Catherine Mühlemann: Bitte nachdenken

Konventionelles ­Management ist heute wirkungslos. ­Gefragt sind strategische Agilität, neuartige ­Ansätze und Unternehmer, die mittels Fragen führen.

Text: Catherine Mühlemann

Managerinnen und Manager sind einer wachsenden Komplexität ausgesetzt. Das provoziert Stress. Es traut sich aber niemand, das laut zu sagen. Gegenwärtig gibt es insbesondere fünf Entwicklungen, welche die Zukunft nachhaltig prägen.

Erstens der rasante technologische Fortschritt: Die Zukunft gehört dem Internet.

Zweitens die demografische Umwälzung. Die Internetgeneration wird erwachsen, tritt ins Erwerbs­leben ein und übernimmt das Zepter. Gleichzeitig überaltert die Gesellschaft. Fitte «Best Ager» sehen sich mit einer jungen Managergilde konfrontiert, die zum Teil gänzlich neue Ansätze vertritt.

Drittens die soziale Veränderung. Das wirklich Revolutionäre am Internet ist die Möglichkeit, zu jedem Zeitpunkt von fast jedem Punkt der Erde aus mit anderen Menschen zu kommunizieren, Informationen abzurufen oder zu verbreiten. Wer von diesem Prozess ausgeschlossen ist, läuft Gefahr, den Anschluss an künftige Entwicklungen zu verpassen. Folgen davon sind eine sich öffnende Wissensschere und eine zunehmende Kluft zwischen Arm und Reich.

Viertens die Globalisierung. Die Welt ist ein globales Dorf. Unternehmen agieren global, suchen auf ­allen Kontinenten nach neuen Wachstumsmärkten.

Fünftens die organisatorische Anpassung. Wie organisieren sich Unternehmen künftig, damit sie in einer sich immer schneller verändernden Welt innovativ und wettbewerbsfähig bleiben und weiter Wert schaffen? Insbesondere mit dieser Frage müssen sich Unternehmen heute beschäftigen.

Die Welt ist komplex geworden. So komplex, dass es keinen besten Ansatz mehr gibt. Wir müssen dazulernen. Wir müssen uns eingestehen, dass wir nicht mehr alles wissen. Erst dann kann eine produktive Transformation einsetzen.
Das Management von Komplexität erfordert Menschen, die Wege jenseits des konventionellen Denkens betreten. Entscheidungen sind selten exakte Wiederholungen früherer Entscheidungen, da sich die Situation immer wieder ändert. Komplexe Systeme funktionieren nicht linear, sondern durch Offenheit und Feedback. Zuhören zählt mehr als zentralistisches Führen. In komplexen Systemen zählen die Meinungen und die Entscheidungen von vielen.

Innovation geht von der Peripherie aus. Stark hierarchische Firmen laufen Gefahr, solche Innovationen nicht zu erkennen. Kein CEO ist allmächtig. Von keinem einzelnen Mitarbeiter kann verlangt werden, dass er allein die Innovation des Unternehmens sichert. Wenn sich aber viele Mitarbeiter Gedanken machen, welche neuen Produkte oder Dienstleistungen man entwickeln sollte, und wenn man die Konsumenten fragt, was sie sich wünschen oder wie man Dinge verbessern könnte, dann ist die Chance deutlich grösser, auch in Zukunft erfolgreich auf dem Markt zu agieren. «Open Source», «Social Networking» oder «Schwarmintelligenz» sind Begriffe für neue Wege und Organisationsformen, die Unternehmen helfen, innovativ zu sein.

In einer komplexen Welt brauchen wir strategische Agilität, neuartige Ansätze, verschiedene Hand­lungsoptionen. Ein CEO muss auf der einen Seite den kreativen Rahmen bereiten. Auf der anderen Seite muss er sicherstellen, dass Mitarbeitende auftauchende Chancen schnell erkennen und sofort nutzen.

Gute Strategen denken viel über Innovation nach. Über neue Technologien, Erfindungen, neue Produkte, Marken, darüber, wie man Firmen führt, über Organisation also. Gute Unternehmer stellen Fragen. Sokrates führte in den Strassen Athens Gespräche. Sich dieses Bild vor Augen zu halten zusammen mit der Weisheit «Ich weiss, dass ich nichts weiss», könnte ein erster Schritt sein, um Veränderungen herbeizuführen.