die Anlagen sind nicht auf unserem Stand. Ein Ausbau in Russland ist nicht notwendig.»

Solide Bilanz. Darum muss sich Fontana nicht kümmern, das bleibt dem Verwaltungsrat vorbehalten. Er hat genug mit dem Tagesgeschäft zu tun. Akermann hinterlässt ihm eine solide Bilanz, weil er zu teure Übernahmen vermied und die Fixkosten um über eine Milliarde reduziert hat. Der Spielraum zur Optimierung ist für Kostenmanager Fontana dennoch klein. Seit einigen Jahren verdient Holcim die Kosten des eingesetzten Kapitals kaum noch.

Wenn das Geschäft nicht anzieht, drohen Abschreiber. Akermann: «Wir haben verschiedene Anlagen temporär stillgelegt. Weitere Abschreiber sind derzeit nicht in Sicht.» Fontana ist ein zurückhaltender Charakter, doch den wunden Punkt sehe er sofort, sagt ein Topmanager bei Aperam. Erstmals zeigen kann er das am 29. Februar.

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Der Schokoriegel am Empfang ist das Gegenprogramm: trocken, spröde, bitter. Sechs Etagen höher rutscht Markus Akermann, der Hausherr, auf seinen Ledersessel und plaudert über Abschreiber und Konjunkturflaute. Der Holcim-CEO, weisses Haar, scharfer Seitenscheitel, redet im Gespräch ohne Unterlass, während die Sonne die Ecken der verglasten Holcim-Zentrale in Oerlikon ausleuchtet – und wohl auch sein Gemüt.

Akermann schmunzelt, ist bester Laune. Er ist zu lange im Geschäft, als dass ihm die jüngsten Ereignisse schlaflose Nächte bereiten würden. Eben kommt er aus Spanien zurück. Das ist keine schöne Geschichte. Die Zementöfen im südlichen Europa drehen mit halber Kraft, das Baugeschäft ist eingebrochen. Seit der Finanzkrise um 65 Prozent. Rund 230 Millionen Franken schrieb Holcim alleine in Spanien ab. «Die Aussichten dort sind schlecht», sagt der Konzernlenker ohne Bitterkeit in der Stimme.

Es ist die Leichtigkeit eines 64-jährigen Mannes, der seine letzten Tage an der Spitze des Weltkonzerns geniesst. Seine Antworten sind präzis, die Gegenfragen von einem verschmitzten Lächeln begleitet. Er hat den Ruf eines harten, unprätentiösen Managers. 33 Jahre Holcim, zehn Jahre davon CEO. Länger, als er dachte: Im kleinen Kreis meinte er damals, er werde den Job wohl nicht allzu lange ausüben. Ende Januar geht er in Pension. Dann übernimmt Bernard Fontana.

Bernard who? Es ist eine Zäsur für das im aargauischen Holderbank gegründete Unternehmen. 100 Jahre alt wird der Konzern heuer. Erstmals steht weder ein Eigengewächs noch ein Manager mit Schweizer Pass an der Spitze. Fontanas Erfahrungsschatz als Konzernleiter beschränkt sich auf gut zwei Jahre an ­­der Spitze des ArcelorMittal-Spin-offs ­Aperam. Der 50-jährige Neo-CEO aus Frankreich ist eine gewagte Wahl. «Wir haben uns für Fontana entschieden wegen seiner Kenntnisse einer sehr ähnlichen Industrie», sagt Rolf Soiron, Holcim-VR-Präsident. Ein Branchenfremder mit wenig Erfahrung: Das sorgt im Holcim-Umfeld für Staunen. Soirons Bonmot: «He listens, he learns, he acts.»

Bereits als Verwaltungsratspräsident bei Nobel Biocare hievte Soiron mit Domenico Scala einen Branchenfremden auf den Chefsessel. Scala hatte zuvor wenigstens eineinhalb Jahre im Nobel-VR gesessen. Nach vier Jahren war er weg.

Fontana soll länger bleiben. Für die einen ist Fontana ein unbekanntes, mit Fragezeichen behaftetes Leichtgewicht. Sie trauen ihm kaum zu, die Schalthebel eines 21-Milliarden-Kolosses mit 80 000 Angestellten zu bedienen. Andere sehen in ihm einen Umbruch. Holcim war an der Konzernspitze immer von Schweizern geprägt, ist aber längst ein internationaler Multi. Das grösste Absatzgebiet ist Asien, die Aktien liegen zur Hälfte in den Depots internationaler Investoren.

Von Madagaskar nach Rüschlikon. Fontana ist ein ruhiger Charakter, defensiv, überlegt, sagen Weggefährten. Fast ein Anti-Akermann. Erst als Student lernte der Ingenieur Paris kennen. Aufgewachsen ist er auf Madagaskar, verheiratet mit einer Polin, wohnhaft in Rüschlikon. Noch äussert sich Fontana nicht öffentlich. Fotos gibt es kaum. Im Januar reiste er in dreissig Tagen um die Welt. Er zeigte sich in den Holcim-Gesellschaften rund um den Globus. Erstmals tritt er am 29. Februar öffentlich auf. Dann präsentiert er in Oerlikon das Jahresergebnis. Akermann unterstützt ihn – noch. «Ab März baue ich meine Zelte ab», sagt der abtretende CEO, der noch bis 2013 im Verwaltungsrat bleibt. Nachfolger des scheidenden Soiron will er nicht werden. Es brauche «frisches Blut», sagt er.

Fontana wird sich kritische Fragen anhören müssen. Die Zeiten sind hart für die Zementkonzerne. Zwar verkaufte Holcim mengenmässig erneut mehr ­Zement, das spiegelt sich aber nicht im Ergebnis wider. Holcim, Lafarge, HeidelbergCement – die Grossen eint: Sie haben die Pricing Power verloren. Bloss um 2,9 Prozent konnte Holcim bis Ende September die Preise erhöhen. Das reicht nicht, um die jährlich um fünf Prozent steigenden Energiekosten zu decken. Es ist fraglich, ob es im vierten Quartal geklappt hat. Akermann äussert sich nicht, steht auf und holt sich entspannt Wasser. Er steht in den letzten Tagen seiner Amtszeit unter Strom – doch er lässt sich nicht aus der Ruhe bringen. Fontana nimmt in einer vertrackten Situation auf dem Holcim-Chefsessel Platz.

Vor allem der ehemalige CEO und Holcim-Grossaktionär Thomas Schmid- heiny hat den Konzern global aufgestellt, Akermann hat die Expansion gepusht. Seine Bilanz in zehn Jahren: Umsatz +61, Gewinn +46, Mitarbeiter +57 Prozent. In Akermanns Stimme schwingt Stolz mit, obwohl «ich den CEO-Posten nicht gesucht habe», wie er noch heute sagt. Holcim hat die beste Bilanz in der Branche. Kein anderer Zementkonzern hat geografisch derart diversifiziert. Das erlaubte es, Dellen in den reifen Volkswirtschaften abzufangen. Doch taugt Akermanns forsche Expansion auch als Zukunftsstrategie? Die jüngsten Signale lassen zweifeln. Die Ebitda-Marge schmilzt stetig.

Vontobel-Analyst Serge Rotzer: «Währungsturbulenzen, Inflation in den Schwellenländern, schwächelnde Nachfrage lassen voraussichtlich keine schnelle Erholung zu.» In den Chor der Skeptiker stimmt auch die Ratingagentur Moody’s ein. Sie hat den Ausblick für das Rating jüngst von «stabil» auf «negativ» gesenkt. Selbst die Führungsriege kritisiert verhalten.

«Wir müssen das Geschäftsmodell hinterfragen. Ist es sinnvoll, dass wir überall aktiv sind, wenn Kapital knapp ist, in Europa das Wachstum ausbleibt und massive Überkapazitäten bis ins Jahr 2020 bestehen?», fragt ein langjähriger Verwaltungsrat. Fokussieren sei angesagt. Waren die Konzerne früher fast reine ­Zementkolosse, «hat die Vorwärtsintegration die Ebitda-Marge geschmälert», kritisiert er. 2010 lag sie 18 Prozentpunkte tiefer als vier Jahre zuvor.

Spiel mit Freund und Feind. Fontana muss sich von der Dekade Akermann lösen. Sein Gespür ist an mehreren Fronten nötig. Er muss die internen Kandidaten einbinden, die er ausgestochen hat. Andreas Leu soll ein Anwärter gewesen sein. Der 44-Jährige verantwortet in der Konzernleitung seit rund einem Jahr die Region Lateinamerika. Der VR befand ihn als zu jung. Auch Thomas Aebischer hätte gepasst. Der 51-Jährige ist aber noch nicht einmal ein Jahr Finanzchef.

Das Spiel mit Freund und Feind scheint Fontana zu verstehen. Er ist ein erfahrener Human-Resources-Manager. Als ArcelorMittal 2008 gut 9000 Stellen strich, stand Fontana an vorderster Front. Er verhandelte so geschickt mit den Gewerkschaften, dass der Abbau ohne grosses Aufheben über die Bühne ging. «Eine grosse Qualität», sagt Soiron.

Diese Qualität muss er womöglich schneller beweisen, als ihm lieb ist. ­Management und Verwaltungsrat gehören zumeist zur Altersklasse 55 plus. Urs Böhlen (Region Ost- und Südosteuropa) wurde mit 58 Jahren in die Konzernleitung berufen, Roland Köhler (CEO Holcim Group Support) mit 57 Jahren.

«Das ist die grösste Challenge für Fontana. Es braucht mehr 45- bis 50-Jährige im Management, die zum CEO aufgebaut werden können», sagt ein renommierter Analyst. Fontanas Wahl offenbart das Manko: Die Top-Position ging an einen Externen. Ein Signal für einen mangelnden internen Aufbau.

Mit Fontana bekommt zumindest das internationale Element etwas mehr Gewicht. Vier der neun in der Konzernleitung haben keinen Schweizer Pass. Es fehlt aber jemand aus Asien, wo Holcim rund die Hälfte des Zements verkauft.

Mangelnde Durchmischung auch im Verwaltungsrat. Akermann wehrt sich: «Die Farbe des Passes spielt doch keine Rolle. Diese Leute haben alle grosse internationale Erfahrung.» Stimmt, aber eine ausgewogene Personalpolitik an der Konzernspitze wirkt prophylaktisch. Holcim wächst mit zwei verschiedenen Tempi: mit einem in den reifen und einem in den aufstrebenden Märkten. So leidet Europa unter der Schuldenkrise, Nordamerika spürt noch immer den Immobiliencrash.

In Asien und Lateinamerika hingegen geht die Post ab. Das führt nicht selten zu hitzigen Debatten. Akermann: «Innerhalb des Konzerns findet eine harte Diskussion über die Allokation der Mittel statt.» Hält Finanzchef Thomas Aebischer die Kasse in Oerlikon verschlossen, stösst das in Mumbai nicht immer auf Verständnis.

Fontanas Manko: Er ist kein grosser Redner. «In der Kommunikation mit Investoren ist er schwach», sagt ein Analyst, der Fontana von seiner Zeit bei Aperam kennt. Der designierte Holcim-Chef sei ein operativer Manager, aber kein CEO. «Fontana ist auf Kostenreduktion und Gewinnmaximierung fokussiert. Als CEO muss er aber auch kommunizieren können.» Holcim ist eine Nummer grös­ser als Aperam, ein Standardwert im SMI – mit mächtigen Aktionären.

Thomas Schmidheiny ist mit seinem Paket von 20,1 Prozent der grösste Aktionär. Der griechisch-russische Milliardär Filaret Galtschew hält über seine Zürcher Eurocement Holding 10,1 Prozent. Im September hat er seine Beteiligung um 3,6 Prozentpunkte aufgestockt. Aber es ist weder eine Zusammenarbeit geplant, noch wird ein Verwaltungsratssitz gefordert. «Die Beteiligung dient bloss der Diversifikation und ist ein reines Finanzinvestment», wiederholt Thierry Sauvaire, Galtschews Vertreter in der Schweiz.

Dass Schmidheiny umgehend seinen Anteil um gut zwei Prozentpunkte ausbaute, ist indes ein starkes Statement und hält die Gerüchteküche am Brodeln. Ein Holcim-Verwaltungsrat äussert sich besorgt: «Das kann nicht nur ein finanzielles Engagement sein. Eurocement hat mit Sicherheit Interesse, ihre Gruppe in Holcim hineinzumergen.»

Hintergrund: Eurocement ist die Nummer eins in Russland, aber global ein No-Name. Das Geschäft zu globalisieren, ist kostenintensiv und langwierig. «Der einzige Weg zu wachsen, ist über Fusionen und Übernahmen», sagt der VR. Mit den russischen Oligarchen Alexander Nesis und Suleiman Kerimow hat Galtschew vermögende Freunde. Die drei haben im Sommer 2010 die 53-Prozent-Beteiligung von Milliardär Dmitry Rybolovlev am grössten russischen Düngerkonzern Uralkali für geschätzte 5,3 Milliarden Dollar gekauft.

Offiziell will Holcim nichts von einer Zusammenarbeit in Russland wissen. Akermann: «Eurocement hat einen massiven Kapitalbedarf, die Anlagen sind nicht auf unserem Stand. Ein Ausbau in Russland ist nicht notwendig.»

Solide Bilanz. Darum muss sich Fontana nicht kümmern, das bleibt dem Verwaltungsrat vorbehalten. Er hat genug mit dem Tagesgeschäft zu tun. Akermann hinterlässt ihm eine solide Bilanz, weil er zu teure Übernahmen vermied und die Fixkosten um über eine Milliarde reduziert hat. Der Spielraum zur Optimierung ist für Kostenmanager Fontana dennoch klein. Seit einigen Jahren verdient Holcim die Kosten des eingesetzten Kapitals kaum noch.

Wenn das Geschäft nicht anzieht, drohen Abschreiber. Akermann: «Wir haben verschiedene Anlagen temporär stillgelegt. Weitere Abschreiber sind derzeit nicht in Sicht.» Fontana ist ein zurückhaltender Charakter, doch den wunden Punkt sehe er sofort, sagt ein Topmanager bei Aperam. Erstmals zeigen kann er das am 29. Februar.


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