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Axa-Chef Buberl: Ein Sieg Le Pens wäre ein Desaster

Als neuer Axa-Chef ist Thomas Buberl der grösste Aufsteiger der europäischen Konzernszene. Der Manager über die Wahlen in Frankreich, den speziellen Auswahlprozess und die Pläne für Axa Winterthur.

Interview vonDirk Schütz
21.04.2017
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Axa Thomas Buberl

Ein regnerischer Morgen in Köln. Die Angestellten strömen auf den Campus des Versicherers Axa am Rande der Stadt, mehr als 5000 Menschen sind hier beschäftigt. Thomas Buberl war vier Jahre ihr Chef, jetzt kommt er aus Paris an seine alte Arbeitsstätte zurück. «Wir sind sehr stolz, dass er Chef des Gesamtkonzerns geworden ist», raunt ein Mitarbeiter. Buberl, gerade 44 geworden, ist erst der dritte Axa-Chef – und will es bis zur Pensionierung bleiben.

«Unternehmenschefs müssen sich in die politische Debatte einmischen», gab Ihnen Ihr Vorgänger Henri de Castries auf den Weg. Also: Wer gewinnt die französischen Wahlen?
Thomas Buberl*: Jeder Tag bringt neue Wendungen. Da eine Prognose zu wagen, ist extrem leichtsinnig.

Trotzdem …
Emmanuel Macron hat sich sehr gut entwickelt, weil er die Leute mit einer neuen Vision anspricht. Er hat jetzt auch Inhalte geliefert, welche die Probleme des Landes angehen: Arbeitslosigkeit, Verschuldung, fehlende Modernisierung.

François Fillon?
Er ist natürlich von dieser Affäre um die Zahlungen an seine Familie stark belastet. Das Positive ist jedoch, dass er mit einer enormen Widerstandskraft durch diese Krise gegangen ist. Sich mit diesem Druck vor die Nation zu stellen, braucht Kraft. Er hat jetzt den Support seiner Partei, und weil kein überzeugender alternativer Kandidat zur Verfügung stand, war ein Rücktritt kein Ausweg. Er hat am meisten Erfahrung, und er wäre wahrscheinlich der Einzige, der nachher mit einer parlamentarischen Mehrheit regieren könnte. Und er ist ein guter Debattierer – bei den Vorwahlen war er klar der Beste.

Ihr Vorgänger ist ein enger Wegbegleiter Fillons und gilt im Fall seines Wahlsiegs als Premierminister-Kandidat.
Gerüchte gibt es viele. Wichtig ist: Die Wirtschaftsagenden Macrons und Fillons sind in mehreren Punkten ziemlich ähnlich. Beide wären gut für Frankreich.

Anders als Marine Le Pen.
Wenn sie gewählt wird und das umsetzt, was sie angekündigt hat, wäre es ein Desaster. Der Austritt aus der EU wäre eine grosse Niederlage für Frankreich. Die deutsch-französische Achse ist zentral für Europa. Wir müssen im grösseren Kontext denken: Die USA haben eine eigene Agenda, China hat eine eigene Agenda. Je schwächer Europa wird, desto schwächer werden wir insgesamt.

Die EU wankt.
Deshalb hoffe ich, dass die Regierungschefs in Frankreich und Deutschland sich zusammenraufen und überlegen: Was ist der neue Narrativ über Europa? Jetzt ist da eine grosse Leere. Wie kann es sein, dass ein Martin Schulz mit einer emotionalen Kampagne in Deutschland so schnell so viel Zuspruch gewinnt? Die Bürger vermissen die Vision zu Europa. Zu sagen, dass es keinen Krieg mehr gibt, reicht nicht mehr. Nach den Wahlen in Deutschland im September müssen die Regierungschefs eine neue Erzählung erfinden, federführend mit dem Rest von Europa. Wenn sie das nicht schaffen, haben wir ein Problem.

Kann Le Pen gewinnen?
Unter normalen Umständen wird sie stark in der ersten Runde sein, aber nicht gewinnen.

Reden Sie mit Henri de Castries noch über Politik?
Wir tauschen uns regelmässig aus. Aber ich will mich nur dort beteiligen, wo ich einen Beitrag liefern kann.

Sein wichtigster Anruf kam am 21. März letzten Jahres – um 12.19 Uhr.
Ja, ich war mit meinem Sohn in Zürich am Fussballspielen. Henri sagte mir: «C'est toi.»

Wie überrascht waren Sie?
Sehr.

Ist die Berufung eines Deutschen an die Spitze des mächtigsten französischen Finanzkonzerns eine Kampfansage des international geprägten de Castries an das verkrustete französische Establishment?
Der Prozess hat drei Jahre gedauert. Sieben interne Kandidaten haben begonnen. Henri hat sich erst zum Schluss geäussert. Der Verwaltungsrat wollte eine langfristige Lösung. Axa hat nicht alle fünf Jahre ihre Chefs gewechselt, ich bin erst der dritte in vierzig Jahren. Der Gründer Claude Bébéar baute einen kleinen Versicherungsverein in Westfrankreich zum grössten Versicherer der Welt auf. Henri de Castries formte das Portfolio zu einem integrierten globalen Finanzkonzern. Der Verwaltungsrat hat sich gefragt: Wer führt das fort und transformiert es gleichzeitig?

Wie sahen Sie Ihre Chancen?
Am Anfang habe ich mich als Kandidat sieben von sieben gefühlt, als Nichtfranzose, als Jüngster und als Konzernleitungsmitglied mit der kürzesten Zugehörigkeit. Ich habe mir gesagt: Ich habe keine Chance, aber ich werde den Prozess nutzen, um mich selbst zu entdecken und zu entwickeln. Am Ende des Tages hat der Verwaltungsrat genau darauf geachtet: Wer nutzt den Prozess, um sich selbst neu zu erfinden?

Sie mussten sogar ein Buch schreiben.
Zuerst musste ich durch einen harten Headhunter-Prozess, dann gab es Interviews mit Verwaltungs- räten und dann das Buch. Es waren drei Themen: Wer bist du? Was ist deine Vision für Axa? Wie setzt du sie um?

Wie dick war das Buch?
60 Seiten. Die erste Version habe ich zerrissen und nochmals vollständig neu geschrieben. Bis zur zweiten Version hat es fast ein Jahr gedauert.

Liegt das Buch als neue Axa-Bibel im Konzernsafe?
Das nicht, aber nur wenige Leute haben es gesehen. Dabei bleibt es.

«Der ist noch besser als ich», stellte Sie de Castries bei der Präsentation vor – ein Ritterschlag vom Übervater der französischen Hochfinanz.
Die Fussstapfen sind gross. Mein Ziel ist, meine Vorgaben zu erreichen. Bislang klappt das: Der Deckungsgrad mit dem Buch liegt noch bei 90 Prozent.

Für Frankreich war Ihre Wahl ein Schock – ein Ausländer an der Spitze des mächtigsten Finanzkonzerns, und dann noch ein Deutscher.
Die französischen CEOs sind fast alle durch dieselben Schulen gegangen. Sie stammen entweder von der ENA oder von Mines ParisTech. Da bin ich ein Fremdling. Das war in der Tat am Anfang ein Schock. Doch dann kamen die Fragen: Wie habt ihr das gemacht? Heute überwiegt die Neugierde.

Ihr Gegenkandidat war der Axa-Frankreich-Chef Nicolas Moreau. Er wechselte kurz nach Ihrer Kür zur Deutschen Bank.
Er wäre sicher die traditionellere Wahl gewesen.

Drei Monate später haben Sie die neue Strategie präsentiert, obwohl de Castries noch Chef war.
Henri kam am 22. März zu mir und sagte: It's all yours. Ich stehe dir noch zur Verfügung als Coach. Wir sind jeden Tag alles durchgegangen. Zusammen sind wir unter anderem auch in die USA geflogen, jeder hat vier Bücher mitgenommen, zwei für den Hinflug, zwei für den Rückflug. Wir haben alle Bücher ungelesen zurückgenommen, weil wir zweimal acht Stunden ununterbrochen geredet haben.

Hängen geblieben ist vor allem das derzeitige Mantra aller Versicherungen: Kostensenkungen im Quadrat. 2,1 Milliarden Euro wollen Sie in den nächsten fünf Jahren sparen.
Das greift zu kurz. Natürlich müssen wir sparen. Doch die Strategie ist zweiteilig: Wir wollen auch wachsen.

Aber erst mal sparen. Ihr Leitsatz lautet: «Die Zitrone muss immer gepresst werden.»
Wir sind als Industrie zu teuer. Früher wurden wir von den hohen Zinsen verwöhnt. Als ich angefangen habe, lagen sie bei vier, fünf Prozent. Unser Kerngeschäft war einfach: gute Risiken schreiben und die Gelder attraktiv anlegen. Doch hohe Margen verwöhnen. Unsere Systeme sind noch immer papierbasiert und zu alt. Jetzt müssen wir uns anstrengen. Wenn man sich nicht winterfest gemacht hat, wird das Zinsniveau für einige zum Problem.

Kommt die Zinswende?
Bis die Zinserhöhungen in den USA durchschlagen, wird es lange dauern. Heute brauchen die Bürger das Doppelte an Kapital, um 1000 Euro Rente zu erhalten, als noch vor zehn Jahren. Wir fahren auf eine grosse Krise in der Altersvorsorge zu, wenn das Zinsniveau nicht steigt.

Wann steigen die Zinsen in der Schweiz, Deutschland und Frankreich?
In den nächsten fünf Jahren, aber nur langsam.

Wie wollen Sie wachsen?
Wir müssen das Geschäftsmodell auf neue Beine stellen. Unsere Kundenzufriedenheit ist nicht die beste. Unzufrieden sind vor allem die Kunden ohne Schaden. Sie bekommen zu Jahresbeginn eine Rechnung. Dann verhalten sie sich extrem risikoavers und bauen keinen Unfall, und als Dank gibt es eine Rechnung im nächsten Jahr, die meistens höher ist. Das reicht einfach nicht mehr. Für unsere Kunden müssen wir vom Payer zum Partner werden.

Sie haben mit 107 Millionen so viele Kunden wie kein anderer Versicherer. Wie wollen Sie das schaffen?
Durch die Digitalisierung. Viele in meiner Branche haben noch nicht verstanden, was Digitalisierung bedeutet. Wenn ich Papier durch den Bildschirm ersetze, habe ich noch nichts erreicht. Für mich ist Digitalisierung Mittel zum Zweck: Ich will damit den Endkunden erreichen und mit ihm eine dauerhafte Beziehung aufbauen.

Wie?
Nehmen wir ein Beispiel von Axa Deutschland. Hier haben wir in einem Labor eine neue App entwickelt: Frauen können sich über das Axa-Produkt WayGuard mit einer Leitstelle verbinden und werden so im Dunkeln sicher zum Auto begleitet. Im Notfall wird sofort die Verbindung zur Polizei hergestellt.

Mit derartigen Produkten schaffen Sie sich aber ganz neue Konkurrenten.
Ja, deswegen sind unsere neuen Wettbewerber auch Plattformen wie Google oder Facebook. Im Verhältnis zwischen Produzent und Endkunden geniessen sie viel mehr Vertrauen als etablierte Player wie wir.

Im Markt gilt die italienische Versicherung Generali als Verkaufskandidat. Interessiert?
Auf keinen Fall.

Und Ihr ehemaliger Arbeitgeber «Zürich»?
Auch sie will ich nicht übernehmen. Wir sind gross genug. Ich brauche keine «Zürich», ich brauche keine Generali. Viele Gesellschaften sind nur in zwei, drei Märkten gross. Wir sind in acht bis zehn Märkten unter den Top-Playern. Jetzt geht es darum, dass wir die Kunden besser erreichen.

Da freuen sich die Agenten aber gar nicht: Sie sind bisher der Kontaktpunkt zum Kunden. Sie wurden schon als ihr grosser Feind beschimpft.
Das ist Unsinn. Der Versicherungsvertreter ist für mich zentral in der Kundenbeziehung. Aber die Rolle ändert sich. Er steht nicht mehr im Mittelpunkt, sondern ist Teil einer grösseren Beziehung zwischen Axa und dem Kunden.

Sie greifen bei der «Winterthur» durch, sind dort jetzt auch VR-Präsident. Das war de Castries nicht.
Durchgreifen muss ich bei der Axa Winterthur nicht, wir sind in der Schweiz sehr erfolgreich. Es ist mir aber wichtig, den Kontakt zu den Ländern zu behalten. Deshalb bin ich Präsident von verschiedenen Verwaltungsräten, neben der Schweiz in Deutschland und den USA.

Vom Sparprogramm ist bei der «Winterthur» noch wenig zu sehen. Im letzten Jahr wurde das Personal sogar aufgestockt.
Nur im Aussendienst. Der Schweizer Markt ist für uns sehr attraktiv. Dort wollen wir wachsen, deshalb investieren wir auch. Spareffekte gibt es vor allem in der Administration.

Ist da genug passiert?
Wir haben den Plan heruntergebrochen auf die Länder, auch in der Schweiz bis 2020. Die Schweiz liegt voll im Plan.

Wie lange bleibt der Name Winterthur noch?
Ich habe nach der Übernahme 2006 das Rebranding verantwortet. Die grosse Umstellung war der Farbwechsel von Orange auf Blau. Heute ist der Name Axa etabliert. Wenn wir den Zusatz «Winterthur» wegfallen liessen, würde sich keiner beschweren.

Warum machen Sie es denn nicht?
Wenn wir alle Signaturen herunterreissen, mag das zwar der reinen Lehre entsprechen. Aber es würde Geld kosten, das die Kunden bezahlen müssten.

Wie oft kommen Sie in die Schweiz?
Wir haben bis letzten September am rechten Zürichseeufer gewohnt. Beim Abschied haben wir einfach unser Haus behalten, abgeschlossen und in Paris ein neues Leben begonnen. Ich bin mit meiner Familie noch häufig in der Schweiz. Für mich ist sie noch immer das beste Land der Welt.

* Thomas Buberl steht als Präsident von Axa Winterthur auch der grössten Versicherung der Schweiz vor. Das ist eine Art Heimkehr: 2005 war der 44-jährige Deutsche schon für die «Winterthur» tätig, 2006 wurde diese an Axa verkauft. Er studierte Betriebswirtschaft in Koblenz und Lancaster, promovierte an der HSG und arbeitete fünf Jahre bei BCG. Von 2008 bis 2012 war er Schweiz-Chef der «Zürich», dann vier Jahre CEO Axa Deutschland. Seit September ist Buberl Chef von Axa. Er lebt mit Frau und zwei Kindern in Paris. Das Haus in Zürich hat er behalten.


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